Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Polska Rodzinna Przedsiębiorcza

Wywiad ukazał się w czerwcu 2013 roku w czasopiśmie "Teraz Polska". O kulturze zrzeszania się, firmach rodzinnych i cechach dobrego menedżera rozmawia Adam Mikołajczyk.

Adam Mikołajczyk: Czy jest Pan w stanie zliczyć, w ilu organizacjach i instytucjach piastuje Pan różne funkcje? Skąd u Pana takie społecznikowskie zacięcie?

Andrzej Blikle: Rzeczywiście, organizacji w których działam jest sporo, bo aż 29. To taka tradycja rodzinna. Mój pradziadek Antoni Kazimierz Blikle, założyciel firmy w 1869 roku, był jednocześnie jednym z członków założycieli Cechu Cukierników, który to cech „wybił się na niepodległość” wychodząc z Cechu Piekarzy. Pradziadek został nawet starszym (prezesem) nowego cechu. Podobnie dziadek Antoni Wiesław Blikle II i ojciec Jerzy Blikle III byli starszymi cechu. Ja , Blikle IV, zacząłem podobnie jako członek-założyciel Polskiego Towarzystwa Informatycznego, w którym przez 12 lat zasiadałem w prezydium zarządu, a przez 6 lat piastowałem urząd prezesa. Jest we mnie natura społecznika i kiedy nastała wolna Polska uznałem że społeczeństwo obywatelskie powinno samoorganizować się i w ten sposób pozyskiwać prawo do wypowiadania się na tematy dotyczące ogółu.

AM: Jednak w Polsce mamy problem ze współpracą w grupie...

AB: To prawda, my Polacy potrafimy zjednoczyć się szybko i spontaniczne na rzecz wielkich idei, natomiast praca pozytywistyczna , u podstaw jest dla nas trudniejsza.

AM: W USA jest wręcz kult zrzeszania się i to w kierunku różnych pozazawodowych zainteresowań. W Polsce nie obserwujemy tego zjawiska.

AB: Historycznie rzecz biorąc jesteśmy demokracją starą natomiast pokoleniowo — młodą. Ponadto osobom mojego pokolenia organizacje kojarzą się nie najlepiej, z przymusem PRL-owskim. Jednak ten trend się odwraca i różnych organizacji przybywa. W naszym stowarzyszeniu Inicjatywa Firm Rodzinnych przybywa coraz więcej członków i to członków aktywnych.

AM: Właśnie, czym jest Inicjatywa Firm Rodzinnych i w jakim celu powstała?

AB: Jest to zrzeszenie które powstało w 2008 roku kiedy grupa przedstawicieli firm rodzinnych spotkała się w Wyższej Szkole Biznesu w Nowym Sączu u dr Krzysztofa Pawłowskiego podczas konferencji o firmach rodzinnych zorganizowanej przez dr Jacka Lipca (dzisiaj pracownika SGH w Warszawie). Wtedy właśnie stwierdziliśmy, że warto wymieniać się doświadczeniami związanymi ze specyfiką zarządzania i pracy w firmie rodzinnej (bez względu na branżę). Jako cele statutowe postawiliśmy w pierwszym rzędzie wspieranie rozwoju firm rodzinnych oraz integrację środowiska, co jest szczególnie ważne bo firm rodzinnych w Polsce jest 1,5 mln i zjednoczeni moglibyśmy być znacząca siłą. Ważne dla nas są również pozostałe cele statutowe tj.: państwo prawa, gospodarka rynkowa i etyka w biznesie. Nasze stowarzyszenie jest otwarte dla wszystkich, którzy chcą wspierać nasze cele statutowe, nie wchodząc w zawiłości definicji co to jest firma rodzinna. Wśród naszych członków są również osoby które nie prowadzą wprawdzie firm rodzinnych ale zajmują się nimi naukowo. Istnieją tez organizacje bratnie jak Instytut Biznesu Rodzinnego i Fundacja Firm Rodzinnych, które powstały jako efekt uboczny naszego projektu Firmy Rodzinne I realizowanego wspólnie z PARP, a poświęconego przygotowaniu metodologii edukacyjnego wsparcia firm rodzinnych w rozwiązywaniu podstawowych wyzwań jakie stoją przed nimi.

