Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Nie dzielmy ludzi na dobrych i złych

Ocena użytkowników: 1 / 5

Gwiazdka aktywnaGwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywna

Psychologowie społeczni zgodni są co do poglądu, że każde działanie człowieka służy zaspokojeniu jakichś jego potrzeb. Z kolei potrzeby dzielimy na dwie grupy: potrzeby korzyści i potrzeby wartości. Korzyści służą biologicznemu przeżyciu, wartości zaś temu, aby nasze życie miało sens, aby warto było żyć, abyśmy mieli szacunek sami do siebie. Jednakże, dążąc do pozyskania korzyści i osiągnięcia wartości, często stajemy w tzw. sytuacji pokusy polegającej na konieczności dokonania wyboru pomiędzy jednymi a drugimi. Oto dwa przykłady takich sytuacji.

W sklepie u zegarmistrza oglądamy piękny zegarek, a sprzedawca właśnie oddalił się na zaplecze. Nie ukradniemy jednak tego zegarka, gdyż strata po stronie wartości byłaby większa niż zysk po stronie korzyści. Sytuacja pokusy, która właśnie powstała — korzyść czy wartość — została bez chwili wahania rozstrzygnięta na rzecz wartości. Nie mamy zegarka, ale nadal mamy szacunek do siebie.

A teraz przypuśćmy, że ten sam zegarek leży w piasku na dzikiej i pustej plaży. On oczywiście jest czyjś, ale gdzie szukać właściciela? Można by dać ogłoszenie w lokalnej gazecie, ale kto będzie szukał w gazecie wiadomości o zegarku zgubionym na dzikiej plaży? Bierzemy więc ten zegarek, choć oczywiście jedynie „na razie”. Przecież nie zostawimy go w piasku na plaży — gdyby znalazł go ktoś inny, pewnie przywłaszczyłby go bez skrupułów. Jak się dalej potoczy ta historia, zależy w dużym stopniu od tego, w jakiej mierze dojdzie do — jak to nazywa profesor Marek Kosewski — społecznego uzgadniania usprawiedliwień. Jeżeli społeczność, z którą jesteśmy kulturowo związani, powie „daj sobie spokój z szukaniem właściciela; facet, który nosi taki zegarek, więcej gubi przez dziurę w kieszeni, niż ty zarabiasz przez rok!”, to może uznamy, że koszt wartości nie przekroczy pozyskanej korzyści. Jeżeli jednak powiedzą „nie możesz przywłaszczyć sobie cudzej własności; szukaj właściciela wszystkimi sposobami, a jeżeli go nie znajdziesz, oddaj zegarek na cel dobroczynny”, to pewnie tak właśnie postąpimy.

O tym zjawisku tak pisze Marek Kosewski w książce „Wartość, godność i władza”: Prywatna teoria tworzona przez każdego z nas na codzienny użytek dzieli ludzi na uczciwych i nieuczciwych, porządnych i łajdaków i twierdzi, że tego, kto ceni powszechnie uznane wartości moralne, można poznać po jego czynach. To błąd. Człowiek nie jest, lecz bywa porządny: bywa dobrym lub złym ojcem, czasami kłamie, a czasami mówi prawdę, wierzący i praktykujący od czasu do czasu grzeszą. Świat społeczny składa się wyłącznie z takich właśnie ludzi, którzy bywają „porządni” i „nieporządni”..

Pamiętajmy o tej tezie, ilekroć będziemy chcieli określić kogokolwiek mianem człowieka pozbawionego wartości i godności, gdyż — poza patologiami — nie ma takich ludzi. Każdy człowiek ma biologicznie wrodzone poczucie godności własnej opartej na wartościach. Każdy, jeżeli z wartości rezygnuje, musi to jakoś uzasadnić. Jeżeli okradamy kogoś, to dla wyrównania naszych krzywd, jeżeli zdradzamy, to dlatego, że on nas zdradził pierwszy. Oto jak piszą o tym E. Aronson i G. Wieczorkowska w książce „Kontrola naszych myśli i uczyć”: Jedną z najbardziej fascynujących cech nas samych jako istot społecznych jest nasza wzruszająca potrzeba uważania się za ludzi dobrych i rozsądnych i to, jak często potrzeba ta skłania nas do działań, które nie są ani dobre, ani rozsądne.

Współzawodnictwo czy współpraca?

