Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Nie zarządzamy szczurami

Poradnik Psychologiczny Polityki „Ja My Oni”, tom 11, marzec 2013
Podtytuł: Prof. Andrzej Blikle o tym, jak sprawić, by pracownicy bez nadzorców, kar i premii chcieli i umieli dobrze pracować.

Rozmawia Dominika Buczak.

Pana strona nazywa się www.moznainaczej.com.pl.
Zastanawiałem się, czy nie nazwać tej strony “należy inaczej”, ale uznałem, że chcę proponować rozwiązania, a nie pouczać. Staram się wyjaśnić, że pewne utarte sposoby działania można zmienić na znacznie skuteczniejsze.

Zarządzanie kojarzy się z rządami twardej ręki, manipulowaniem, nagrodą i karą.
Ja te metody odsyłam na śmietnik historii. Zasady, które opisuję na stronie i w mojej książce „Doktryna jakości — rzecz o skutecznym zarządzaniu”, były stosowane przez niektórych menedżerów już w pierwszej połowie XX wieku i wierzę, że w XXI wieku staną się standardem. Opierają się na założeniach filozoficznych starych jak świat — korzystają z doświadczeń  buddyzmu, chrześcijaństwa, myśli Kanta, a współcześnie Deminga i Druckera. Mam na myśli ten obszar, który nieładnie nazywamy zarządzaniem zasobami ludzkimi, a ja wolę nazywać budowaniem relacji.

Od razu brzmi bardziej ludzko.
Wbrew temu, co twierdzili behawioryści, człowiek wcale nie zachowuje się jak szczur, który chce zdobyć kawałek sera. Dla człowieka potrzeby biologiczne są oczywiście ważne, ale najistotniejsze są potrzeby ego. To nie są żadne wzniosłe ideały, tylko fakty, które znalazły potwierdzenie w wielu badaniach naukowych i w praktyce menedżerskiej. Dobry lider powinien się liczyć z potrzebami godnościowymi swoich pracowników, by oni mogli mieć poczucie, że są ludźmi prawymi, godnymi i wartościowymi.

Trzeba dać pracownikowi szansę, żeby tak się poczuł?
Przede wszystkim nie można mu tej szansy odbierać. Często słyszę od menadżerów, że ludzi interesuje tylko kasa, że to jest jedyny skuteczny motywator. Kiedy pytam: “pana też?”, słyszę: “no nie, mnie nie”.

Co poza pieniędzmi może zaoferować pracodawca?
Przyjazne społeczne środowisko pracy. Przede wszystkim trzeba odejść od wszelkich form współzawodnictwa.

Już widzę jak menedżerowie w korporacjach łapią się za głowy.
Pewnie, że się łapią. Przekonanie, że współzawodnictwo motywuje ludzi do lepszej pracy jest bardzo silne, zauważmy jednak, że aby wygrywać nie koniecznie trzeba być bardzo dobrym. Wystarczy, aby inni byli gorsi. Nie bez przyczyny mówimy o wyścigu szczurów, a nie zajęcy albo psów. Ścigające się szczury eliminują konkurentów gryząc je w tylne odnóża. W zespole, zamiast organizować współzawodnictwo, trzeba postawić na współpracę, a budowanie współpracy musi się zacząć od budowania zaufania. Niestety nie jest to łatwe, szczególnie gdy mamy do czynienia z ludźmi, których zaufanie zostało już nie raz zawiedzione.
   
Na pana stronie słowo “zaufanie” pojawia się bardzo często.
Każdy lider stoi przed dylematem, czy zarządzać przemocą czy budować partnerstwo. Często słyszy się, że partnerstwo doprowadzi do lekceważenia przełożonych. Jednakże kto tak mówi, przyznaje się do klęski. Tym menadżerom zadaję pytanie, w jaki sposób mogliby motywować swoich pracowników, gdyby nie mieli w garści kija i marchewki. Ci, którzy nie mają na to żadnego pomysłu nie są liderami tylko nadzorcami. Zarządzają strachem. Budowanie partnerstwa to jest branie odpowiedzialności — szef za podwładnego, a podwładny za szefa, każdy w innym obszarze. Przy takiej relacji nikt nikogo nie musi nadzorować.

