Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

O przewadze firm rodzinnych

Polityka.pl 5 kwietnia 2012
Materiał promocyjny z okazji XV Kongresu Kadry

Wbrew niekiedy wyrażanym opiniom, firmy rodzinne to nie gospodarczy margines, ale raczej reguła. We wszystkich rozwiniętych gospodarkach świata stanowią one od 60 do 90 procent ogólnej liczby firm. Firmy rodzinne stanowią poważną siłę gospodarczą nie tylko ze względu na ich liczbę, ale też i dlatego, że mają większą od innych zdolność przetrwania w czasach kryzysu.

Najogólniej rzecz ujmując firma rodzinna taka, która w całości lub w znaczniej części należy do jednej rodziny i w której ta rodzina ma istotny wpływ na zarządzanie lub też na obsadzanie kluczowych stanowisk zarządczych. W Polsce jest nas ponad milion i to nie licząc gospodarstw rolnych. Oprócz małych, których jest oczywiście najwięcej, są też i duże. Na przykład, wśród 250 największych firm na giełdzie w Paryżu, 57% firm ma proweniencję rodzinną, a na giełdzie we Frankfurcie jest takich firm 51%. Wśród największych na świecie można wymienić Ikea, Porsche, BMW, Carrefour, Michelin, Auchon, a wśród największych w Polsce — ITI, Fakro, Konspol, Witchen, Solaris, czy też Irena Eris.

Firmy rodzinne stanowią poważną siłę gospodarczą nie tylko ze względu na ich liczbę, ale też i dlatego, że mają większą od innych zdolność przetrwania w czasach kryzysu. Dzieje się tak bo ich właściciele mają poczucie odpowiedzialności wobec pokoleń, które firmę tworzyły, a także wobec tych, które przyjdą po nich. Gdy więc przychodzi trudny okres, zastawiają własny majątek i pracują po dwanaście godzin dziennie przez siedem dni w tygodniu by firma nie przestała istnieć.

Firmy rodzinne nie są jednak łatwe do prowadzenia, gdyż nieustannie muszą pokonywać specyficzne wyzwania mające swoje źródło w przenikaniu się życia firmy i rodziny, w odrębności perspektyw patrzenia na firmę czy to przez pracowników należących i nienależących do rodziny, czy też przez członków starszego i młodszego pokolenia w rodzinie. By radzić sobie z tymi wyzwaniami, by wymieniać się wiedzą i doświadczeniami, by wspierać się w prowadzeniu i rozwoju swoich firm, grupa przedsiębiorców rodzinnych powołała w roku 2008 stowarzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnych. W dwa lata później Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości zaproponowała nam wspólną realizację projektu Firmy Rodzinne, którego celem było stworzenie metodologii edukacyjnego wsparcia firm rodzinnych w rozwijaniu ich silnych stron i radzeniu sobie z wyzwaniami. W ramach tego projektu, sfinansowanego przez Unię Europejską, przeszkolono ponad 300 osób z ponad 120 firm i wspólnie z nimi przygotowano materiał do mającego się wkrótce ukazać tomu „Metodologia wsparcia firm rodzinnych”. Wiele materiałów z tych szkoleń można też znaleźć na stronie projektu www.firmyrodzinne.eu.
 Jednym z bardzo ważnych „skutków ubocznych” projektu było powstanie jądra dla przyszłej sieci firm rodzinnych — jądra które stworzyły firmy uczestniczące w projekcie — a także trzech organizacji otoczenia firm: Akademii Firm Rodzinnych przy Grupie TROP w Warszawie oraz Fundacji Firm Rodzinnych i Instytutu Firm Rodzinnych w Poznaniu.

Jednym z ważniejszych tematów związanych z firmami rodzinnymi, a także tematem, wokół którego koncentruje się wiele innych, jest sukcesja pokoleniowa, a więc przekazywanie firmy pokoleniu młodszemu przez pokolenie starsze. Do tego momentu trzeba się starannie przygotować i to zarówno w sferze zarządczo-organizacyjnej, jak i emocjonalnej. Pokolenie odchodzące musi pogodzić się z myślą, że oddaje władzę młodym, musi też mieć pomysł na życie poza firmą, co nie jest łatwe, gdy większą część życia spędziło się właśnie w firmie. Pokolenie przychodzące musi być przygotowane emocjonalnie i merytorycznie na przejęcie władzy. Wreszcie „nierodzinni” pracownicy firmy muszą liczyć się z tym, że nowy zarząd może oznaczać daleko idącą zmianę w paradygmacie zarządzania i kulturze korporacyjnej firmy.