Ocena użytkowników: 1 / 5

Gwiazdka aktywnaGwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywna

Tekst był opublikowany 5 czerwca 2014 roku w "Media Planet — Wyzwania" niezależnym dodatu tematycznym dystrybuowany wraz z Rzeczpospolitą

W 2008 roku brałem udział w międzynarodowym kongresie HR (kadry) w Warszawie. Jeden z wykładów nosił tytuł (w przekładzie na język polski): "Zarządzanie wiedzą — dlaczego to nie może się udać". Wykładowca szczegółowo omawiał zjawisko konkurencji pomiędzy pracownikami, wskazując, że uniemożliwia ono wszelką współpracę, a więc też i przekazywanie sobie wiedzy i doświadczenia. Co mnie jednak szczególnie zdziwiło, uważał on taką sytuację za całkowicie naturalną, a właściwie za nieuniknioną. Wywodził stąd wniosek, że wszelka próba zarządzania wiedzą musi się zakończyć porażką. Jakoś nie przyszło mu do głowy, że współzawodnictwo można zastąpić współpracą.

Większość z nas uczono od dziecka, że współzawodnictwo buduje. Oczywiście — „szlachetne współzawodnictwo”. Ta nauka zaczyna się już w przedszkolu. Kto pierwszy skończy mleczną zupkę, kto namaluje najładniejszy obrazek... Potem szkoła i znowu — kto jest najlepszym uczniem, która klasa najlepsza... I tak do późnej starości.

Zwyczaj ubiegania się o palmę pierwszeństwa jest w nas zakorzeniony od pokoleń. Przeniknął też do zarządzania zespołami ludzkimi w przedsiębiorstwach, szkołach, wojsku, organizacjach społecznych, w polityce. Wszyscy bez przerwy ścigamy się w jakichś zawodach — niestety jakże często kierując się zasadą: „niech ja stracę, byle on nie zyskał”.

Opowiadał mi kiedyś zaprzyjaźniony przedsiębiorca, któremu leży na sercu tworzenie harmonii i atmosfery współpracy w swojej firmie, że zaproponował zrównanie wynagrodzeń pracowników jednego z wysokich kierowniczych szczebli. Wszyscy otrzymaliby niewielką podwyżkę, ale większą ci, którzy dotychczas zarabiali mniej. Po regulacji wszyscy zarabialiby tyle samo. Ta propozycja spotkała się ze sprzeciwem osób, które zarabiały więcej. Różnica w wynagrodzeniach jest dla „lepszego” źródłem satysfakcji, z której nie chce zrezygnować. Woli zrezygnować z podwyżki.

Jeżeli dziwimy się temu przykładowi, to rozejrzyjmy się wokół siebie. Przecież obowiązuje zasada, że abym ja czuł się lepiej, ktoś musi czuć się gorzej. Że abym ja wygrał, ktoś musi przegrać.

Firma X ma sieć punktów sprzedaży w całym kraju. Dyrektor handlowy tej firmy, którego wynagrodzenie zależy oczywiście od poziomu sprzedaży w całej sieci, postanowił zmobilizować swoich sprzedawców do lepszego działania. Ogłosił zatem konkurs „Kto sprzeda więcej”. Dla zwycięzców przewidziano dużą pulę nagród.

Natychmiastowym rezultatem konkursu było pogorszenie współpracy pomiędzy sprzedawcami. Nikt nie będzie pomagał konkurentowi. Gdy do mnie przyjdzie klient po towar, którego akurat nie mam w magazynie, nie wyślę go do kolegi, bo to obniżyłoby moje szanse na zwycięstwo. Nie będę też dzielić się z kolegami moją wiedzą o rynku, moim doświadczeniem w prowadzeniu negocjacji. Nie będę wspierał młodych i niedoświadczonych sprzedawców moją radą. Nie będę też dbał o budowanie dobrych i trwałych relacji z klientem. Ważne jest, aby dziś sprzedać, a jutro choćby potop.

Współczesna wiedza o zarządzaniu bardzo silnie eksponuje tezę, że podstawą sukcesu każdego zespołu, a w tym każdej jednostki będącej członkiem zespołu, jest współpraca. Wiadomo też, że współzawodnictwo nie stymuluje współpracy, ale ją niszczy. Współczesny psycholog amerykański Alfie Kohn poświęcił temu zagadnieniu swoją książkę "Punished by Rewards" (Karani nagrodami). Niestety z wielkim trudem przychodzi wdrażanie idei współpracy we współzawodniczącej społeczności. Jest to bez wątpienia jedno z najtrudniejszych wyzwań każdego menedżera. Wymaga przezwyciężenia wielu psychicznych barier — zarówno własnych, jak i swoich podopiecznych.

