Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Droga Toyoty do jakości

Firma Toyota, jeden z największych na świecie i najbardziej szanowanych producentów samochodów, jest jednocześnie od wielu dziesięcioleci liderem zastosowań TQM. W firmie wypracowano własną metodologię pracy znaną dziś jako Droga Toyoty (ang. The Toyota Way). W największym skrócie można powiedzieć, że składają się na nią wszystkie zasady szczupłego zarządzania opisane w artykule Szczupłe zarządzanie plus przywództwo w stylu Toyoty opisane w książce Droga Toyoty do lean leadership.

Droga Toyoty = Szczupłe zarządzanie + Przywództwo w stylu Toyoty

Przywództwo w stylu Toyoty jest bardzo zbliżone do przywództwa partnerskiego, o którym piszę w rozdziale 6 „Doktryny jakości” (patrz Moja książka "Doktryna jakości"). Zobaczmy jak autorzy książki „Droga Toyoty do lean leadeship” widzą różnice pomiędzy przywództwem w stylu Toyoty a przywództwem tradycyjnym.

Przywództwo tradycyjne

Przywództwo w stylu Toyoty

Charyzmatyczny lider na przedzie zespołu. Dumny i zwycięski bohater.

Lider wśród członków zespołu nieustannie doskonalący siebie i innych. Pokorny i otwarty na naukę.

Skupiony na awansie osobistym i szybkim wspinaniu się po szczeblach kariery.

Skupiony na osiągnięciu mistrzostwa. Pogłębianie i poszerzanie wiedzy oraz zakresu odpowiedzialności.

Czerpie nauki od mentora.

Czerpie nauki z częstych spacerów do gemba.

Zatrudnia jedynie najlepszych. Poszukuje gwiazd. Eliminuje najgorszych.

Wspiera ludzi w rozwoju. Wierzy, że zła to firma, która wymaga gwiazd, aby funkcjonować.

Osiąga cele za pomocą ludzi.

Pracuje nad rozwojem ludzi.

Reprezentuje transakcyjne podejście do firmy: „Co ja z tego będę miał?”

Jest zaangażowany w sprawy firmy: „Jak możemy wspólnie dokonać czegoś wielkiego?”

Kontrola, kary i nagrody stosowane w zależności od indywidualnie osiąganych wyników.

Spacer do gemba w celu ustalenia dystansu pomiędzy stanem obecnym a założonym celem oraz wspierania wykonawców procesu. Koordynacja zadań w duchu hoshin kanri.

Wyznaczanie podwładnym celów do osiągnięcia w stylu MBO.

Posłużenie się metodą hoshin kanri w celu wspólnego z zespołem ustalenia celów i planu ich osiągnięcia.

Brak zaufania. Osiąganie celów przez stałą kontrolę, kary i nagrody.

Zaufanie jako jedna z podstawowych wartości. Osiąganie celów przez ciągłe doskonalenie i rozwój.

Zarządzanie na podstawie danych liczbowych.

Dogłębne zrozumienie procesu dzięki wizytom w gemba.

 

W tym kontekście warto przytoczyć pochodzącą z 2010 roku wypowiedź Akio Toyody, twórcy sukcesu firmy Toyota:

Zdałem sobie sprawę, że czasami nasi ludzie mieszali cele i środki. Celem Toyoty jest służyć społeczeństwu poprzez produkcję samochodów. Środkiem do osiągnięcia tego celu jest zwiększanie sprzedaży, abyśmy mieli zasoby do kolejnych inwestycji. Lecz jeżeli sprzedaż i zysk przesłoni ten nadrzędny cel, zejdziemy na manowce.

