Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Profesor od pączków

Wywiad ukazał się w grudniu 2012 roku w magazynie Magnes. Rozmawiał Piotr Kowalski.

Lista firm, organizacji i stowarzyszeń, których jest Pan członkiem, bądź którym Pan przewodniczy, liczy 30 pozycji. Jak więc cię Pan czuje, słysząc o sobie „Pan od pączków”?

Nie jest mi z tym źle. To mój biznes rodzinny. Trochę mnie martwi opinia, że A.Blikle robi tylko pączki, a przecież mamy znacznie bogatszą ofertę. Mamy lody, praliny, czekolady w tabliczkach… Prawie sto produktów w codziennej sprzedaży, a wszyscy pamiętają pączki. Naszym zadaniem jest więc sprawić, by ludzie je też poznali. Jeśli chodzi o mnie, wydaje mi się, że w tej chwili jestem już bardziej rozpoznawany jako naukowiec. Nawet bardziej, niż wówczas, gdy faktycznie nim byłem. Kiedyś w Polskiej Akademii Nauk, gdy jeszcze byłem dyrektorem naukowym Instytutu Podstaw Informatyki PAN, odbywało się spotkanie dyrektorów. Referowaliśmy nasze plany naukowe, a przewodniczący spotkania zapowiadał mówcę. Gdy zbliżała się moja kolej i padło: „… a przygotowuje się profesor Blikle”, usłyszałem za sobą „a, to ten od pączków”. Dla mnie to było wyróżnienie — bo ilu jest profesorów od pączków?

Dziś jak by Pan określił siebie? Kim jest profesor Andrzej Jacek Blikle?

Jestem wielobranżowy. Jestem naukowcem, bo przez 30 lat zajmowałem się nauką, jestem też przedsiębiorcą i menadżerem, bo przez 20 lat zarządzałem. W tej chwili łączę te dwie dziedziny, zarządzam, ale też pracuję dydaktycznie — rocznie daję ponad 100 godzin wykładów. Teraz uczę na studiach MBA i DBA. Te ostatnie to taka nowa forma — Doctor of Business Administration. Piszę też książkę, która jest dostępna w domenie publicznej na mojej stronie (patrz Moja książka "Doktryna jakości"). Zresztą wszystkie moje materiały wykładowe są publicznie dostępne. Taka jest moja misja. Chciałbym, aby jak najwięcej firm zapoznało się z amerykańsko-japońską metodą zarządzania jakością. W roku 2013 moja książka powinna ukazać się też w druku, ale jednocześnie wciąż będzie dostępna w domenie publicznej.

Czym w tej chwili są dla pana „pączki” — tradycją rodzinną, biznesem czy wręcz obciążeniem dziedzicznym?

Chyba wszystkim po trochu. Zająłem się naszą firmą w 1990 r., mając poczucie, że jeśli jej nie rozwinę, to będą ją musiał zamknąć. Po roku 1998 firma cukiernicza z tylko jednym punktem sprzedaży nie utrzymałaby się zbyt długo. Na początku myślałem, że tylko firmę zmodernizuję, ale to okazało się niewystarczające. Trzeba było wziąć kredyt na modernizację, więc należało rozwinąć rynek. Produkcja okazała się zbyt mała, więc trzeba było zmodernizować produkcję i rynek…

… i wprowadziliście rozwiązanie franczyzowe…

Tak, dlatego wprowadziliśmy franczyzę. To był rok 1992, a my byliśmy pierwszą polską firmą, która wprowadziła ten model. Rozwijanie firmy stało się moim drugim zawodem i jednocześnie… drugą młodością. Bo znalazłem się w sytuacji, w której wszystkiego się uczyłem, budowałem od początku… Z jednej cukierni z czasów PRL-u doszliśmy do 15 placówek w Warszawie i 8 poza stolicą. Traktowałem to jak misję, wiedząc, że za nami bogata tradycja, a przed nami kolejne pokolenia.

Dwa lata temu przekazał Pan „stery” firmy synowi, a sam powrócił do działalności naukowej…

… naukowo-dydaktyczno-społecznej, bym powiedział…

Zgoda. Promuje Pan koncepcję TQM – kompleksowego zarządzania jakością. Na czym w skrócie ona polega?