Tymczasem już w pierwszej połowie XX wieku Henry Ford, którego trudno posądzać o brak zmysłu praktycznego, wśród swoich czterech zasad zarządzania umieścił rezygnację ze współzawodnictwa, którą opisał w sposób następujący:

Ktokolwiek jest w czymś najlepszy, powinien być właśnie tym, który to będzie robił. Przestępstwem jest odbieranie drugiemu jego roli — przestępstwem, gdyż wtedy dla osobistego interesu pogarszamy czyjeś szanse, rządzimy siłą, a nie rozumem.

Słyszę niekiedy argument, że „moi pracownicy lubią współzawodnictwo, bo wtedy coś się dzieje”. To prawda. W firmie, w której panuje rutyna, a praca jest monotonna i nie dostarcza pozytywnych wyzwań, współzawodnictwo uwalnia adrenalinę. Stąd jednak wcale nie wynika, że podnosi ono skuteczność działania zespołu. Przecież nie wszystko, co bywa lubiane, przynosi pożytek. Przykładów wokół nas jest aż nadto. Jeżeli jednak pracownicy firmy w tak desperacki sposób poszukują podniet, które uczynią ich pracę odrobinę ciekawszą, to trzeba się nad tym głęboko zastanowić. Bo wypalenie w pracy to najpoważniejszy wróg jakości, wydajności i innowacyjności. To śmiertelna choroba firmy. Szkoda, że tak mało firm zdaje sobie z tego sprawę.

Staropolska recepta na barszcz zaczyna się od słów: „Weź cały ocet, jaki masz w domu, i wylej go do stawu”. Menedżer, który pragnie kształtować w swoim zespole stosunki życzliwości, otwartości i współpracy, powinien rozpocząć od usunięcia z niego źródeł niechęci, poczucia krzywdy i zawiści. Te uczucia kreuje w pierwszym rzędzie porównywanie między sobą pracowników i zespołów, a więc współzawodnictwo.

Kilka ważnych tez:

  • Największą przeszkodą w budowaniu współpracy jest współzawodnictwo. To nieprawda, że współzawodnictwo zachęca ludzi by byli coraz lepsi. Przecież żeby wygrać, wcale nie trzeba być bardzo dobrym. Trzeba być tylko lepszym od innych, czyli inni muszą być gorsi od nas. Parę osób wyciągnęło już z tego praktyczne wnioski. Tak właśnie powstaje wyścig szczurów.
  • Dlaczego mówimy o wyścigu szczurów, a nie psów lub zajęcy? Bo szczury ścigają się tak, że te biegnące na końcu eliminują biegnące przed nimi gryząc je w tylne łapy. W rezultacie na metę docierają te, którzy zaczynały ostatnie.
  • Wielu znawców współczesnych metod zarządzania (np. Peter Drucker) uważa, że świat wchodzi w epokę gospodarki wiedzy. Wielu też mówi o firmach wiedzy, gdzie wiedza jest jednym z zasobów, którym trzeba zarządzać. Peter M. Senge uważa, że dziś wygrywają te firmy, które potrafią się szybciej uczyć, w których pracownicy dzielą się i wymieniają wiedzą. A więc współpracują.
  • Tendencja do przesuwania się modelu zarządzania od współzawodnictwa do współpracy jest związana z jednej strony z rosnącą wiedzą przełożonych w zakresie zarządzania pracą zespołową, a z drugiej — z rosnącym poziomem wykształcenia pracowników zarówno ogólnego, jak i zawodowego w rozwiniętych społeczeństwach.
  • Istnieją firmy, w których osiągnięto takie mistrzostwo we współpracy, że wydawanie poleceń i kontrola ich wykonania stały się całkowicie niepotrzebne. Przykładem może być Mornig Star — największa amerykańska firma przetwórstwa pomidorów. Ma 25 proc. amerykańskiego rynku i dwucyfrowy wzrost z roku do roku przy wzroście branży na poziomie 1 proc. W tej firmie nikt nikomu nie wydaje poleceń, a cała synchronizacja pracy dokonuje się dzięki bilateralnym kontaktom (współpracy!) pomiędzy stanowiskami pracy i oddziałami firmy połączonymi relacją dostawca-odbiorca.
  • Aby współpraca w firmie była możliwa, nie wystarczy eliminacja współzawodnictwa. Trzeba jeszcze stworzyć warunki do współpracy. Ludzie muszą mieć do siebie zaufanie i umieć się komunikować. A to nie jest łatwe. Zaufania nie można zadekretować. Je trzeba zdobyć, a to może potrwać. Dobra komunikacja też nie polega na tym, że każdemu komunikujemy na czas to, co powinien wiedzieć. To oczywiście ważne, ale też stosunkowo łatwe. Znacznie trudniejsza jest komunikacja w sytuacjach emocjonalnie trudnych. Zamiana firmy współzawodniczącej we współpracującą to poważna i niełatwa do przeprowadzenia przemiana społeczna.

