Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Firma XXI wieku

Podstawowe paradygmaty zarządcze w firmach XIX i XX wieku można opisać w sposób następujący:

  1. Droga do jakości wiedzie przez koncentrowanie się na jakości produktów końcowych, najczęściej z wykorzystaniem statystycznej kontroli jakości do eliminacji wadliwych sztuk na końcu linii produkcyjnej.
  2. Narzędzia motywacyjne są oparte w głównej mierze na zasadzie kija i marchewki, a więc premie, prowizje i bonusy dla posłusznych oraz kary dla opornych. Stosowanie tych narzędzi jest pochodną przekonania, że człowiek jest z natury leniwy i nieuczciwy, do pracy trzeba go więc zaganiać, a przy pracy nadzorować.
  3. Zarządzanie finansami przez tworzenie i realizację budżetów będących kontraktami pomiędzy firmą i menedżerem. Realizacja budżetu i wyznaczanych przez niego kamieni milowych jest podstawą do wypłacania premii. Decyzje menedżerskie są podejmowane po kątem realizowania budżetu, co utrudnia podążanie za głosem rynku.
  4. Struktura zarządcza wywodzi się z armijnej hierarchii władzy: prezes, wiceprezesi, dyrektorzy, kierownicy, majstrowie i pracownicy szeregowi. Głównym zadaniem przełożonego jest wydawanie poleceń i egzekwowanie ich wykonania.
  5. Filozofia pracy opiera się na przekonaniu, że praca to bolesna konieczność, wyścig szczurów, nieustająca walka o przetrwanie.

W drugiej połowie XX wieku ta sytuacja — przede wszystkim w zakresie paradygmatów 1, 2, 3 i 4 — poczęła z wolna ulegać zmianie, głównie na skutek rozpowszechniania się idei zarządzania kompleksową jakością (ang. Total Quality Management, skr. TQM) pochodzącej od Edwardsa Deminga i jego współpracowników. Metoda ta, początkowo rozwinięta w Japonii, w latach 1980. zaczęła zdobywać zwolenników na kontynencie amerykańskim i w Europie. Dziś, w rozwiniętych gospodarkach świata jest już dość powszechnie znana — przynajmniej z nazwy — choć nadal stosujące ją firmy znajdują się w znaczącej mniejszości. Jednakże liczba tych firm stale rośnie, gdyż nowe paradygmaty zarządzania prowadzą do przewagi na coraz bardziej konkurencyjnym rynku. Na przełomie XX i XXI wieku rozpoczęła się też, dzięki rozwojowi sieci internetowej, rewolucja w zakresie paradygmatu komunikacji.

Dziś firmy — które nazwę firmami XXI wieku, gdyż wierzę, że ten właśnie model stanie się dominujący — realizują pięć opisanych wyżej paradygmatów zarządzania w dalece odmienny sposób:

  1. Droga do jakości wiedzie przez koncentrowanie się na procesach, a nie na produktach, gdyż rozumiemy już, że jakości nie osiąga się przez eliminację produktów wadliwych, ale przez eliminację źródeł i przyczyn powstawania wad. Aby osiągnąć doskonałość produktu końcowego trzeba dbać, aby błędy nie powstawały na całej długości tzw. łańcucha jakości wiodącego od zewnętrznego dostawcy surowców przez wszystkie stanowiska pracy w firmie aż do końcowego klienta. Przy takim podejściu statystyczna kontrola jakości przestaje być skuteczna i jest zastępowana przez statystyczne sterowanie procesami (karty kontrolne Shewharta).
  2. Narzędzia motywacyjne opierają się przede wszystkim na mechanizmach godnościowych jako znacznie silniejszych od mechanizmów odwołujących się do korzyści. Rezygnuje się z kija i marchewki, a więc premii i prowizji, na rzecz stałego wynagrodzenia zależnego jedynie od stanowiska, a czasami też od stażu pracy i od wyniku finansowego firmy. Polecenia są zastępowane przez kontrakty dostawca-odbiorca, a nadzór — przez samokontrolę i poczucie odpowiedzialności. Pracownik przestaje być „zasobem ludzkim”, a staje się partnerem. Wyraża to podmiotowy, a nie przedmiotowy (jak dawniej) stosunek do człowieka.
  3. Zarządzanie finansami opiera się na prognozach finansowych, które nie są traktowane jako kontrakty do bezwzględnego wykonania, ale jako narzędzia nawigacji w warunkach ciągłej zmiany. Decyzje menedżerskie są podejmowane tak, aby jak najlepiej podążać za oczekiwaniami rynku.
  4. Struktura zarządcza nie jest już jedynie hierarchiczną strukturą podległości służbowej, ale jest oparta na dwóch relacjach: niehierarchicznej relacji dostawca-odbiorca (model procesowy) i hierarchicznej relacji uczeń-mentor (model zarządzania wiedzą). Pierwsza z tych relacji opisuje strukturę powiązań kooperacyjnych i przepływu informacji o jakości, druga — strukturę transferu wiedzy. Obie uzupełniają hierarchiczną strukturę władzy, a niekiedy całkowicie ją zastępują.
  5. Filozofia pracy to zarazem filozofia życia oparta na poczuciu, że praca nadaje naszemu życiu sens i blask, że jest jedną z naszych radości (choć nie jedyną), miejscem gdzie możemy realizować nasze ambicje i marzenia.