Total Quality Management opiera się na trzech filarach. Po pierwsze — ciągłe doskonalenie. Nie można oczyścić wody w Wiśle tylko na jej prawym brzegu. Albo jest cała czysta, albo cała zanieczyszczona. To samo dotyczy firmy, wszystkich jej pracowników i jest to proces ciągły. Drugi fundament — budowanie partnerskich relacji w firmie m.in. poprzez eliminację wszelkich przejawów współzawodnictwa na rzecz partnerstwa. Nie systemy premiowe, nie kij i marchewka, a odpowiedzialność i motywacje godnościowe. Trzeci filar to racjonalne myślenie. Często jest tak, że niektórych procesów nie rozumiemy, a mimo to staramy się je udoskonalać w sobie znany sposób. Tu trzeba odwrócić kolejność — najpierw poznać i zrozumieć, dopiero potem udoskonalać.

Miał Pan okazję sprawdzić TQM w praktyce, np. we własnej firmie?

Nie tylko własnej, ale też innych. W praktyce jest zawsze grupa ludzi, która się obawia zmian i to jest naturalne. Jeśli coś ma się radykalnie zmienić, to ludzie zadają sobie pytania: czy ja się odnajdę? Czy moja wiedza i doświadczenie, które mam, będą nadal aktualne? Ludzie się obawiają. Trzeba dać wsparcie i jednocześnie trzeba ich uczyć. Ja też się tego uczyłem z moimi pracownikami. Tak narodził się pomysł na moje wykłady, konwersacje, książkę… Na początku to były tylko materiały dla pracowników. Pomyślałem, że skoro jestem nauczycielem akademickim, to muszę to wykorzystać. Pierwszy kurs zarządzania tradycyjnego odbyłem we Francuskim Instytucie Zarządzania, a ponieważ był on dość drogi, robiłem notatki. Potem z tych notatek uczyłem moich pracowników.

Jak polskie firmy zapatrują się na TQM? Przekonują się, czy też wciąż rządzą „marchewka i kij”?

Raczej się przekonują, ale nie wszyscy, którzy wdrażają TQM, wprowadzają też motywację godnościową. To bardzo ważne, a jednak wiele firm pozostaje na etapie wdrożeń technicznych. Jeśli chodzi o kij i marchewkę, jakieś 15 lat temu wszyscy się pukali w czoło, gdy o tym mówiłem. Teraz ludzie podchodzą do mnie po wykładzie i mówią: „my już tak zarządzamy, przeczytaliśmy pana książkę”. Myślę, że w Polsce już kilka tysięcy firm pracuje zgodnie z TQM.

Tylko jak sprawić, by zmotywowanym pracownikiem został zdemotywowany Polak? Czy to możliwe?

Trzeba powiedzieć, że firmy wydają ogromne pieniądze na to, by pracowników… demotywować. Systemy premiowe pracowników demotywują, a nie sprawiają, że pracownicy chętniej wykonują swoje zadania. Wynika to z tego, że w firmach wciąż każe się ludziom z czymś lub kimś ścigać. Mają biec w wyścigu szczurów, w którym nie chodzi o to, by biec do celu jak najszybciej, lecz by po drodze eliminować innych. Aby zrobić wynik, firma toczy grę wojenną, którą ostatecznie i tak zawsze przegrywa. Prawdziwie motywuje dostarczanie radości z pracy, poczucie związku z zespołem. Dlatego też, gdy ja rozpoczynam pracę z firmą, w której motywacja jest problemem, zaczynam od identyfikacji barier, które następnie wraz z pracownikami staram się usuwać.

Obecnie nastroje społeczne, delikatnie mówiąc, nie są najlepsze. Czy narzekających na życie można zmotywować do pracy?

Tak, choć to nie jest łatwe. Są osoby, które są wręcz traumatycznie źle nastawione do życia. Wypracowały w sobie negatywny model myślenia. Jednak jeśli taka osoba znajdzie w pracy źródło satysfakcji, to nawet mimo widma kryzysu i słabych zarobków, ma poczucie, że dzieje się coś dobrego i bardzo silnie ją to zmotywuje. Nie bez znaczenia jest tutaj wiek. Badania pokazują, że z wiekiem wcale nie maleje zdolność do uczenia się, ale maleje do oduczania się. Ludzie w pewnym wieku mówią, że już za późno na zmiany, że tak już jest, tak musi być i że nie chcą się zmieniać. Często też zwracam uwagę na to, że jak mamy złych cukierników, to TQM nie nauczy ich robienia tortów. Trzeba ich posłać na kurs dla cukierników. Jeśli natomiast mamy dobrych cukierników, którzy potrafią zrobić świetny tort, a chcemy, aby robili ich więcej czy szybciej, to wtedy można sięgnąć po TQM.