Więcej w mojej książce Moja książka "Doktryna jakości"

 

Dysonans godnościowy

Ocena użytkowników: 1 / 5

Gwiazdka aktywnaGwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywna

Psychologowie społeczni zgodni są co do poglądu, że każde działanie człowieka służy zaspokojeniu jakichś jego potrzeb. Z kolei potrzeby dzielimy na dwie grupy: potrzeby korzyści i potrzeby wartości (patrz Korzyści i wartości). Korzyści służą biologicznemu przeżyciu, wartości zaś temu, aby nasze życie miało sens, aby warto było żyć, abyśmy mieli szacunek sami do siebie. Dążąc do pozyskania korzyści i osiągnięcia wartości, często stajemy jednak w tzw. sytuacji pokusy polegającej na konieczności dokonania wyboru pomiędzy jednymi a drugimi. Oto dwa przykłady takich sytuacji.

W sklepie u zegarmistrza oglądamy piękny zegarek, a sprzedawca właśnie oddalił się na zaplecze. Nie ukradniemy jednak tego zegarka, gdyż strata po stronie wartości byłaby większa niż zysk po stronie korzyści. Sytuacja pokusy, która właśnie powstała — korzyść czy wartość — została bez chwili wahania rozstrzygnięta na rzecz wartości. Nie mamy zegarka, ale nadal mamy szacunek do siebie.

A teraz przypuśćmy, że ten sam zegarek leży w piasku na dzikiej i pustej plaży. On oczywiście jest czyjś, ale gdzie szukać właściciela? Można by dać ogłoszenie w lokalnej gazecie, ale kto będzie szukał w gazecie wiadomości o zegarku zgubionym na dzikiej plaży? Bierzemy więc ten zegarek, choć oczywiście jedynie „na razie”. Przecież nie zostawimy go w piasku na plaży — gdyby znalazł go ktoś inny, pewnie przywłaszczyłby go bez skrupułów. Jak się dalej potoczy ta historia, zależy w dużym stopniu od tego, w jakiej mierze dojdzie do — jak to nazywa Marek Kosewski — społecznego uzgadniania usprawiedliwień. Jeżeli społeczność, z którą jesteśmy kulturowo związani, powie „daj sobie spokój z szukaniem właściciela; facet, który nosi taki zegarek, więcej gubi przez dziurę w kieszeni, niż ty zarabiasz przez rok!”, to może uznamy, że koszt wartości nie przekroczy pozyskanej korzyści. Jeżeli jednak powiedzą „nie możesz przywłaszczyć sobie cudzej własności; szukaj właściciela wszystkimi sposobami, a jeżeli go nie znajdziesz, oddaj zegarek na cel dobroczynny”, to pewnie tak właśnie postąpimy.

O tym zjawisku tak pisze Marek Kosewski w swojej książce (Marek Kosewski, Wartość, godność i władza, Vizja Press&IT, Warszawa 2008 ):

Prywatna teoria tworzona przez każdego z nas na codzienny użytek dzieli ludzi na uczciwych i nieuczciwych, porządnych i łajdaków i twierdzi, że tego, kto ceni powszechnie uznane wartości moralne, można poznać po jego czynach. To błąd. Człowiek nie jest, lecz bywa porządny: bywa dobrym lub złym ojcem, czasami kłamie, a czasami mówi prawdę, wierzący i praktykujący od czasu do czasu grzeszą. Świat społeczny składa się wyłącznie z takich właśnie ludzi, którzy bywają „porządni” i „nieporządni”. Cenią wartości, uwewnętrzniają je jako przymioty własnego „ja”, w ocenie otoczenia społecznego uchodzą za „ludzi wartości” i te wartości czasem naruszają. Margines patologii składający się z „ludzi nieporządnych”, nie spełniających tej definicji, pozostawmy psychiatrom, policjantom i prokuratorom.