W firmach XXI wieku obok zasobów tradycyjnych — materialnych, energetycznych, finansowych i informacyjnych — zasobem o podstawowym znaczeniu staje się wiedza, którą trzeba nieustannie pozyskiwać, aktualizować i udostępniać pracownikom. Firmy postrzegające wiedzę jako swój podstawowy zasób nazywa się firmami wiedzy lub firmami uczącymi się, a w szerszej perspektywie mówi się o gospodarce wiedzy i społeczeństwie wiedzy.

Zarządzanie firmą XXI wieku nie jest łatwe, wymaga bowiem nie tylko nabycia wielu nowych umiejętności, ale też — a może przede wszystkim — porzucenia wielu ugruntowanych przez lata przekonań. To ostatnie zadanie jest szczególnie trudne, bo przecież „gołym okiem widać”, że ludzi interesuje tylko kasa, że bez nadzoru nie będą pracować, że pracownik musi mieć jednego przełożonego, który wydaje mu polecenia etc. I rzeczywiście to wszystko widać gołym okiem, ale gołym okiem widać też, że Ziemia jest płaska, a Słońce krąży wokół niej. Wiele wieków musiało minąć, by ludzie porzucili ten uproszczony model Świata, więc dziś — choć tempo zmian naszej świadomości, nabrało ogromnego przyspieszenia — też minie trochę czasu zanim paradygmaty firmy XXI wieku staną się powszechne. Kto jednak pierwszy przystąpi do tej rewolucji zarządzania może wyprzedzić swoich konkurentów o kilka długości. A wybór należy do nas.

Zarządzaniu XXI wieku poświęciłem w całości moją książkę Doktryna jakości, której pisanie rozpocząłem w roku 1997, gdy zacząłem wdrażać TQM w mojej rodzinnej firmie. W roku 2008 udostępniłem też jej cyfrową wersję w domenie publicznej na licencji Creative Commons. Wystarczy jedno kliknięcie, aby ją pobrać: Moja książka "Doktryna jakości"

Społeczeństwo wiedzy

Na przełomie XIX i XX wieku opinia publiczna fascynowała się postaciami wielkich posiadaczy: Rothschildów, Fordów, Poznańskich. Nieco później w niektórych kręgach intelektualnych Europy Zachodniej zaczęła się pojawiać fascynacja sowieckim kapitalizmem państwowym, czyli komunizmem. W rzeczywistości bowiem komunizm — a w bardziej ucywilizowanej postaci socjalizm — to nie alternatywa dla kapitalizmu, a jedynie najbardziej jego nieefektywna odmiana. Odmiana, w której na rynku panuje jeden tylko kapitalista — państwo.

Peter F. DruckerDla przyjrzenia się rozumowaniu prowadzącemu do tak z pozoru kontrowersyjnej tezy, prześledźmy mające początek w feudalizmie cztery fazy rozwoju gospodarczych ustrojów świata, o których bardzo przekonywająco pisze Peter Drucker w swojej książce Społeczeństwo post-kapitalistyczne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999 (ang. Post-Capitalist Society). Rozpocznijmy od feudalizmu.