Podobnie jak rządy w większości demokracji parlamentarnych, zarządy firm nierodzinnych mają najczęściej krótką perspektywę planowania, bo ograniczoną do kilkuletniego okresu ich kadencji. Przy takiej perspektywie priorytetem stają się cele krótkoterminowe, które w długiej perspektywie są nierzadko sprzeczne z interesem firmy. Natomiast, w odróżnieniu od firm nierodzinnych, firma rodzinna ma szczególną szansę stania się dziedziczną monarchią, w której każdy kolejny władca może układać strategię na okres jednego pokolenia. Przy takiej perspektywie można wiele dokonać, ale też i wiele zepsuć.

Priorytety firmy rodzinnej wiąże się też bardzo ściśle z jej rolą społeczną. Skoro firma rodzinna ma trwać i służyć kolejnym pokoleniom interesariuszy, to gospodarka finansowa takiej firmy musi być przede wszystkim bezpieczna i odpowiedzialna. W firmach rodzinnych przedkłada się więc długo terminową pewność zysku nad jego chwilową wysokość.

Inne wyzwanie firmy rodzinnej to jej polityka personalna. Jeżeli w publicznym szpitalu najważniejsze stanowiska zajmują krewni ordynatora, to taką sytuację uznamy za etycznie mocno wątpliwą. Jeżeli jednak lekarska rodzina założy prywatną klinikę i obejmie w niej większość głównych stanowisk, to z etycznego punktu widzenia nie będziemy mieli zastrzeżeń. Okazuje się jednak, że firma, która najważniejsze stanowiska rezerwuje dla członków rodziny właścicieli, ma mniejsze szanse na rozwój i mniejszą zdolność przetrwania niż firma, gdzie na kluczowe stanowiska dobiera się ludzi przede wszystkim pod kątem ich kompetencji.

Kolejna sprawa to wizerunek firmy i jej kodeks wartości. Najważniejsza rada, jaką przekazał mi mój ojciec, brzmiała: nigdy nie możesz poświęcić renomy firmy (dziś powiedzielibyśmy „wizerunku”) dla zysku. To dzięki tej zasadzie udało mu się odbudować firmę po II Wojnie Światowej, gdy jedyny nasz materialny majątek stanowiły dwie beczki ciasta piernikowego i dwie marmolady.

Coraz więcej firm w Polsce i na świecie, a w tym również i korporacje giełdowe, zaczyna rozumieć, że najskuteczniejszą z motywacji jest motywacja godnościowa, a więc odwoływanie się do powszechnie uznanych wartości. Korporacje zatrudniają więc firmy doradcze, aby opracowały dla nich kodeksy etyczne, które później wiszą na ścianach biur i hal fabrycznych. W firmach rodzinnych jest nieco inaczej. Tam najczęściej kodeksy stanowią niepisany, ale naturalny element kultury firmy. Stanowią element etosu właścicieli i pracowników.

Firmy rodzinne stanowią też szczególnie ważną formułę ubezpieczenia emerytalnego. W rozwiniętych krajach świata obserwujemy szybko postępujący wzrost populacji osób w wieku emerytalnym przy znacznie wolniejszym wzroście liczebności ludzi pracujących. To powoduje, załamywanie się ustanowionego w roku 1889 przez Bismarka modelu solidarności międzypokoleniowej polegającego na tym, że wszyscy młodzi składają się na emerytury wszystkich starszych. Dziś w Polsce mamy 6,5 mln emerytów, a na emerytury wydajemy 11% PKB. W roku 2050 będziemy ich mieli ponad 12 mln, co wymagałoby wzrostu wydatków na świadczenia do poziomu 25% PKB. To oczywiście nie będzie możliwe. Trzeba więc myśleć o całkiem innych rozwiązaniach, a firmy rodzinne są niewątpliwie jednym z nich.

Wybrane wywiady