Pamiętajmy o tej tezie, ilekroć będziemy chcieli określić kogokolwiek mianem człowieka pozbawionego wartości i godności, gdyż — poza patologiami — nie ma takich ludzi. Każdy człowiek ma biologicznie wrodzone poczucie godności własnej opartej na wartościach. Każdy, jeżeli z wartości rezygnuje, musi to jakoś uzasadnić. Jeżeli okradamy kogoś, to dla wyrównania naszych krzywd, jeżeli zdradzamy, to dlatego, że on nas zdradził pierwszy, jeżeli mówimy nieprawdę, to dlatego, że przecież wszyscy tak postępują. Nie ma człowieka, który uznałby sam przed sobą, że jest zły i niegodny. Oto jak streszczają tę prawdę E. Aronson i G. Wieczorkowska w swojej książce Kontrola naszych myśli i uczyć:

Jedną z najbardziej fascynujących cech nas samych jako istot społecznych jest nasza wzruszająca potrzeba uważania się za ludzi dobrych i rozsądnych i to, jak często potrzeba ta skłania nas do działań, które nie są ani dobre, ani rozsądne.

Zjawisko dysonansu godnościowego wskazuje nam na jeszcze jedną bardzo ważną różnicę pomiędzy korzyścią i wartością. Wybór korzyści z naruszeniem wartości zawsze powoduje uczucie psychicznego dyskomfortu, które staramy się złagodzić na drodze społecznego uzgadniania usprawiedliwień, by w jakiejś mierze odzyskać utraconą wartość. Wybór wartości kosztem korzyści nie prowadzi do takiej sytuacji. Wręcz przeciwnie — jesteśmy z siebie dumni, że dokonaliśmy właściwego wyboru. Znajdujemy się w stanie ducha nazywanym konsonansem godnościowym. Jeśli przedkładamy wartości nad korzyść, jesteśmy suwerenem, gdyż takiego wyboru nie musimy z nikim uzgadniać.

I jeszcze jedna uwaga na temat dysonansu godnościowego. Jeżeli w zespole pracowników powtarzają się sytuacje pokusy przy jednoczesnym dostarczaniu przez firmę pretekstów do uzgodnień społecznych — np. przez niegodne, nieprzyjazne, nieuczciwe odnoszenie się firmy do pracowników, kontrahentów lub klientów — to może dojść do sytuacji zwanej przez Marka Kosewskiego anomią pracowniczą. To bardzo groźna choroba firmy polegająca na powszechnym uzgodnieniu przez pracowników repertuaru dopuszczalnych niegodziwości wobec firmy. Osoby, które nie akceptują takiego uzgodnienia, są traktowane jako obce, nielojalne lub jako frajerzy i są zwykle poddawane społecznemu ostracyzmowi. Anomię firmy można porównać do stanu sepsy (rozległego zakażenia) organizmu biologicznego. W obu przypadkach wyleczenie jest możliwe, ale z pewnością nie domowymi środkami. Proces leczenia musi być prowadzony przez specjalistów, jest długotrwały i kosztowny.

Więcej na ten temat w mojej książce: Moja książka "Doktryna jakości"

Restauracja bez napiwków

Ocena użytkowników: 1 / 5

Gwiazdka aktywnaGwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywna

Jay Porter, właściciel restauracji Linkery w SanDiego (USA) — wiodącej restauracji opierającej swoją kuchnię na produktach dostarczanych bezpośrednio przez farmerów — poinformował swoich klientów, że restauracja nie przyjmuje napiwków, a w zamian za to, do każdego rachunku jest doliczany stały narzut 18% jako zapłata za usługę. W rezultacie zarówno restauracja, jak i pracujący w niej kelnerzy, zaczęli zarabiać więcej pieniędzy. Jak to możliwe?

Powszechnie sądzi się, że płacenie napiwków kelnerom na wiele zalet:

  • Klienci restauracji lubią napiwki, ponieważ dają im one poczucie, że dzięki nim są lepiej obsługiwani.
  • Kelnerzy lubią napiwki, ponieważ wyrażają one uznanie dla ich talentu. Jako kelner lepszy od swoich kolegów trzymujesz większe napiwki niż oni.
  • Właściciele restauracji lubią napiwki, gdyż to pozwala im nie płacić menadżerom za doglądanie kelnerów. Skoro klienci wyrażają uznanie za pracę kelnera w postaci napiwku, właściciel restauracji jest pewien, że kelnerzy będą pracowali jak najlepiej.