Zdaniem Druckera, feudalizm narodził się za sprawą dwóch wynalazków: strzemienia i koła wodnego. Ten pierwszy spowodował powstanie rycerza, czyli żołnierza walczącego konno (wcześniej konie służyły głównie do transportu żołnierzy na pole walki). Koło wodne, a później wiatrak, pozwoliły po raz pierwszy zastąpić siłę mięśni siłami przyrody. Z gospodarczego punktu widzenia feudalizm można określić jako ustrój, w którym głównymi aktorami są posiadacze środków produkcji — feudałowie i rzemieślnicy. Zjawiskiem typowym dla feudalizmu był brak rynku środków produkcji. Najczęściej przechodzą one z ojca na syna drogą dziedziczenia. Typowe jest również to, że w okresie feudalnym dziedziny wiedzy, które dziś nazwalibyśmy „technicznymi”, nie są dostępne w otwartym systemie nauczania. Naukami dostępnymi na uczelniach publicznych (średniowiecznych uniwersytetach) są: matematyka, gramatyka, muzyka, medycyna, retoryka... Wiedza związana z wykonywaniem zawodów rzemieślniczych, takich jak kowalstwo, murarstwo, bednarstwo, młynarstwo itp., jest natomiast wiedzą tajemną, bo pilnie strzeżoną przez powołane do tego celu organizacje zawodowe — cechy.

Za przełomowe wydarzenie zmieniające ten stan rzeczy Drucker uznaje powstanie w roku 1747 pierwszej na świecie politechniki — Ecole des Ponts et Chaussées w Lyonie. Od tego czasu nauki techniczne przestały być zarezerwowane dla wąskiej grupy adeptów. Ich rozwój spowodował gwałtowne zwiększenie podaży środków produkcji, co doprowadziło do powstania rynku narzędzi i warsztatów pracy. Środków produkcji nie trzeba było już dziedziczyć — można je było nabyć. Inicjatywa gospodarcza przeszła więc z rąk właścicieli tych środków w ręce właścicieli kapitału. Zaczął działać dobór naturalny przedsiębiorstw. Lepsze zaczęły wypierać z rynku gorsze. Narodził się kapitalizm, dając początek drugiemu okresowi gospodarczej historii świata. Upowszechnienie i wzrost wiedzy technicznej spowodowały pojawienie się kluczowych wynalazków ery wczesnego kapitalizmu — maszyny parowej i elektryczności.

W początkach kapitalizmu organizacja produkcji miała charakter gniazdowy. Każdy produkt, np. strzelba czy powóz, były w całości wykonywane przez jednego robotnika lub niewielką ich grupę. Nie znano też standaryzacji — każda część końcowego produktu była indywidualnie dopasowywana do pozostałych. To powodowało, że produkcja była nieefektywna, a wytwarzane produkty — drogie. Niska wydajność pracy powodowała też, że pomimo wysokiej ceny produktu, wytwarzający go robotnik zarabiał bardzo niewiele. Popyt na produkty przemysłowe ograniczał się więc do wąskiego kręgu ludzi zamożnych oraz instytucji państwowych, takich jak np. armia. Powstała sytuacja, w której nieliczni bogaci stawali się coraz bogatsi, a bardzo liczni biedni — coraz biedniejsi. Większość ekonomistów końca XIX wieku uważała, że jeżeli nic się w tej kwestii nie zmieni, to nastąpi wybuch społeczny. I rzeczywiście, lokalne wybuchy pojawiały się w tym okresie w całej Europie. W kręgach ekonomistów zaczęły się kształtować dwie krańcowo różne koncepcje zapobieżenia katastrofie: koncepcja marksowska — „sprawiedliwego” podziału dóbr wytworzonych, oraz koncepcja Taylorowska — podniesienia wydajności pracy.

Winslow TaylorFrederick Winslow Taylor (1856-1915), amerykański inżynier i ekonomista, twórca jednego z pierwszych systemów organizacji pracy, zaproponował następujące zasady pracy wytwórczej:

  • każdą złożoną operację produkcyjną należy rozłożyć na operacje proste;
  • każdą operację prostą należy bardzo dokładnie opisać, opis trzeba zaś konsultować z wykonawcą (!) tej operacji;
  • po dokonaniu opisu wszystkich operacji prostych należy ustalić kolejność ich wykonywania;
  • jeden pracownik wykonuje jedną operację; ponad wszystko ceniona jest dokładność wykonania, a wszelkie odstępstwa od narzuconych procedur są surowo karane;
  • o pozycji w hierarchii zarządzania procesem produkcyjnym decyduje wiedza techniczna.