 

Szczupłe zarządzanie

Najogólniej rzecz ujmując, szczupłe zarządzanie (ang. lean management) to taka organizacja procesów produkcyjnych, usługowych i zarządczych, która usuwa z nich czynności nieprzynoszące wartości dodanej: przestoje, niepotrzebne działania, nadmierne gromadzenie zapasów itp. To prosto brzmiące określenie w rzeczywistości kryje w sobie wielkie bogactwo narzędzi i technik TQM. Metoda początkowo rozwinięta z myślą o procesach produkcyjnych, znajduje dziś zastosowanie daleko poza nimi, na przykład w służbie zdrowia (patrz recenzja Lean Hospitals), a nawet w rachunkowości. Stanowi też ważny element drogi do jakości firmy Toyota (patrz Droga Toyoty do jakości). Oto podstawowe narzędzia, a właściwie metody, by nie powiedzieć — filozofie zarządcze, stosowane w odchudzonym zarządzaniu:

Just in time Dostawa podzespołów, składników czy też surowców bezpośrednio na stanowiska linii produkcyjnej. Ta metoda bardzo poważnie obniża poziom zapasów, czasami redukując go praktycznie do zera. Zastosowana po raz pierwszy przy produkcji samochodów w firmie Toyota, jest dziś wykorzystywana bardzo szeroko. Na przykład gdy na Manhattanie w Nowym Jorku jest budowany nowy wieżowiec, często nie ma wokół niego miejsca na plac budowy. Wszystkie dostarczane materiały są pobierane dźwigiem prosto z ciężarówki i transportowane tam, gdzie będą montowane. Każda ciężarówka musi pojawić się pod budynkiem z dokładnością do sekund i ma jedynie kilka minut na dokonanie rozładunku. Kolejna ciężarówka nadjeżdża w chwili, gdy poprzednia odjeżdża.

Kanban System sterowania przepływem materiałów pomiędzy stanowiskami pracy w taki sposób, aby każde stanowisko otrzymywało wszystko to, czego potrzebuje i dokładnie wtedy, gdy tego potrzebuje. Ideę kanban wyraża hasło 7 x żadnych: żadnych braków, opóźnień, zapasów, kolejek, bezczynności, zbędnych czynności, zbędnych przemieszczeń. Nazwa metody pochodzi od nazwy karty kanban (z jap. widoczny spis) służącej do sterowania przepływem produktów pomiędzy stanowiskami pracy. Kanban jest często używany do realizacji metody just in time.

Genchi gembutsu Metoda znana też jako spacer do gemba (ang. gemba walk), której nazwa w wolnym tłumaczeniu na język polski brzmiałaby „idź, aby zobaczyć i w pełni zrozumieć”. Metoda polega na realizacji zasady mówiącej, że lider powinien często odwiedzać swój zespół podczas pracy, przychodzić tam, gdzie powstaje produkt (to miejsce nazywa się właśnie gemba), aby dobrze zrozumieć, jaką pracę wykonują jego podopieczni i jakie muszą pokonywać wyzwania. Spacer do gemba pozwala liderowi czerpać wiedzę z bezpośrednich doświadczeń realizatorów procesu. Warto zauważyć, że opisana w rozdziale 21.4 „Doktryny jakości” (patrz Moja książka "Doktryna jakości") metoda usuwania barier może być widziana jako pogłębiona wersja genchi gembutsu.

Kaizen Historycznie „kaizen” oznacza „stałe doskonalenie” wyrażające się zasadą, że w firmie są doskonalone wszystkie produkty pośrednie i końcowe oraz narzędzia służące do ich wytwarzania, a w tym procedury i standardy. Dziś jednak „kaizen” jest często rozumiane szerzej jako TQM w japońskim wydaniu.

Shu-ha-ri Trzyetapowa metoda zdobywania wiedzy i umiejętności: Shu znaczy „chronić przed porażką” Na tym etapie uczeń ćwiczy pod okiem mistrza wykonując czynności zgodnie z założonymi standardami. Ha znaczy „wyłamać się” (w domyśle — spod opieki mistrza). Uczeń ćwiczy sam, ale jest regularnie sprawdzany i korygowany przez mistrza. Etap ostatni ri — to „wolność tworzenia”. Uczeń osiągnął taką doskonałość w wykonywaniu czynności, że nie musi się już nad nimi zastanawiać. Może teraz swoje umiejętności twórczo doskonalić. Shu-ha-ri jest podstawową metodą zdobywania wiedzy i umiejętności w firmie Toyota.