Czy wciąż rządzi przekonanie, że mimo wszystko nadrzędnymi zadaniami firmy są maksymalizacja zysków i minimalizacja kosztów?

W wielu firmach tak. Trzeba jednak pamiętać, że cel firmy to wybór właścicielski. To nie jest prawo ekonomii. Jeśli właściciele mówią, że celem jest zysk, to znaczy, że celem jest maksymalizacja zysku. Im wyższy zysk, tym — ich zdaniem – lepiej osiągnięty cel. Jednak paradoksalnie zysk to jeden z kosztów. Wszystkie pieniądze, które przychodzą do firmy, są wydatkowane: na pokrycie kosztów pracy, dostawy, podatki, wynagrodzenie, usługi. Trzeba też odróżnić cel od konieczności. Bez zysku firma nie może żyć, tak jak człowiek nie może żyć bez jedzenia. To prawo biologii. Jednak jeśli dla kogoś jedzenie staje się celem życia, to taka osoba najczęściej krócej żyje. Tak samo dzieje się z firmą dla której celem jest zysk.

Czy jest coś, czego Pan żałuje?

Jak każdy z nas, również i ja popełniłem w życiu wiele błędów. Ale to jak z grą w brydża — gdybym wiedział, jaki jest rozkład kart, to bym zagrał inaczej. Nie żałuję najważniejszych decyzji, które często wynikały z przyczyn losowych. Nie dostałem się na elektronikę, ale przez szczęśliwy wybór losu trafiłem na matematykę… Gdzieś się zawaliła skała, więc ja poszedłem w inny wąwóz, który okazał się być znacznie ciekawszy od planowanego. W roku 1990 ubiegałem się o kredyt. Miałem ambitny biznesplan, ale kredytu nie dostałem. Dziś widzę, że mój ówczesny plan był nierealny i gdybym dostał kredyt, to pewnie nie potrafiłbym go spłacić. Czasami coś kieruje nas w całkowicie inną stronę, niż byśmy chcieli, a po czasie okazuje się, że jednak to los miał rację. Dlatego w zasadzie żadnej naprawdę ważnej decyzji nie żałuję.

Pobierz wersję wydawniczą wywiadu

Refleksje na temat rynku pracy

Wypowiedź ukazała się w "Gazecie Wyborczej" w grudniu 2012

W mijającym roku notujemy wzrost bezrobocia, a jednocześnie wiele firm bezskutecznie poszukuje pracowników. Problem polega w tym, że dostępni kandydaci często nie mają ani oczekiwanego wykształcenia, ani też praktycznych umiejętności. Jak wyraził to jeden ze znanych mi przedsiębiorców „dziś młodzież po technikum elektronicznym jest nauczona rozwiązywać testy, a nie potrafi zaprojektować wzmacniacza”. O tym problemie mówiło się też dość obszernie na Kongresie Obywatelskim w 2011 roku. Jego rozwiązanie wymaga strukturalnych zmian w szkolnictwie zawodowym, gdzie zarówno szkoły i nauczycieli rozlicza się wg. ocen z egzaminów testowych, jakim poddawani są uczniowie.

Drugi poważny problem rynku pracy, to jego brak elastyczności, który bardzo utrudnia firmom przeżycie od kontraktu do kontraktu. Duże firmy, mające stabilny rynek masowy najczęściej nie mają z tym problemu. Ale firmy z sektora MŚP już tak. A tych jest dziś w Polsce 99,8% wszystkich firm. Wg. TNS Pentor w grupie 1,7 mln mikrofirm (do 9 pracowników) rocznie upada około 200 tys. Te firmy być może nie byłyby upadły, gdyby nie miały kosztów stałych wynikających z umów o pracę, za którą trzeba płacić, bez względu na wysokość przychodów. Małe firmy obawiają się więc takich umów i wolą współpracę z osobami prowadzącymi działalność gospodarczą. Tymczasem trwa publicystyczna nagonka na „umowy śmieciowe”. Warto więc przypomnieć, że alternatywą do umowy cywilno-prawnej najczęściej jest po prostu brak pracy lub praca „na czarno”. Natomiast sprzedawanie usług w ramach działalności gospodarczej pozwala zastąpić jednego pracodawcę przez kilku klientów. Wtedy łatwiej jest przeżyć, gdy jeden z nich przestaje kupować nasze usługi.