Taylor uważał, że wydajność pracownika można podnieść jedynie przez szkolenie oraz że przy właściwie zorganizowanym szkoleniu czas nauki rzemiosła można skrócić z kilku lat do kilku Linia produkcyjna z czasów Tyloratygodni. Skutki taylorowskiej rewolucji produktywności przerosły wiązane z nią oczekiwania. Od wprowadzenia metod Taylora produktywność w krajach rozwiniętych podwajała się średnio co 18 lat, by w latach 90. XX wieku osiągnąć ponad 50-krotny wzrost. To spowodowało wzrost płac na stanowiskach pracowniczych i w rezultacie zwielokrotnienie siły nabywczej klasy pracowników najemnych. W wyniku tego wiele produktów uznawanych dotychczas za luksusowe stało się dostępnych szerokiej grupie nabywców. Znamiennym przykładem takiego stanu rzeczy było wprowadzenie przez Henry Forda w roku 1907 popularnego samochodu Ford T w cenie 750$.

Część wzrostu produktywności została pochłonięta przez zwiększoną konsumpcję, natomiast ponad jedna trzecia wykorzystana na wydłużenie czasu wypoczynku. Jeszcze w roku 1910 robotnicy pracowali tak długo jak od zarania dziejów, tj. około 3000 godzin rocznie. W latach 90. XX wieku Japończycy pracowali 2000 godzin rocznie, Amerykanie 1850, Niemcy nie więcej niż 1600.

Zwiększenie produktu narodowego umożliwiło obrócenie jego części na cele społeczne. Pojawiły się ubezpieczenia i powszechna edukacja. W społeczeństwie amerykańskim nastąpiło daleko idące wyrównanie dostępu do wielu dóbr konsumpcyjnych, takich jak mieszkania, samochody, energia, oświata, podróże. Rewolucji taylorowskiej przypisuje się również zwycięski udział Stanów Zjednoczonych w II wojnie światowej. Jak się okazuje, Hitler nie traktował USA jako potencjalnego przeciwnika, wiedział bowiem, że Amerykanom brakuje dwóch przemysłów potrzebnych do prowadzenia działań wojskowych na europejskim teatrze wojennym. Były to przemysł stoczniowy, konieczny do stworzenia floty zdolnej przerzucać i zaopatrywać armię z dala od ich zaplecza, oraz przemysł optyczny, niezbędny m.in. do wytwarzania celowników i lornetek. Dzięki metodologii Winslowa Taylora i Edwardsa Deminga oba te przemysły udało się rozwinąć w niespodziewanie krótkim czasie.

Powrót amerykańskich żołnierzy po II wojnie światowej do ojczyzny stał się zaczynem kolejnej gospodarczej rewolucji świata — rewolucji gospodarki wiedzy. Po zakończeniu wojny rząd amerykański ogłosił — był to tzw. US GI Bill of Rights — że każdy wracający do ojczyzny weteran może otrzymać bezpłatny wstęp na uczelnię wyższą. Była to zapewne najlepsza inwestycja, jakiej kiedykolwiek dokonał rząd amerykański. W kilka lat po ogłoszeniu edukacyjnego przywileju dla weteranów na rynku pracy pojawiła się nienotowana dotychczas liczba dobrze wykształconych fachowców, co spowodowało gwałtowny wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw oraz zwrócenie uwagi menedżerów na wiedzę pracowników jako na jeden z najważniejszych zasobów firmy. W rezultacie menedżerowie stali się odpowiedzialni nie tylko za produkcję, ale też za wykorzystanie i pomnażanie zasobów wiedzy w przedsiębiorstwie. Wiedzą wykładaną na uczelniach stała się umiejętność zarządzania, którą do tej pory można było pozyskać jedynie metodą „praktyki przy mistrzu”.

Thomas J. Watson (senior)Jak pisze Peter Drucker w cytowanej już książce, w gospodarkach krajów rozwiniętych fotele menedżerskie w korporacjach zaczęli opuszczać wielcy posiadacze, ustępując miejsca wielkim specjalistom, i to nie od technologii, ale od zarządzania. Władza w organizacjach gospodarczych przechodziła z rąk ludzi, którzy mają, w ręce ludzi, którzy wiedzą. Na nich też koncentrowało się zainteresowanie opinii publicznej.
Bardzo znamiennym przykładem takiego zjawiska jest historia firmy IBM, która swoją potęgę zawdzięcza dwóm najemnym menedżerom: Thomasowi Watsonowi starszemu oraz jego synowi Thomasowi Watsonowi młodszemu, z których żaden nie posiadał więcej niż kilka procent akcji tej firmy.