Jidoka Gdy na jakimś stanowisku pracy pojawi się produkt z defektem, należy wstrzymać cały proces wytwórczy, aby wyeliminować defekt. Dzięki temu błąd nie przeniesie się na dalsze stanowiska pracy i w rezultacie nie trafi do klienta. Jak to działa, widziałem na własne oczy, gdy w 2000 roku zwiedzałem w Japonii montownię Lexusa. W pewnym momencie linia montażowa stanęła i rozległ się głośny dźwięk dzwonka, a nad jednym ze stanowisk pracy zaczęła błyskać „autostradowa” lampka. W kilka sekund później z położonego w środku hali oszklonego kiosku wybiegło trzech mężczyzn w czerwonych kombinezonach (pracownicy produkcyjni nosili niebieskie). Każdy z serwisantów miał w ręku skrzynkę z narzędziami. Gdy ekipa biegła, cała hala biła brawo, dziękując w ten sposób koledze, który spowodował, że samochód z defektem nie trafi do klienta.

Hoshin kanri Złożony proces kolektywnego ustalania celów i planów oraz ich zespołowej realizacji. Ma zastosowanie zarówno dla celów długo- jak i krótkoterminowych, a także globalnych i lokalnych. W wyniku planowania hoshin kanri, każda fabryka, każdy jej dział oraz każde stanowisko pracy wie dokładnie, jakie zadania ma do wykonania. Jednakże każdy bierze też pod uwagę, że jego praca wpływa na realizację zadań powiązanych z nim stanowisk pracy (wewnętrznych klientów) i w rezultacie na realizację zadań całej firmy. Praca wykonywana w duchu hoshin kanri zakłada ścisłe współdziałanie wszystkich pracowników dla osiągnięcia nadrzędnych celów firmy. Nie ma tam miejsca na egoistyczną lokalną optymalizację z naruszeniem interesów firmy, jak to się często dzieje w przypadku zarządzaniu przez cele, czyli MBO (Management by Objectives).

Nemawashi Sposób kolektywnego uzgadniania ważnych decyzji. W dosłownym tłumaczeniu słowo to oznacza „okopywanie korzeni drzewa, przygotowując je do przesadzenia”. Przed podjęciem decyzji na formalnie zwołanym zebraniu lider rozmawia z osobami, które powinny mieć decydujący głos w tej sprawie. Takie postępowanie daje czas na dyskusje i refleksje, daje możliwość uzgodnienia poglądów oraz ewentualnej modyfikacji propozycji.

Sześć śmiertelnych chorób wg. Edwardsa Deminga

Obok czternastu punktów pozytywnych, które powinny stanowić drogowskaz dla kierownictwa każdej firmy, Edwards Deming opisał też siedem śmiertelnych chorób, jakie niszczą wiele amerykańskich przedsiębiorstw (Deming Edwards W., Out of Crisis, Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, MIT Cambridge 1995). Omówię tu pierwszych pięć, pomijając szóstą (nadmierne koszty związane z ochroną zdrowia pracowników) i siódmą (nadmierne koszty prawnicze), jako niebędące charakterystycznymi dla polskich przedsiębiorstw. W to miejsce dodałem szóstą, o której Deming również bardzo wiele pisał, choć nie wymienił jej na liście siedmiu chorób.