Jednakże, jak pokazuje praktyka, a także przeprowadzone na ten temat badania, wszystko to nieprawda:

  • Klienci nie uzależniają wysokości napiwku od jakości pracy kelnera. Zwykle płacą zgodnie z jakąś własną stałą zasadą, np. ustalony procent od wartości rachunku. Motywacją dla zapłacenia napiwku może też być chęć klienta do pozyskania w oczach kelnera wizerunku człowieka sukcesu, które stać na dobry napiwek, lub też ? alternatywnie ? zmniejszenie poczucia winy z powodu różnicy w poziomie zamożności swojej i kelnera.
  • Kelnerzy widząc, że wysokość napiwku nie zależy od tego, jak obsługują klienta, starają się raczej maksymalizować liczbę obsługiwanych klientów niż  jakość obsługi.
  • Kelnerzy klasyfikują klientów pod kątem gotowości do płacenia napiwków. W tym rankingu zwykle niskie miejsca zajmują kobiety, ludzie starsi, mniejszości etniczne i turyści. Te grupy klientów są więc narażone na gorszą obsługę.
  • Kelner „karany” przez klienta za złą obsługę niskim napiwkiem, zwykle zachowuje tę informację dla siebie. Klientowi może się zdawać, że wysłał do firmy jasną informację, ta jednak nie trafia do kierownictwa lokalu i nie staje się przedmiotem działań naprawczych.

Więcej na ten temat można przeczytać w artykule After I banned tipping at my restaurant, the service got better and we made more money, gdzie też można pobrać relacje z badań poświęconych napiwkom, nie tylko w restauracjach.

Bez budżetów kontraktowych

Ocena użytkowników: 1 / 5

Gwiazdka aktywnaGwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywna

Niniejszy artykuł został oparty na książce Jeremy Hope, Robin Fraser, Beyond Budgeting, Harvard Business School Press, Boston 2003. W wolnym tłumaczeniu tytuł tej książki mógłby brzmieć „Jak najdalej od budżetowania” przez co autorzy rozumieją zarządzanie firmą bez budżetów traktowanych jako kontrakt pomiędzy radą nadzorczą a zarządem, prezesem zarządu a dyrektorami, dyrektorami a kierownikami itd. Tak postawiona teza przyprawi o zawrót głowy niejednego menadżera. Bez budżetu? A jednak.

Zaraz na początku książki znajdujemy wypowiedzi trzech autorytetów, którym nie można zarzucić braku praktycznych kompetencji:

  • Budżet to narzędzie represji a nie innowacji — Bob Lutz, były prezes firmy Chrysler.
  • Budżetowanie to zło, którego należy się pozbyć — Jan Wallander, honorowy prezes Svenska Handelsbanken.
  • Budżet to zmora korporacyjnej Ameryki — Jack Welch, były prezes General Electric.

Budżet kontraktowy — który zwykle jest nazywany po prostu budżetem — to zapis obejmujący trzy elementy:

  1. oczekiwane wpływy i wydatki oraz przychody i koszty w całym okresie planowania,
  2. kamienie milowe i powiązane z nimi bonusy,
  3. działania przewidziane dla osiągnięcia kamieni milowych.

W firmach gdzie poprzestano na traktowaniu budżetu jako prognozy — a w małych rodzinnych firmach, wiem to z autopsji, dzieje się tak bardzo często — spełnia on dobrze swoją rolę. Jest zarówno busolą wyznaczającą kurs, jak i narzędziem pozwalającym na korektę kursu, gdy zawieją nieprzewidziane wiatry. Problem zaczyna się dopiero wtedy, gdy prognoza budżetowa staje się kontraktem, którego nie można zmienić pomimo zmieniających się oczekiwań i reakcji rynku.

To więc brak zaufania leży u podstaw idei budżetu kontraktowego — nie możemy ufać ludziom, bo są niekompetentni i nieuczciwi. Niestety kończy się to zawsze problemami i stratami dla firmy. Pojawiają się ścieżki obejścia prowadzące nierzadko do nieetycznych zachowań, których wiele przykładów podałem w rozdziałach od 3 do 6 Doktryny jakości. Oto lista takich zachowań wymuszanych przez budżety kontraktowe:

Jeżeli pojawiło się zagrożenie przekroczeniem kosztów, to wtedy:

  • kupujemy tańsze, choć gorsze, surowce i usługi,
  • obniżamy stany magazynów poniżej poziomu bezpieczeństwa (niech się martwi szef produkcji)
  • nie płacimy żadnych faktur (Rozdz.5.6 Doktryny jakości)

Jeżeli zanosi się na to, że wydamy mniej niż zaplanowano, dokładamy starań, by jednak pieniądze wydać; oszczędności i tak nam przepadną, a na dodatek w przyszłym roku dadzą nam mniej.