Społeczeństwo, w którym wiedza decyduje o pozycji zawodowej i społecznej, Drucker nazywa społeczeństwem wiedzy i w tym modelu upatruje formacji, która zastąpi — a właściwie już zastępuje — kapitalizm. W społeczeństwie wiedzy każdy zatrudniony wnosi do firmy poważny element swojego warsztatu pracy, jakim jest jego wiedza. Ta część warsztatu jest nierzadko znacznie cenniejsza od materialnej, pochodzącej od pracodawcy i tę część warsztatu pracownik zabiera z sobą, gdy zmienia pracę. Pomiędzy pracownikiem i pracodawcą wytwarza się więc naturalna równowaga sił. Do ochrony swoich interesów pracownik nie potrzebuje już związków zawodowych. Jego interes chroni rynek pracy, dlatego też pracownicy o wysokim poziomie wiedzy, którzy działają na wolnym rynku pracy, nie tworzą takich związków.

Wobec powszechnej i praktycznie nieograniczonej dostępności na rynku wszystkich tradycyjnych zasobów niezbędnych do prowadzenia działalności gospodarczej — zasobów materialnych, ludzkich, informacji i kapitału — jedynym zasobem, którego nie można kupić w gotowej postaci, jest wiedza organizacji (ang. corporate knowledge) stanowiąca efekt synergiczny połączenia wiedzy i umiejętności wszystkich jej pracowników. Jak twierdzi Peter M. Senge z Massachusetts Institute of Technology w USA: „na długą metę, jedynym pewnym źródłem konkurencyjnej przewagi przedsiębiorstwa jest jego zdolność do uczenia się szybciej niż inni”. Od kilku już lat funkcjonuje więc w teorii i praktyce zarządzania koncepcja przedsiębiorstwa wiedzy, tj. organizacji gospodarczej traktującej wiedzę jako zasób, którym należy zarządzać i który należy pomnażać. Mówi się też coraz częściej o gospodarce wiedzy.

Przykład procesowego modelu przedsiębiorstwa wiedzy jest opisany w artykule Współczesny procesowy model firmy, a dalsze szczegóły w mojej książce Moja książka "Doktryna jakości"

Współczesny procesowy model firmy

 

Na gruncie jednej z wersji TQM zwanej Six Sigma, a także na gruncie niektórych standardów bezpieczeństwa żywności np. takich jak HACCP lub BRC proces definiuje się jako „seria kroków i działań, która przetwarza dostarczone przez dostawców »wejścia« (‘inputs’), ,w odbierane przez klientów »wyjścia« (‘outputs’)”. Nie jest to jednak definicja adekwatna do naszych potrzeb, a także nie odpowiada ona intuicji Deminga (patrz Model firmy wg. Deminga), gdyż żaden z występujących tam procesów, takich jak Produkcja, Sprzedaż czy też Księgowość z pewnością nie jest „serią kroków i działań”, bo we wszystkich tych procesach wiele czynności jest wykonywanych równocześnie — informatycy powiedzieliby „współbieżnie”. Pojęcie serii działań trzeba by więc zastąpić pojęciem sieci działań. I ta jednak definicja nie byłaby adekwatna do rzeczywistości, gdyż w każdym z „demingowskich procesów” realizowana sieć działań może się zmieniać z dnia na dzień, a nawet z godziny na godzinę. Proces to zatem raczej zbiór wszystkich sieci działań, jakie mogą się zdarzyć, niż jedna taka sieć. Taka definicja byłaby już merytorycznie poprawna, ale praktycznie bardzo niewygodna, gdyż np. dla opisania procesu Produkcja trzeba by wymienić wszystkie mogące się pojawić sieci działań produkcyjnych, których liczba z pewnością jest ogromna.