  1. Brak wytrwałości w konsekwentnym dążeniu do celu. Zdaniem Deminga: brak wytyczonego kierunku działania nie przypomina kataru czy grypy. Nie jest chorobą łagodną. Jest chorobą śmiertelną i doprowadza do upadku firmy…
  2. Nacisk na zyski w krótkim okresie. Zdaniem Edwardsa Deminga: „Prześladuje nas choroba, która nazywa się »przedsiębiorczością na papierze«. Ludzie z Wall Street [chodzi o akcjonariuszy firm, przyp. mój] domagają się krótkookresowych zysków z kwartału na kwartał. Nie bierze się przy tym pod uwagę wyników; w każdym kolejnym kwartale zyski muszą po prostu rosnąć. W tej sytuacji menedżerowie uciekają się do »twórczej rachunkowości«, fuzji, kupowania firm, kombinacji podatkowych, wymiany walut obcych i różnego rodzaju innych sztuczek ― po to tylko, żeby podnosić zyski w krótkim okresie. Ta choroba, jeśli jej nie powstrzymamy, zniszczy naszą gospodarkę”.
  3. Przeglądy kadrowe, wynagrodzenie zależne od wydajności. Zdaniem E. Deminga W praktyce roczne przeglądy są chorobą unicestwiającą długofalowe planowanie, niweczącą pracę zespołową, zachęcającą do rywalizacji i rozgrywek wewnętrznych, gnębiącą i niszczącą ludzi, doprowadzającą ich do rozpaczy, czyniącą ich niezdolnymi do pracy przez wiele tygodni po poznaniu uzyskanego przez nich wyniku.
  4. Mobilność członków kierownictwa czyli ich częste przechodzenie z firmy do firmy, wiąże się nierzadko z tzw. syndromem białego rycerza: wyszukaj obszar, na którym panuje bałagan, wkrocz jako zbawca, wprowadź wiele zmian, zrób dużo ruchu (zakłócanie), wykaż się wynikami (zyski krótkookresowe), uzyskaj nagrody, zniknij, zanim ujawnią się długofalowe problemy.
  5. Zarządzanie firmą jedynie na podstawie widocznych liczb. Nie dają one pełnej informacji o stanie, zagrożeniach i możliwościach firmy, bowiem dotyczą jedynie historii, a nie przyszłości, opisują jedynie skutki, a nie przyczyny, opisują zdarzenia, a nie procesy. Podejmując decyzje na podstawie widocznych liczb, zarządy zamiast zająć się przyczynami zjawisk, ograniczają swoje pole działania do ich skutków. Twarda kultura zarządzania
  6. Czyngis-chan, który jak wiadomo zarządzał całkiem sporym terytorium, zorganizował na nim specjalne pocztowe służby kurierskie. Kurierzy pędzili na koniach i mieli absolutny priorytet w „ruchu drogowym”. Kto nie ustąpił im drogi, był karany śmiercią. Wielu prezesów obrało sobie to postępowanie za wzór.

 Więcej w mojej książce Moja książka "Doktryna jakości"

Nowe paradygmaty zarządzania

Jednym z podstawowych problemów zarządczych jest budowanie motywacji pracowników. Większość menadżerów twierdzi, że do pracy motywuje jedynie pieniądz, co ich zdaniem widać „gołym okiem”. I rzeczywiście, gołym okiem to widać, ale gołym okiem widać też, że Ziemia jest płaska, a Słońce krąży wokół niej.

W epoce społeczeństwa wiedzy, w którą już wkroczyliśmy, gołe oko nie wystarcza by wygrywać. Świadczą o tym i badania Instytutu Gallupa i wyniki związane z oceną firm według indeksu HIP (Human Impact + Profit) stworzonego przez Paula Hermana. Okazuje się, że statystycznie rzecz biorąc wygrywają firmy uczciwe, dbające o klienta, o pracownika, o ekologię i o społeczeństwo. Wygrywają firmy, które nie skupiają się na tworzeniu zysku, ale na tworzeniu pożytków dla wszystkich swoich interesariuszy: klientów (dobry produkt), pracowników (dobra praca), dostawców (dobre kontrakty), właścicieli (zysk), państwa (podatki) i społeczeństwa (wsparcie lokalnych inicjatyw). Paradoksalnie, firmy, które nie skupiają się na zysku, osiągają największe zyski.

Czy nie jest więc prawem ekonomii — jak twierdzą niektórzy — że głównym celem firmy, który należy w pierwszym rzędzie realizować, jest zysk? Moim zdaniem nie. Ustanowienie celu dla organizacji gospodarczej to sprawa właścicielskiego wyboru, a nie prawo ekonomii. Zysk nie musi być celem firmy, choć zawsze jest koniecznością. Firma bez zysku umiera, ale firma, dla której głównym celem jest zysk — żyje krótko. To tak, jak z jedzeniem — aby żyć trzeba jeść. Jednak kto z jedzenia uczynił cel swojego życia, umiera młodo. Czyż światowy kryzys finansów, który rozpoczął się w roku 2008, a który w rzeczywistości był kryzysem wartości etycznych, nie dostarczył na to jakże bolesnych dowodów?