Za co bierze odpowiedzialność szef zespołu?
Za stworzenie podwładnemu najlepszych możliwych warunków do wykorzystania jego predyspozycji i umiejętności. Jeśli człowiek idzie do pracy z poczuciem, że go tam nie lubią, że go okradną z godności, że postawione mu cele nie dają się zrealizować, to nie będzie dobrze pracował. Stworzenie dobrej, bezpiecznej atmosfery pracy to podstawowe zadanie szefa. To niezwykle ważne, ale i najtrudniejsze .

Dlaczego takie trudne?
Bo nie uczono nas, jak to robić. Mój wnuk w szkole Montessori uczy się jak dbać o młodszych już w zerówce. Obowiązuje tam zasada, że starsi opiekują się młodszymi. To jedno z pierwszych pokoleń w Polsce, które w szkole poznaje korzyści płynące z relacji starszy-młodszy, zamiast być socjalizowanym do relacji silny-słaby. Ja proponuję dokładnie to samo, co Maria Montessori. Starszy ma wiedzę, młodszy ma ciekawość wiedzy.

W jaki sposób zbudować przyjazne środowisko pracy?
Ja zaczynam od warsztatu, w trakcie którego pracownicy odpowiadają na pytanie: "co im najbardziej przeszkadza w codziennej pracy". Odpowiedzi piszą na kartkach, które później naklejam na tablicę i układam w grupy tematyczne. Potem w anonimowym głosowaniu pracownicy ustawiają bariery w hierarchię ważności. Na zakończenie zachęcam do usuwania tych barier. To jest bardzo skuteczne działanie. Gdybym zaczął od pytania, „co moglibyście zrobić, żeby lepiej pracować”, to ludzie zareagowaliby obronnie: „źle pracujemy, tak? Za takie pieniądze?”. I już na starcie byłby opór. Zapytanie pracowników co im najbardziej przeszkadza i w jaki sposób to zlikwidować to jest najkrótsza droga do poprawy jakości i wydajności pracy. A przy tym droga budująca autentyczne zaangażowanie.

Jakie bariery pojawiają się najczęściej?
W zasadzie nie pojawiają się bariery, których usunięcie wymaga istotnych  nakładów finansowych. Najczęściej ludzie nie piszą, że mają stare komputery lub ciasne biura. Piszą natomiast, że problemem są bariery komunikacyjne. „Nie możemy się dogadać z szefem”, „nie wiemy dlaczego jedne decyzje są podejmowane, a inne odwoływane”, „nie wiemy dokąd ta firma zmierza” itp. Czasami pojawia się typowo godnościowa bariera: „mają nas za roboli”. Wtedy trzeba umiejętnie dopytać, co to znaczy i postarać się jak najszybciej zmienić to poczucie.

Ludzie chętnie włączają się w usuwanie barier?
W znakomitej większości – tak. Przecież bariery czynią pracę uciążliwą i nielubianą. Bywa jednak, że trafiamy na ścianę typu „tu i tak nic się nie zmienić”. Wtedy mamy trudny do przełamania impas. Dlatego po przeprowadzeniu warsztatu trzeba szybko brać się do roboty, żeby ludzie widzieli efekty. A zacząć należy od zmian najłatwiejszych, a nie od najważniejszych. Bo trzeba szybko udowodnić, że coś jednak da się zrobić.

Co jak już jest stworzona dobra atmosfera?
O to się nie martwmy, bo to nierzadko praca na lata. Jednakże w międzyczasie trzeba zadbać o takie wyposażenie stanowisk pracy, aby pracownik mógł jak najlepiej wykorzystywać swoją wiedzę i umiejętności. To również oznacza właściwy dobór ludzi do stawianych przed nimi zadań i stanowisk.

Często ludzie pracują na niewłaściwych stanowiskach?
Niedawno opublikowane wyniki badań Instytutu Gallupa wskazują, że na pytanie „czy każdego dnia robisz w pracy to, co potrafisz najlepiej” 80% pracowników w 100 firmach z 32 krajów odpowiada „nie”.

To nie jest chyba tylko wina pracodawców, ale również pracowników.
Zamiast szukać winnego, aby go ukarać, wolę szukać przyczyny, aby ją usunąć. Na przykład, w wielu krajach ludzi z pewnym wykształceniem jest za dużo, a innych za mało.