W świetle tych rozważań wydaje się, że najrozsądniej będzie zdefiniować proces jako zbiór czynności, z których można budować potencjalne ich sieci. W tym miejscu pojawia się jednak pytanie, czy o każdym zbiorze czynności możemy powiedzieć, że tworzy proces? Na przykład, gdybyśmy umieścili w jednym zbiorze czynności produkcyjne i księgowe, to trudno byłoby uznać taki zbiór za proces. Tym, co różni owe dwie grupy czynności, jest obszar zawodowej wiedzy, potrzebnej do ich wykonywania. Przyjmiemy więc następującą definicję procesu:

Procesem nazywamy zbiór czynności, które przetwarzają
produkty o podobnym charakterze i odwołują się do
wspólnego obszaru wiedzy

Tak zdefiniowane pojęcie procesu pozwala na opisanie wszystkich typów procesów występujących w przedsiębiorstwie, poczynając od tych najbardziej „oczywistych”, jak Wytwarzanie, Sprzedawanie, Finanse, Informatyka, a kończąc na tych bardziej abstrakcyjnych, jak Szkolenie, Kształtowanie Rynku czy Zarządzanie.

O typie procesu decyduje rodzaj produktu, jaki jest przez jego czynności tworzony, i rodzaj wiedzy potrzebny do wykonywania tych czynności. Na przykład proces Wytwarzanie przetwarza surowce i półfabrykaty na wyroby gotowe, a jego wykonawcy muszą legitymować się wiedzą w zakresie odpowiedniej technologii i inżynierii, proces Finanse związany z finansami przetwarza dokumenty finansowe, a jego wykonawcy posługują się wiedzą z zakresu księgowości, ekonomii i prawa finansowego, proces Szkolenie zmienia stan wiedzy grupy osób, a więc — formalnie rzecz ujmując — samą tę grupę. Na „wejściu” proces Szkolenie otrzymuje grupę niewyszkoloną, a na „wyjściu” oddaje grupę przeszkoloną.

Związanie pojęcia procesu z obszarem wiedzy powoduje, że zarządzanie procesowe w opisanym dalej kształcie zawiera w sobie bardzo ważny dziś paradygmat zarządzania wiedzą, stanowiący praktyczną realizację na gruncie firm i organizacji niegospodarczych idei społeczeństwa wiedzy. Wielu specjalistów od zarządzania uważa, że dziś o przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstw stanowi ich zdolność do stałego pozyskiwania i wykorzystywania wiedzy.

Opisane tu pojęcie procesu jest więc dość odległe od potocznego rozumienia tego słowa, a także od znaczeń przyjętych w takich naukach jak informatyka czy zarządzanie produkcją. Być może należałoby na nasze potrzeby wprowadzić inne słowo niż „proces”, jednakże „proces” ma już swoje wieloletnie umocowanie w literaturze zarządzania jakością, pozostanę więc przy tym terminie. Ostatecznie słowo to i tak ma już w języku polskim wiele różnych znaczeń.

Na zakończenie jeszcze jedna ważna uwaga o procesach. Podobnie jak zespoły w tradycyjnym modelu firmy, tak i procesy w modelu procesowym mają swoich szefów. Tradycyjnie nazywamy ich właścicielami procesów. Są oni odpowiedzialni przede wszystkim za rozwijanie i upowszechnianie wiedzy związanej z danym procesem, a także za koordynację współpracy wewnątrz procesu i pomiędzy procesami.

Uproszczony przykład procesowego modelu firmy produkcyjnej jest opisany na stronie Mapa procesów firmy. Tematowi zarządzania procesowego poświęciłem też w mojej książce Moja książka "Doktryna jakości" szczególnie dużo miejsca.

Firmy zarządzane według modelu procesowego często w ogóle nie mają menadżerów w tradycyjnym rozumieniu tego słowa, a cała synchronizacja działań pomiędzy jednostkami firmy, pomiędzy zespołami, a nawet pojedynczymi stanowiskami pracy dokonuje się przez bezpośrednie uzgadnianie zasad i harmonogramów współpracy pomiędzy zainteresowanymi jednostkami. Kilka takich szczególnie znanych firm opisuję pod zakładką Studia przypadków.