Jest też uznawane za pewnik, że struktura organizacyjna każdej firmy musi być hierarchiczna: prezes, wiceprezesi, dyrektorzy, kierownicy, pracownicy szeregowi, jak w dziewiętnastowiecznej armii. I nic dziwnego, że jest taka, bo właśnie z armii została zapożyczona. Ta struktura władzy służy wymuszaniu posłuszeństwa — choć też nie  zawsze skutecznie — ale nie sprzyja innowacyjności i rozwojowi.

Dziś nie wszystkie firmy są zarządzane według takiego, lub jedynie takiego, schematu. Od czasów, gdy w roku 1950 do Japonii zawitał twórca TQM (Total Quality Management) Edwards Deming, najpierw firmy japońskie, a potem idące ich śladem inne, zaczęły wdrażać u siebie procesowy model zarządzania. W tym modelu podstawowymi jednostkami zarządczymi, są procesy, pomiędzy którymi nie ma żadnej hierarchii podległości. Procesy nie podlegają jeden drugiemu, one się wzajemnie wspomagają w realizacji zadania jakim jest osiągnięcie satysfakcji klienta. Tak więc udzielanie sobie wsparcia, a nie podległość i posłuszeństwo, stanowią podstawowy paradygmat zarządczy modelu procesowego. I znów okazuje się, że takie właśnie firmy wygrywają.

Rozwinięcie tych wszystkich i kilku jeszcze innych tematów w mojej książce Moja książka "Doktryna jakości"

Czternaście zasad Edwardsa Deminga

W czasie swoich pierwszych wizyt i wykładów w Japonii w latach 50. Edwards Deming sformułował słynne dziś 14 zasad stanowiących jeden z kanonów zarządzania jakością. Zasady te były później wielokrotnie publikowane przez różnych autorów, co doprowadziło do mnogości sformułowań często różniących się od siebie dość wyraźnie. Poniższy tekst pochodzi bezpośrednio od Deminga (Deming Edwards W., Out of Crisis, Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, MIT Cambridge 1995 s. 23) i jest przedstawiony w moim nieco swobodnym tłumaczeniu. Dla czytelników znających j. angielski załączam również tekst w brzmieniu oryginalnym.

Czternaście skondensowanych zasad zarządzania

Niniejsze 14 zasad stanowi podstawę transformacji amerykańskiego przemysłu. Nie wystarczy rozwiązać problemy, czy to małe, czy też duże. Dopiero przyjęcie i wdrożenie 14 zasad jest sygnałem, że kierownictwo (firmy) zamierza przetrwać na rynku i chronić interesy zarówno właścicieli, jak i pracowników. Ten system stanowił też podstawę do nauki dla kierownictw firm japońskich w roku 1959 i w latach następnych. Czternaście zasad ma zastosowanie wszędzie: w małych i dużych organizacjach, firmach usługowych i produkcyjnych, a także w wewnętrznych wydziałach firm.