Cele sprzedażowe realizujemy zgodnie z zasadą „nie wychylać się”:

  • jeżeli plan jest zagrożony, stosujemy „dopych” (Rozdz. 5.6 Doktryny jakości)
  • jeżeli zanosi się na przekroczenie planu, ograniczamy sprzedaż, bo inaczej w przyszłym roku zwiększą nam plan.
  • O zwrot z inwestycji ROI — i podobne „wskaźniki ułamkowe" — dbamy zgodnie z zasadą, że jeżeli nie da się powiększyć licznika, to trzeba pomyśleć o zmniejszeniu mianownika.

Oczywiście nie zawsze wystąpią te wszystkie symptomy na raz, ale że wystąpią niektóre to prawie pewność.

W intencji jego twórców budżet kontraktowy miał służyć dwóm celom:

  1. zmusić (leniwego, niekompetentnego i nieuczciwego) podwładnego do realizacji zaplanowanych celów,
  2. umożliwić przełożonemu okresową kontrolę, czy podwładny postępuje prawidłowo i uczciwie.

Przełożony nie może kontrolować podwładnego śledząc i analizując wszystkie jego decyzje, gdyż potrzebny na to czas byłby porównywalny z czasem jaki podwładny poświęcił na ich podjęcie i realizację. W tej sytuacji pozostają kamienie milowe, czyli rozłożone w czasie progi, które należy osiągać. A że te progi nie zawsze dają się osiągnąć, to już problem podwładnego. Przecież dobrowolnie podpisał swój kontrakt.

Podwładny oczywiście zdaje sobie sprawę z konsekwencji podpisania kontraktu, w związku z czym podczas jego negocjacji stosuje następującą strategię:

  • Zawsze negocjuj najniższe cele i najwyższe premie.
  • Nigdy nie przedkładaj interesu klienta nad cel sprzedażowy.
  • Nigdy nie udostępniaj swoich zasobów i informacji innym zespołom. Oni są twoimi wrogami. Syndrom NTW (Nie Tu Wymyślono).
  • Żądaj więcej zasobów niż potrzebujesz — przecież wiesz, że zawsze dostaniesz mniej, niż zażądasz.
  • Nie udostępniaj przełożonym swoich przewidywań, ani żadnych innych informacji, które mogą ci pomóc w osiągnięciu twoich celów.
  • Nigdy nie decyduj się na ryzyko.

Jak powiedział Jack Welch:

Tworzenie budżetu (kontraktowego) to ćwiczenie w minimalizowaniu. Zawsze próbujesz otrzymać od ludzi jak najmniej, bo każdy negocjuje najniższe liczby.

Alternatywą dla budżetu kontraktowego jest Prognoza nawigacyjna, czyli przewidywane przychody i wydatki firmy w danym okresie czasu. Prognoza to przewidywanie, a nie zobowiązanie! To nie kontrakt, ale narzędzie służące do ustalania planów operacyjnych jednostek biznesowych i całej firmy. Posługując się żeglarską alegorią można powiedzieć, że prognoza nawigacyjna to kurs żaglowca, jaki jego kapitan wyznacza przy wyjściu z portu. Taki kurs nie zostaje wyznaczony raz na zawsze. Dwa razy na dobę ustala się aktualne położenie żaglowca i koryguje kurs, aby mimo zmiennych prądów morskich i wiatrów, żaglowiec ostatecznie dotarł do celu. 

U podstaw idei prognozy nawigacyjnej leży zaufanie do pracowników firmy. Ufamy, że wykonają swoją pracę jak najlepiej, a my, zarząd, staramy się im w tym pomagać.
Pomoc zarządu rozpoczyna się na etapie prognozowania i polega na wysłaniu w dół organizacji przewidywań dotyczących oczekiwań klientów i zachowań dostawców. Te przewidywania pochodzą z globalnych badań rynku, do których zarząd ma zwykle lepszy dostęp niż jednostki operacyjne. Z kolei „dół firmy” ma bezpośredni kontakt z klientem, co uzupełnia porcję wiedzy płynącą od zarządu.