Skąd przekonanie, że gwarantem sukcesu jest twarda ręka i że bez tego nie da się obejść?
Bo to jest najłatwiejsze. Takie działanie nie wymaga ani umiejętności ani wysiłku. Nie jest ono specjalnie skuteczne, ale ponieważ większość tak zarządza, uznajemy je za normę. Jest też syndrom „to widać gołym okiem”. Gołym okiem widać, że ludzi interesuje tylko kasa. To prawda, tylko, że gołym okiem widać też, że ziemia jest płaska. Żeby zarządzać godnościowo trzeba wiele zrozumieć, a wiele poglądów na zawsze porzucić. Na przykład ten, że ludzie są „z natury” leniwi i nieuczciwi. Trzeba też umieć budować partnerstwo, bo tego nie da się zadeklarować. Partnerstwo trzeba zdobyć.
W ciągu ostatnich 15 lat przeczytałem mnóstwo książek poświęconych zarządzaniu — choć niestety jedynie kilka polskich autorów —  i wszyscy specjaliści piszą mniej więcej to samo. Nie da się już zarządzać ludźmi przy pomocy nadzorowania, bo ile osób można nadzorować — 3? 5? A jak jest więcej, to trzeba zatrudnić nadzorców i oczywiście ich też nadzorować. Znam ten problem z autopsji. Kiedy rozpocząłem pracę w mojej firmie (przeszło 20 lat temu) na nocnej zmianie był problem z piciem alkoholu, więc zatrudniłem nadzorcę. Z czasem okazało się, że to on organizował wódkę dla całego towarzystwa.

W jaki sposób wprowadzał pan zmiany w swojej firmie?
Przez 5 lat prowadziłem firmę w sposób bardzo tradycyjny — były nagrody, kary i twarda ręka. W końcu pojechałem do Wielkiej Brytanii na konferencję poświęconą zarządzaniu jakością (TQM) i od tego się zaczęło.

W jaki sposób?
Pierwszym krokiem było odejście od premiowego i prowizyjnego systemu nagradzania i od wszelkich form współzawodnictwa. Postanowiłem, że wynagrodzenia pracowników zatrudnionych na tych samych stanowiskach mogą się różnić tylko o dodatek za staż pracy. Tak było wtedy w brytyjskiej Toyocie — co roku firma podnosiła pracownikom pensję o 2%. To nie jest wiele, ale po 25 latach te 2% dają już 64%! Zaczęliśmy to wprowadzać. Ale ta techniczna część była najłatwiejsza.

Co było trudniejsze?
Musieliśmy przygotować kierowników do działania w nowych warunkach. Do tej pory było łatwo — coś szło źle, obcinało się premię i sprawa załatwiona. Kierownik był zadowolony z siebie, myślał „zrobiłem, co mogłem, ludzie są oporni, następnym razem zabiorę całą premię”. Pierwszy paradygmat psychologiczny, który wprowadziliśmy brzmiał: nie szukaj winnego, szukaj przyczyny. Wprowadziłem też zasadę, że nie ma kar za to, że ktoś coś źle zrobił.

A jeśli ktoś zrobił błąd?
To będzie za to odpowiadał. Ale odpowiedzialność to nie nadstawianie karku do bicia, tylko obowiązek znalezienia przyczyny, aby ją usunąć. A to wcale nie musi być łatwe, choć są techniki, których się można nauczyć.

Jakie?
Na przykład „5 razy dlaczego”. Pytanie „dlaczego” zadajemy aż do momentu, gdy dojdziemy do przyczyny, którą potrafimy usunąć. Józio znowu nie przyszedł do pracy. A dlaczego nie przyszedł? Bo ma stłuczone kolano. A dlaczego ma stłuczone kolano? Bo się poślizgnął w pracy. A dlaczego się poślizgnął? Bo był rozlany olej. A dlaczego? Bo się butelka stłukła. A dlaczego olej był w szklanej butelce? Bo pracownik nie wiedział, że nie wolno wnosić oleju w szkle. A dlaczego nie wiedział? Bo nie ma na ten temat instrukcji.  No i już wiadomo, że trzeba napisać procedurę i przeszkolić pracowników w tej sprawie.