  1. Buduj stałe dążenie do doskonalenia produktów i usług, by stać się konkurencyjnym, nie dać się wyprzeć z rynku i tworzyć miejsca pracy.
  2. Przyjmij filozofię nowej ery w gospodarce. Zachodnie kierownictwa firm muszą się obudzić, by podjąć wyzwanie, muszą się nauczyć nowych obowiązków i przejąć przywództwo w dążeniu do zmian.
  3. Porzuć kontrolę dla zapewnienia jakości. Eliminuj (statystyczną) kontrolę jakości na rzecz tworzenia jakości wraz z produktem.
  4. Porzuć praktykę wybierania dostawców według najniższej ceny. W zamian za to minimalizuj koszt całkowity. Dla każdego z zakupywanych produktów zwiąż się z jednym tylko dostawcą. Dokonaj tego przez budowanie długoterminowych relacji lojalności i zaufania.
  5. Stale doskonal system produkcji i usług, aby podnieść jakość i wydajność, i w ten sposób trwale obniżyć koszty.
  6. Wprowadź instytucjonalną zasadę szkolenia pracowników.
  7. Buduj przywództwo. Celem nadzoru powinno być niesienie pomocy ludziom i maszynom w lepszym wykonywaniu przez nich pracy. Należy zrewidować dotychczasowe metody nadzoru zarówno kierownictwa, jak i pracowników pierwszej linii.
  8. Usuń strach, aby każdy mógł efektywnie wykonywać swoją pracę dla firmy.
  9. Usuń bariery pomiędzy wydziałami. Ludzie z laboratoriów, biur projektowych, działu sprzedaży i produkcji powinni pracować jak jedna drużyna, tak by potrafili przewidywać problemy, jakie można napotkać zarówno w fazie wytwarzania, jak i przy użytkowaniu produktu lub usługi.
  10. Porzuć slogany, upomnienia i cele typu „zero defektów” lub „nowy poziom wydajności”. Takie zaklęcia budują jedynie sprzeciw, ponieważ istota niskiej wydajności i niskiej jakości pracy leży po stronie systemu, a więc poza zasięgiem pracowników (co więcej, leżą one w zasięgu kierownictwa, przyp. mój).
  11. (a) Eliminuj normy produktywności na poziomie produkcji. Zastąp je przywództwem. (b) Eliminuj zarządzanie przez cele (MBO). Eliminuj zarządzanie przez liczby i cele numeryczne. Zastąp je przywództwem.
  12. (a) Usuń bariery, które pozbawiają szeregowego pracownika prawa do odczuwania dumy z wykonywanej pracy. Odpowiedzialność przełożonego powinna dotyczyć jakości, a nie gołych liczb. (b) Usuń bariery, które pozbawiają kierownictwo prawa do odczuwania dumy ze swojej pracy. To oznacza m.in. odejście od rocznych ocen i zarządzania przez cele.
  13. Stwórz solidny program edukacji i samodoskonalenia.
  14. Zaangażuj wszystkich w program transformacji firmy. Transformacja to zajęcie dla wszystkich.

Condensation of the 14 Points of Management

The 14 points are the basis for transformation of American industry. It will not suffice merely to solve problems, big or little. Adoption and action on the 14 points are the signal that the management intends to stay in business and aims to protect investors and jobs. Such a system formed the basis for lessons for top management in Japan in 1959 and in subsequent years. The 14 points apply anywhere, to small organizations as well as to large ones, to the service industry as well as to manufacturers. They apply to division within a company.

  1. Create constancy of purpose toward improvement of products and services, with the aim to become competitive and to stay in business, and to provide jobs.
  2. Adopt the new philosophy. We are in a new economic age. Western management must awaken to the challenge, must learn their responsibilities, and take on leadership for change.
  3. Cease dependence on inspection to achieve quality. Eliminate the need for inspection on a mass basis by building quality into the product in the first place.
  4. End the practice of awarding business on the basis of price tag. Instead, minimize total cost. Move toward a single supplier for any item, on a long-term relationship of loyalty and trust.
  5. Improve constantly and forever the system of production and services, to improve quality and productivity, and thus constantly decrease cost.
  6. Institute training on the job.
  7. Institute leadership. The aim of supervisions should be to help people and machines and gadgets to do a better job. Supervision of management is in need of overhaul, as well as supervision of production workers.
  8. Drive out fear, so that everyone may work effectively for the company.
  9. Break down barriers between department. People in research design sale and production must work as a team, to foresee problems of production and in use that may be encountered with product or service.
  10. Eliminate slogan, exhortations, and targets for the work force asking for zero defects and new levels of productivity. Such exhortations only create adversarial relationships, as the bulk of the causes of low quality and low productivity belong to the system and thus lie beyond the power of the work force.
  11. (a) Eliminate work standards (quotas) on the factory floor. Substitute leadership. (b) Eliminate management by objective. Eliminate management by numbers, numerical goals. Substitute leadership.
  12. (a) Remove barriers that rob the hourly worker of his right to pride of workmanship. The responsibility of supervisors must be changed from sheer numbers to quality. (b) Remove barriers that rob people in management and in engineering if their right to pride of workmanship. This means, inter alia, abolishment of the annual or merit rating and of management by objectives.
  13. Institute a vigorous program of education and self-improvement.
  14. Put everybody in the company to work to accomplish the transformation. The transformation is everybody’s job.

Więcej w mojej książce Moja książka "Doktryna jakości".

Strona 1 z 2