Kim jestem i czym się zajmuję

Magazyn „Magnes” w 2012 roku
Rozmawiał Piotr Kowalski

Biznesmen, naukowiec, szkoleniowiec, coach, a dla wielu także mentor. O biznesie bez lukru oraz motywowaniu bez marchewki rozmawiamy z prof. Andrzejem Jackiem Blikle, jednym z autorów sukcesu firmy A.Blikle.

Lista firm, organizacji i stowarzyszeń, których jest Pan członkiem, bądź którym Pan przewodniczy, liczy 30 pozycji. Jak więc cię Pan czuje, słysząc o sobie „Pan od pączków”?
 
Nie jest mi z tym źle. To mój biznes rodzinny. Trochę mnie martwi opinia, że A.Blikle robi tylko pączki, a przecież mamy znacznie bogatszą ofertę. Mamy torty, lody, praliny, czekolady w tabliczkach, wyroby delikatesowe… Prawie sto produktów w codziennej sprzedaży, a wszyscy pamiętają pączki. Naszym zadaniem jest więc sprawić, by ludzie poznali i te pozostałe.

Dziś jak by Pan określił siebie? Kim jest profesor Andrzej Jacek Blikle?
 
Jestem wielobranżowy. Jestem naukowcem, bo przez 30 lat zajmowałem się nauką, jestem też przedsiębiorcą, bo przez 20 lat zarządzałem. W tej chwili łączę te dwie dziedziny – zarządzam, ale też pracuję dydaktycznie – rocznie daję ponad 100 godzin wykładów. Teraz uczę na studiach MBA i DBA – to taka nowa forma, Doctor of Business Administration. Piszę też książkę (Moja książka "Doktryna jakości"), która jest dostępna w domenie publicznej na mojej witrynie. Zresztą wszystkie moje materiały wykładowe są publicznie dostępne. Taka jest moja misja. Chciałbym, aby jak najwięcej firm zapoznało się z amerykańsko-japońską metodą zarządzania jakością. W przyszłym roku moja książka ukaże się też w druku, ale jednocześnie wciąż będzie dostępna w domenie publicznej.

Czym w tej chwili są dla pana „pączki” – tradycją rodzinną, biznesem czy wręcz obciążeniem dziedzicznym?
 
Chyba wszystkim po trochu. Zająłem się naszą firmą w 1990 r., mając poczucie, że jeśli jej nie rozwinę, to będą ją musiał zamknąć. Firma cukiernicza z tylko jednym punktem sprzedaży nie utrzymałaby się zbyt długo. Na początku myślałem, że tylko firmę zmodernizuję, ale to okazało się niewystarczające. Trzeba było wziąć kredyt na modernizację, więc należało rozbudować rynek. Wtedy produkcja okazała się zbyt mała, więc trzeba było rozbudować produkcję, wtedy rynek okazał się niewystarczający…
 
… i wprowadziliście rozwiązanie franczyzowe…
 
Tak, dlatego wprowadziliśmy franczyzę. To był rok 1992, a my byliśmy pierwszą polską firmą, która wprowadziła model franchisingu. Rozwijanie firmy stało się moim drugim zawodem i jednocześnie… drugą młodością. Bo znalazłem się w sytuacji, w której znów wszystkiego się uczyłem i znów budowałem coś od początku… Z jednej cukierni z czasów PRL-u doszliśmy do 15 placówek w Warszawie i 8 poza stolicą. Traktowałem to jak misję, wiedząc, że za nami bogata tradycja, a przed nami kolejne pokolenia.

Dwa lata temu przekazał Pan „stery” firmy synowi, a sam powrócił do działalności naukowej…
 
… naukowo-dydaktyczno-społecznej, bym powiedział…

Zgoda. Promuje Pan koncepcję TQM – kompleksowego zarządzania jakością. Na czym w skrócie ona polega?
 
Total Quality Management opiera się na trzech filarach. Po pierwsze — ciągłe doskonalenie. Nie można oczyścić wody w Wiśle tylko na jej prawym brzegu. Albo jest cała czysta, albo cała zanieczyszczona. To samo dotyczy firmy ? aby skutecznie doskonalić produkt końcowy, trzeba doskonalić wszystko, a w szczególności społeczne środowisko pracy. I to środowisko, to jest drugi fundament — budowanie partnerskich relacji w firmie m.in. poprzez eliminację wszelkich przejawów współzawodnictwa na rzecz partnerstwa. Nie systemy premiowe, nie kij i marchewka, a odpowiedzialność i motywacje godnościowe. Trzeci filar to racjonalne myślenie. Często jest tak, że niektórych procesów nie rozumiemy, a mimo to staramy się je modyfikować. Tu trzeba odwrócić kolejność – najpierw poznać i zrozumieć, dopiero potem udoskonalać.