Po otrzymaniu przewidywań dotyczących biznesowego otoczenia firmy — a więc prognoz rynkowych, koniunktury gospodarczej itp. — jednostki operacyjne wysyłają swoje prognozy w górę organizacji. Z tych lokalnych prognoz powstaje prognoza globalna, która wskazuje zarządowi, jakich może się spodziewać przychodów i kosztów. Oczywiście prognozy nie są negocjowane, bo to tylko prognozy. Z góry wiadomo, że realizacja nie będzie z nimi zgodna, bo wszystkiego nigdy nie daje się przewidzieć. Prognozy wskazują nam jednak, czy i gdzie istnieją zagrożenia i słabe miejsca, a gdzie mamy szanse na sukces. Wskazują nam też, ile pieniędzy możemy bezpiecznie wydać, a na co stanowczo nas nie stać. Ta informacja zwrotna wędruje teraz w dół organizacji. Skorygowane prognozy lokalne stają się punktem wyjścia do tworzenia planów operacyjnych. Każdy taki plan to sekwencja zadań do wykonania: nie ile sprzedamy, ale co zrobimy, aby sprzedać co najmniej tyle.

Choć plany operacyjne mogłyby nadawać się na kontrakty — wszak można oczekiwać, że planowane działania zostaną wykonane — to jednak nie stają się kontraktami. Nie stają się, gdyż wszyscy w firmie rozumieją, że zmiany sytuacji rynkowych, które najprawdopodobniej nastąpią, wymuszą rewizję tych planów.

Podczas realizacji planów operacyjnych prowadzona jest analiza i ocena działalności jednostki, jest jednak prowadzona nie pod kątem zgodności wyników z prognozą tylko pod kątem jednego lub więcej z następujących wskaźników porównawczych (benchmarków):

  • zgodności działań z oczekiwaniami rynku,
  • porównania wyników danej jednostki z jej wynikami w poprzednim okresie (na przykład rok-do-roku),
  • porównanie wyników jednostki z aktualnymi wynikami podobnych jednostek firmy,
  • porównanie wyników jednostki z jej kluczowymi konkurentami.

Ta analiza nie jest też prowadzona w celu karania lub nagradzania pracowników, ale w celu ewentualnej korekty planu. Jest też najczęściej dokonywana przez samą jednostkę, a nie przez nadzorujące ją służby.

Przy tak ustalonych zasadach realizacji planów menadżerowie koncentrują się na celach średnio- lub długo-terminowych (a nie krótko-terminowych jak przy zarządzaniu budżetowym) oraz — co bardzo ważne — nie obawiają się stawiania ambitnych celów. Przyjmuje się też zasadę, że im niższy poziom zarządzania, tym cele do osiągnięcia są mniej finansowe, a bardziej operacyjne.

We francusko-angielskiej korporacji chemicznej Rhodia (w roku 2011 zatrudnienie na poziomie ponad 14 tys. pracowników, a przychody w wysokości 6,17 mld €) przed wprowadzeniem zarządzania nawigacyjnego przygotowanie budżetu rocznego zajmowało sześć miesięcy. W roku 1999 wprowadzono nowe zasady planowania i zarządzania:

  • Nawigacja długookresowa: co roku na podstawie stanu aktualnego i prognoz ustalamy plany działania na 2 do 5 lat do przodu.
  • Nawigacja krótkookresowa: podobnie, ale raz na kwartał z horyzontem 5 do 8 kwartałów do przodu.
  • Bonusy nie zależą od zgodności realizacji z prognozą, ale od zewnętrznych i wewnętrznych benchmarków; są one przyznawane menadżerom przez komisje składające się z menadżerów.
  • Firma jest federacją małych samodzielnych zespołów mających dostęp do pełnej i jednorodnej dla całej firmy informacji finansowej i rynkowej.

Zdaniem wszystkich menadżerów firmy Rhodia, zarządzanie nawigacyjne dało im znacznie lepszą podstawę do podejmowania decyzji i zaoszczędziło 95% czasu poświęcanego na planowanie. Jak łatwo policzyć, skrócono go więc z sześciu miesięcy do dziewięciu dni!

W książce Beyond Budgeting podano wiele innych przykładów dużych firm, które zrezygnowały z budżetów kontraktowych. Autorzy książki są dyrektorami organizacji Beyond Budgeting Round Table. Metoda zarządzania bez budżetów kontraktowych jest też dość szczegółowo opisana w rozdziale 10 Doktryny jakości (Moja książka "Doktryna jakości"), a także jest przedmiotem oferowanego przede mnie szkolenia Zarządzanie bez budżetu.

Strona 1 z 3