 

Mapa procesów firmy

Dla każdej konkretnej organizacji współpracę pomiędzy jej procesami opisujemy za pomocą sieci zwanych mapami procesów. Na mapę procesów można spojrzeć jako na opis dróg, po których od jednego do drugiego procesu przepływają produkty. Produkty wyjściowe dla jednego procesu stają się produktami wejściowym dla drugiego. Nieco alegorycznie można powiedzieć, że procesy wspierają się, wzajemnie dostarczając sobie składników lub narzędzi do produkcji. Narzędzi lub składników, bo w przypadku procesów mamy do czynienia z dwoma typami przesłań różniącymi się rolą, jaką przesyłany produkt odgrywa w procesie będącym odbiorcą:

  1. produkt dostawcy jest dla odbiorcy składnikiem do dalszego przetwarzania, np. Wytwarzanie => Sprzedawanie, na diagramach ten rodzaj współpracy oznaczamy strzałką czarną lub
  2. produkt dostawcy jest dla odbiorcy narzędziem, np. Technologia => Wytwarzanie, na diagramach ten rodzaj współpracy oznaczamy strzałką czerwoną.

Z pierwszym rodzajem współpracy mamy do czynienia np. na linii Dostawcy Zewnętrzni => Wytwarzanie => Wysyłanie => Dostarczanie => Sprzedawanie => Klienci Zewnętrzni. Proces Wytwarzanie przetwarza surowce w gotowe produkty, proces Dostarczanie dostarcza je do punktów sprzedaży, a proces Sprzedawanie wyposaża produkty technologicznie gotowe, ale marketingowo surowe, w tzw. miksy marketingowe, na które poza właściwym produktem składa się opakowanie, ekspozycja produktów w miejscach widocznych dla klienta (lady, witryny), zaopatrzenie ich w instrukcję obsługi, kartę gwarancyjną oraz cenę.

Z drugim rodzajem współpracy pomiędzy procesami mamy do czynienia np. na linii Technologia => Wytwarzanie, gdzie nie ma wymiany produktów do dalszej obróbki, mamy natomiast do czynienia z dostawą narzędzi. Proces Technologia dostarcza procesowi Wytwarzanie narzędzi (intelektualnych) w postaci receptur i procedur do wytwarzania półproduktów i produktów gotowych.

Współpracę pomiędzy procesami opisujemy za pomocą sieci zwanych mapami procesów. Uproszony przykład takiej sieci został przedstawiony poniżej.
Mapa procesów
W modelu procesowym relacja dostawca−odbiorca wyznacza aż dziewięć rodzajów przepływów układających się w trzy grupy odpowiadające produktom, wiedzy o produktach i zamówieniom.

  • produkty
    • przepływ produktów — od dostawcy do odbiorcy,
    • przepływ informacji o oczekiwanej normie jakości produktu — od odbiorcy do dostawcy,
    • przepływ informacji o aktualnie obserwowanej jakości produktów — od odbiorcy do dostawcy,
  • wiedza o produkcie
    • przepływ informacji (wiedzy) o produkcie — od dostawcy do odbiorcy,
    • przepływ informacji o oczekiwanej normie jakości dotyczącym dostarczanej wiedzy — od odbiorcy do dostawcy,
    • przepływ informacji o aktualnie obserwowanej jakości wiedzy (szkoleń) — od odbiorcy do dostawcy,
  • zamówienia
    • przepływ zamówień — od odbiorcy do dostawcy,
    • przepływ informacji o oczekiwanej normie jakości zamówień — od dostawcy do odbiorcy,
    • przepływ informacji o aktualnie obserwowanej jakości zamówień — od dostawcy do odbiorcy.

Obszerne omówienie procesowego modelu organizacji i związanego z nim procesowego zarządzania w mojej książce Moja książka "Doktryna jakości". Patrz też strony Współczesny procesowy model firmy oraz Model firmy wg. Deminga.

Model firmy wg. Deminga

Gwałtowny wzrost wydajności pracy, który nastąpił w drugiej połowie XX wieku w krajach Ameryki Północnej, Europie i części krajów Dalekiego Wschodu, doprowadził do wzrostu dobrobytu, a wraz z nim do daleko idących zmian w poziomie wykształcenia społeczeństw. Dzięki tym zmianom stała się możliwa najpierw technicyzacja, a później automatyzacja i komputeryzacja gospodarki. To ponownie wywołało skok produktywności, jednocześnie stawiając szeregowym pracownikom przedsiębiorstw większe wymagania w zakresie wiedzy i umiejętności. Stało się też jasne, że w nowych warunkach już nie produktywność firmy, ale jakość jej oferty stanowi o zdolności do utrzymania się na rynku. W ten sposób rozwinięte kraje świata rozpoczęły ewolucyjne przejście od Tylorowskiej epoki walki o produktywność do Demingowskiej epoki walki o jakość. Pojawiły się takie pojęcia, jak przedsiębiorstwo tworzące wiedzę, gospodarka oparta na wiedzy i społeczeństwo wiedzy. Do świadomości menedżerów zaczął docierać fakt, że wiedza pracowników stanowi zasób przedsiębiorstwa na równi z kapitałem, wyposażeniem materialnym, technologią i rynkiem. Przedsiębiorstwa nowej epoki zaczęły nabierać nieznanych wcześniej cech:

  1. wiedza staje się zasobem przedsiębiorstwa, którym należy zarządzać na równi z innymi zasobami — wiedzę można kupować (choć w ograniczonym zakresie), tworzyć i pielęgnować, wykorzystywać, upowszechniać,
  2. na każdym stanowisku pracy czynności wykonywane jako podstawowe na tym stanowisku wymagają coraz bardziej specjalistycznej wiedzy,
  3. każdy pracownik w coraz większym stopniu wykonuje — poza czynnościami dla niego podstawowymi — czynności należące do obszarów wiedzy odległych od jego obszaru podstawowego, w związku z czym rodzi się potrzeba powstania grupy nauczycieli i trenerów związanych nie z zespołami, tak jak tradycyjni przełożeni, ale z obszarami wiedzy,
  4. obok hierarchicznej jednostki organizacyjnej, którą jest „zespół” pojawia się ponadwydziałowa jednostka — „proces” — związana z określonym rodzajem wykonywanych czynności oraz odpowiadającym tym czynnościom obszarem wiedzy,
  5. procesy nie tworzą struktury hierarchicznej, a relacje pomiędzy nimi dotyczą nie przekazywania poleceń, ale przesyłania produktu do dalszej obróbki, dostarczania narzędzi, przekazywania oczekiwań co od jakości produktu, przekazywania wiedzy, a więc szeroko rozumianego wspomagania jednego procesu przez drugi,
  6. pojawia się potrzeba (i możliwość!) włączenia w obszar zarządzania dostawców i klientów firmy, dla których nie było miejsca w modelu hierarchicznym,
  7. pojawiają się pojęcia wewnętrznego klienta i wewnętrznego dostawcy stanowiące ogniwa w łańcuchu jakości wiodącym od zewnętrznego dostawcy przez wewnętrznych wykonawców do zewnętrznego klienta.

W nowej sytuacji hierarchiczny model firmy wg. Tylora zostaje uzupełniony procesowym modelem wspomagania wg. Deminga. Najważniejszą rolę grają w nim procesy działalności podstawowej do których zalicza się zwykle produkcję, dystrybucję i sprzedaż tworzące grupę nazywaną przez Japończyków gemba. Pozostałe procesy pełnią w stosunku do gemba funkcję usługową.

Relacja wspomagania jest reprezentowana strzałkami wskazującymi kierunek od wspomagającego do wspomaganego. Co bardzo istotne i wymagające podkreślenia, procesowy model przedsiębiorstwa obejmuje nie tylko procesy wewnętrzne, takie jak Produkcja, Sprzedaż, Księgowość, Marketing, ale też procesy zewnętrzne, takie jak Dostawcy i Odbiorcy. To, co dotychczas było traktowane jako niezależne od przedsiębiorstwa środowisko zewnętrzne, dziś staje się integralną częścią struktury procesowej przedsiębiorstwa, a więc obszarem, który nie powinien się wymykać spoza jego zarządczej perspektywy.

Model firmy wg. Deminga

Wprowadzenie procesów i związanej z nimi relacji wspomagania stanowi poważną rewolucję pojęciową, gdyż myślenie o strukturze przedsiębiorstwa w kategoriach „kto komu podlega”, zastępuje myśleniem w kategoriach „kto kogo wspomaga” produktami, narzędziami i wiedzą oraz „kto komu przekazuje swoje oczekiwania jakościowe”. Rolę bieżących poleceń przejmują na siebie procedury, instrukcje i standardy powstające we współpracy wszystkich wykonujących je pracowników.

Aby model Deminga zastosować w praktyce potrzebnych jest kilka uściśleń, które można znaleźć na stronach Współczesny procesowy model firmy oraz Mapa procesów firmy. Szczegółowe omówienie tego modelu znajduje się w mojej książce Moja książka "Doktryna jakości"

 

 

Strona 1 z 2