Miał Pan okazję sprawdzić TQM w praktyce, np. we własnej firmie?
 
Nie tylko własnej, ale też innych. W praktyce jest zawsze grupa ludzi, która się obawia zmian i to jest naturalne. Jeśli coś ma się radykalnie zmienić, to ludzie zadają sobie pytania: czy ja się odnajdę? Czy moja wiedza i doświadczenie, które mam, będą nadal aktualne? Ludzie się obawiają. Trzeba dać wsparcie i jednocześnie trzeba ich uczyć. Ja też się tego uczyłem z moimi pracownikami. Tak narodził się pomysł na moje wykłady, konwersacje, książkę… Na początku to były tylko materiały dla moich pracowników. Pomyślałem, że skoro jestem nauczycielem akademickim, to muszę to wykorzystać. Pierwszy kurs zarządzania tradycyjnego odbyłem we Francuskim Instytucie Zarządzania, a ponieważ był on dość drogi, robiłem notatki. Potem z tych notatek uczyłem moich pracowników.

Jak polskie firmy zapatrują się na TQM? Przekonują się, czy też wciąż rządzą „marchewka i kij”?
 
Raczej się przekonują, ale nie wszyscy, którzy wdrażają TQM, wprowadzają też motywację godnościową. Choć to bardzo ważne, to jednak wiele firm pozostaje na etapie wdrożeń narzędzi technicznych. Jeśli chodzi o kij i marchewkę, 15 lat temu wszyscy pukali się w czoło, gdy o tym mówiłem. Teraz ludzie podchodzą do mnie po wykładzie i mówią: „my już tak zarządzamy, przeczytaliśmy pana książkę”. Myślę, że w Polsce już kilka tysięcy firm w jakiejś mierze pracuje zgodnie z TQM.

Tylko jak sprawić, by zmotywowanym pracownikiem został zdemotywowany Polak? Czy to możliwe?
 
Trzeba powiedzieć, że firmy wydają ogromne pieniądze na to, by pracowników… demotywować. Systemy premiowe pracowników demotywują, a nie sprawiają, że pracownicy chętniej wykonują swoje zadania. Mają biec w wyścigu szczurów, w którym, aby wygrać, trzeba przede wszystkim eliminować konkurentów. Aby "zrobić wynik", pracownicy podejmują działania, które ja nazywam "grą wojenną". Tę grę firma z reguły przegrywa. Natomiast motywuje dostarczanie radości z pracy, poczucie związku z zespołem. Dlatego też, gdy ja rozpoczynam pracę z firmą, w której motywacja jest problemem, zaczynam od identyfikacji barier jakie pracownicy napotykają w codziennej pracy, a następnie – wraz z pracownikami – staram się je usuwać.

Obecnie nastroje społeczne, delikatnie mówiąc, nie są najlepsze. Czy narzekających na życie można zmotywować do pracy?
 
Tak, choć to nie jest łatwe. Są osoby, które są wręcz traumatycznie źle nastawione do życia. Wypracowały w sobie negatywny model myślenia. Jednak jeśli taka osoba znajdzie w pracy źródło satysfakcji, to nawet mimo widma kryzysu i słabych zarobków, ma poczucie, że dzieje się coś dobrego i bardzo silnie ją to zmotywuje. Nie bez znaczenia jest tutaj wiek. Badania pokazują, że z wiekiem wcale nie maleje zdolność do uczenia się, ale maleje do oduczania się. Ludzie w pewnym wieku mówią, że już za późno na zmiany, że tak już jest, tak musi być i nie chcą się zmieniać.
 
Czy wciąż rządzi przekonanie, że mimo wszystko nadrzędnymi zadaniami firmy są maksymalizacja zysków i minimalizacja kosztów?
 
W wielu firmach tak rzeczywiście jest. Trzeba jednak pamiętać, że to, czy zysk ma być głównym celem firmy, to nie prawo ekonomii, ale sprawa wyboru właścicielskiego. Zauważmy, że wszystkie pieniądze, które przychodzą do firmy, są wydawane na różne wynagrodzenia: na wynagrodzenie pracy, wynagrodzenie dostawców, wynagrodzenie państwa, wynagrodzenie kapitału tymczasowego i kapitału stałego. Zysk, to właśnie koszt wynagrodzenia kapitału stałego wniesionego przez właścicieli. Jednakże, choć zysk nie musi być celem firmy, to zawsze jest koniecznością. Bez zysku firma nie może żyć, tak jak człowiek bez jedzenia. To prawo biologii. Jednak jeśli dla kogoś jedzenie staje się celem życia, to taka osoba najczęściej krócej żyje. Podobnie dzieje się z firmą.