Projekt Firmy Rodzinne to pierwszy w Polsce program szkoleniowy skierowany do firm rodzinnych, nastawiony na wspólne uczenie się i wymianę doświadczeń pomiędzy właścicielami i menedżerami tych firm. Wykorzystano najnowszą metodykę pracy z firmami rodzinnymi, współpracę z ekspertami w dziedzinie zarządzania i budowania strategii, wiedzę i doświadczenia przedstawicieli najbardziej aktywnych przedsiębiorstw w Polsce.  A wszystko po to, by firmy rodzinne były bardziej konkurencyjne na polskim i zagranicznym rynku.

Najważniejszym wyzwaniem jakie stoi przed firma rodzinną jest doprowadzenie do sukcesji. Firma rodzinna ze swojej istoty rzeczy powinna być przekazywana z pokolenia na pokolenia. Ale żeby to nastąpiło, należy przygotować sukcesorów, co okazuje się niełatwym zadaniem. W Unii Europejskiej jedynie 30% firm rodzinnych ma gotową strategię sukcesji. Wg mnie taką strategię należy zacząć budować wraz z narodzinami dzieci. Należy je przygotować od małego m.in. pokazując przyjazną „twarz” firmy rodzinnej. To błąd kiedy w domu mówi się tylko o problemach firmy wychodząc z założenia, że jak jest dobrze to nie ma o czym mówić, natomiast każdy najmniejszy problem trzeba szczegółowo omówić właśnie w domu. Dzieci od małego słyszą jedynie o problemach, że klient nie zapłacił, że zwrócił towar, że pracownicy się spóźniają. Jak słyszą tylko to przez dwadzieścia lat to nie dziwmy się że nie chcą takiego życia.

Inny aspekt to umiejętność budowania odpowiednio zrównoważonej relacji pomiędzy firmą i rodziną bez dominacji w żadną stronę, aby firma nie zdominowała życia rodzinnego, a dom nie zdominował firmy. Ważna jest umiejętności prowadzenia dialogu pomiędzy pokoleniami w firmie, ale ważna jest tez umiejętność budowania relacji pomiędzy pracownikami z kręgu rodziny i spoza rodziny.

AM: Patrząc na historię firmy Blikle –  Pan nie od razu zdecydował  się dołączyć do firmy rodzinnej?

AB: Istotnie. Zająłem się matematyką i pracą naukową co trwało ponad trzydzieści lat i był to dla mnie bardzo szczęśliwy okres w życiu. Studia rozpocząłem w 1956 roku i nie był to wtedy czas, w którym można było budować przyszłość w firmie prywatnej. Mój ojciec poradził mi, abym wybrał zawód bardziej perspektywiczny. Jednocześnie chciał mnie przygotować do pracy w firmie rodzinnej, a więc za jego namową zdałem najpierw egzamin czeladniczy a potem mistrzowski, gdyż te stopnie zawodowe uprawniały do wykonywania zawodu cukiernika i prowadzenia firmy cukierniczej. Natomiast mój syn Łukasz Blikle V od razu był pasowany przez mojego ojca, a swojego dziadka, na jego następcę. Dlatego też mój ojciec zatrudnił w firmie nasza kuzynkę Marię Szukałowicz, która po jego śmierci mogłaby prowadzić firmę aż do momentu przejęcia jej przez Łukasza. I tak Łukasz jako pierwszy wprowadził pojęcie marketingu do naszej firmy, ja zaś zająłem się kompleksowym zarządzaniem jakością.

AM: Jakie cechy wg Pana powinien mieć dobry menedżer?