Jak długo wprowadzał pan zmiany w firmie?
Piętnaście lat, bo tyle czasu zarządzałem firmą od rozpoczęcia tych zmian. Zmiany, o których mówimy, mają tylko początek, ale w zasadzie nigdy się nie kończą. To wynika z kaizenowskiej zasady stałego doskonalenie. I oczywiście nie jest to droga po różach, chyba że po tych z kolcami i na bosaka. Niekiedy słyszałem, że to, co proponuję to jest jakiś socjalizm, że bez premii nie da się zarządzać. Niestety kilka najbardziej opornych osób musiało odejść.

Komu dzisiaj przekazuje pan swoje doświadczenie?   
Doradzam firmom, wykładam na studiach MBA, uczę studentów, liderów oświaty i liderów społecznych. Na początku spotykałem się z niedowierzaniem. Niektórzy pukali się w czoło. Dziś coraz więcej ludzi mówi, że przeczytali  moją książkę i starają się tak właśnie zarządzać swoją firmę. To dla mnie największa nagroda za bardzo trudne pionierskie lata. Niektórzy jednak mówią „proszę nam zrobić weekendowy kurs i nauczyć nas takiego zarządzania”. To jednak nie jest takie proste. Trzeba się wiele nauczyć, odrzucić utarte poglądy i uwierzyć, że można inaczej. Trzeba też przyjąć na siebie pewne ryzyko. Bo jeśli ktoś budował swoje poczucie wartości na tym, że może bezkarnie okazywać arogancję, to po odłożeniu kija może mieć rewolucję.

Jaka jest różnica między liderem i menedżerem?
Lider to jest taki człowiek, który idzie na przedzie, który wskazuje drogę. Menadżer-nadzorca idzie z tyłu i pogania.

Można się nauczyć bycia liderem?
Można. Tylko trzeba uwierzyć, że można działać inaczej i że to jest skuteczne. Trzeba też mieć świadomość, że to nie jest łatwe i że efekty nie przychodzą natychmiast.

Czy jest jakiś szczególny stosunek do konkurencji w ramach ideologii, o której pan opowiada?
Tak. Firmy, które wdrażają TQM, dzielą się tą wiedzą z innymi. Na przykład firma Fiat oficjalnie ogłosiła, że przyjęła tzw. „Drogę Toyoty do jakości”. Ta droga jest opisana w książce, po którą każdy może sięgnąć.

Na Pana stronie wszystkie prezentacje wykładów, a także Pana książkę można bezpłatnie pobrać. Czy to wyraz tej ideologii?
Tak, ale to też taka moja prywatna misja. Chciałbym, aby wiedza o nowoczesnym zarządzaniu docierała do polskich przedsiębiorców, bo jestem przekonany, że to najskuteczniejszy i najtańszy sposób na podniesienie konkurencyjności polskiej gospodarki. A więc też i sposób na kryzys.

A jak się traktuje konkurencję?
W pewnych przedsięwzięciach na konkurencję należy patrzeć jako na partnera. Jako prezes stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych wręczałem ostatnio Zbyszkowi Grycanowi dyplom ambasadora firm rodzinnych na Mazowszu. Mimo, że w jesteśmy konkurentami, łączy nas to, że staramy się kształtować klienta, którego interesuje jakość i wykwintny smak, a nie tylko „dużo i tanio”.

Jakie pan na sposoby na stres?
Stres to uporczywe powracanie myślami do wydarzeń z przeszłości lub przyszłości. Derek Roger, autor książki „Managing stress”, zaleca aby takim myślom trzeba pozwolić płynąć, ale nie pozwalać, żeby one nas za sobą pociągały. To samo zaleca buddyzm zen.

Czy ma pan jakieś sprawdzone patenty na oddzielanie życia zawodowego od prywatnego?
Patenty mam, ale nie bardzo mi się to udaje, bo u mnie granica pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym jest bardzo płynna. W ciągu dnia robię różne rzeczy — piszę książkę, tworzę programy komputerowe, zarządzam firmą, wykładam, działam społecznie. W takim płodozmianie czuję się najlepiej. Rzadko zajmuję się jedną rzeczą przez cały dzień. Bardzo ważny jest też sport. W moim przypadku to narty, windsurfing, wioślarstwo i rower górski. Doskonale pomaga odwrócić uwagę od uporczywych, stresujących myśli. Zalecam 2, 3 razy w tygodniu – koniecznie.

Wybrane wywiady