AB: Zgadzam się z autorem książki „Przywództwo przez integrację” Emmanuelem Gobillot, że najważniejszym zadaniem menedżera jest dostarczanie zespołowi energii i korzystanie z wiedzy każdego członka zespołu. Bliskie jest też mi zdanie byłego szefa linii lotniczych SAS, który uratował je przed bankructwem, że menedżera zatrudnia się nie po to, aby miał wiedzę, ale po to aby umiał wykorzystać tę wiedze, która już jest w firmie.

AM: Na swojej stronie internetowej pisze Pan dużo o paradygmatach zarządczych firm w XXI w., w tym tych związanych z jakością. Jakie wyzwania związane z zarządzaniem czekają polskie firmy?

AB: W grupie polskich korporacji, nie ma na razie takich, które stosowałyby te wszystkie zasady w 100 procentach. Ale w Polsce takie firmy już są, np. Egon Zehnder czy Mary Kay Cosmetics, które mają swoje oddziały w Polsce. Dla mnie wyzwaniem jest wykorzystanie potencjału ludzi — tutaj jest wiele do zrobienia. Istnieją bowiem w polskich firmach olbrzymie rezerwy niewykorzystanego potencjału pracowników. Ważny jest aspekt motywacji pracowników nie poprzez archaiczny system kija i marchewki, bo to jest system z przełomy XIX i XX wieku. Nie pomogą też szkolenia masowo oferowane w Polsce, a finansowane z wykorzystaniem środków unijnych. Jeżeli szkolenie jest całkiem lub prawie bezpłatne, to najczęściej nie jest należycie i starannie dobrane. Bardzo często spełnia de facto rolę "happy hours" dla pracowników, a nie wpływa na ich poziom wiedzy i motywacji.

AM: Jak Pan sądzi, dlaczego nie doczekaliśmy się jeszcze polskiej marki eksportowej, produktu flagowego, z którym Polska była by kojarzona?

AB: Ależ mamy asy eksportowe, co prawda często bardziej znane zagranicą niż w Polsce. Na przykład firma FAKRO, produkująca okna dachowe od 1985 roku i posiadająca obecnie 20% rynku światowego. To nie jest marka typu Nokia, której używa każde dziecko i dorosły, nie jest to marka, która pokazuje się w telewizji i na bilboardach, bo jest to innego rodzaju produkt, kupowany przez deweloperów i firmy budowlane. Inny przykład to firma Konspol, która produkuje wyroby z drobiu i każdego dnia przetwarza 110 tys. kurczaków. Co więcej, Konspol opracował właśnie pierwszy na świecie patent produkcji wędlin drobiowych bez tłuszczu wieprzowego, co otwiera mu rynki Środkowego Wschodu, na których ze względów kulturowych nie spożywa się produktów zawierających choćby domieszkę wieprzowiny. Inny przykład polskiego asa eksportowego to autobusy firmy Solaris, która w ciągu niespełna 20 lat istnienia wprowadziła na rynek nowy oryginalny produkt jakim jest autobus miejski. Są też przykłady firm z Doliny Lotniczej w Podkarpackiem, gdzie produkuje się np. podzespoły dla Boeinga.

AM: Az żal że tak mało wiemy tutaj w Polsce o sukcesach polskich firm. Czy dlatego, że nie lubimy lub nie umiemy się chwalić?

AB: To niestety wina mediów, które żywią się głównie skandalem, nieszczęściem katastrofą, bo to się dobrze sprzedaje. Był taki magazyn Prodoks wydawany przez Romana Kluskę, w którym z zasady pisano tylko o rzeczach pozytywnych i sukcesach. Niestety projekt ten nie jest już kontynuowany.

AM: Sądzę, że Magazyn TERAZ POLSKA: jest w pewnym sensie kontynuatorem tej idei, pokazywania polskich sukcesów w praktycznie każdej dziedzinie. Serdecznie dziękuję za rozmowę.

Wywiad w pdf do pobrania

Wybrane wywiady