Czy jest coś, czego Pan żałuje?
 
Jak każdy, popełniłem w życiu wiele błędów. Ale to jak z grą w brydża – gdybym wiedział, jaki jest rozkład kart, to bym zagrał inaczej. Jednak nie żałuję najważniejszych decyzji, które często wynikały z przyczyn losowych. Nie dostałem się na elektronikę, ale przez szczęśliwy wybór losu trafiłem na matematykę… W roku 1990 ubiegałem się o kredyt. Miałem ambitny biznesplan, ale kredytu nie dostałem. Dziś ten plan uznaję za nierealny. Gdybym dostał kredyt, to pewnie pewnie miałbym problem z jego spłaceniem. Czasami coś kieruje nas w całkowicie inną stronę, niż byśmy chcieli, a po czasie okazuje się, że jednak los wiedział co czyni.
  

Radość z działania

Nowiny Raciborskie 2012
Rozmawiał Arkadiusz Gruchot

Przyjechał pan do Raciborza na zaproszenie Raciborskiej Izby Gospodarczej by wręczyć nagrody gospodarcze, wygłaszać wykłady, rozmawiać z przedsiębiorcami, doradzać im. Wszystko  bezpłatnie. Proszę powiedzieć co pana-człowieka w wieku 72 lat, spełnionego, którego sukcesy, tytuły i honory nie zmieściłyby się zapewne na całej kolumnie naszej gazety – motywuje by, spędzając za kierownicą wiele godzin, dotrzeć do naszego miasta czyli z perspektywy Warszawy gdzieś na koniec Polski?

Przede wszystkim autentyczna radość z działania. Ale wspiera ją niewątpliwie satysfakcja z tego, że to co piszę, mówię i w co wierzę znajduje coraz więcej zwolenników. Mam tu na myśli głównie idee i pomysły, które zawarłem w książce „Doktryna jakości — rzecz o skutecznym zarządzaniu” (Moja książka "Doktryna jakości") Wypomniał mi pan te 72 lata, więc wykorzystam to by powiedzieć, że nie wolno ze słowem „emerytura” utożsamiać bezczynności, zamknięcia się w czterech ścianach własnego domu, co się zresztą zazwyczaj kończy depresją, poczuciem wykluczenia. Owszem, pewnie nie wszystkie prace i zajęcia można wykonywać przez całe życie, nie wymagajmy by górnik na przodku pracował do siedemdziesiątki. Jednak to aktywność, a nie bierność jest naturalnym stanem rzeczy. Podobnie jak praca nie jest straszną uciążliwością czy karą za grzechy.

Praca może nie być uciążliwością wtedy, jeśli odbywa się wg zasad, które pan opisuje i postuluje w swojej książce czyli w największym skrócie jeśli pracodawca i pracownik traktują się po partnersku. Czy nie jest pan romantykiem, idealistą?

Nic podobnego. Traktowanie i wynagradzanie pracowników „godnościowo” ma sens. Praca pod wpływem strachu, nadmierna presja, wynagrodzenie uzależnione na sztywno od sprzedaży, komunikacja szef-pracownik tylko w jedną stronę czy nawet metoda „kija i marchewki” po prostu nie działają dobrze. Przekonuję do tego od 15 lat i spotykam coraz więcej przedsiębiorców, którzy mówią „przeczytałem pana książkę, wprowadziłem zmiany i to działa”. I to nie tylko w małych firmach. Polecam książkę Stephena Younga, która w Polsce ukazała się pod tytułem „Etyczny kapitalizm”, w której podaje on szereg przykładów dużych, światowych firm, gdzie takie podejście również się sprawdza.

Jak zareagowali na pana poglądy raciborscy przedsiębiorcy?

Spotkałem się nie tylko z zainteresowaniem, ale i przykładami, że zasady które promuję już funkcjonują w firmach. Bardzo podoba mi się na przykład podejście jednego z szefów, i to dużej raciborskiej firmy, do którego raz w tygodniu pracownicy mogą przyjść i porozmawiać o swojej pracy. On takiego pracownika wtedy pyta: co mogę zrobić, aby ci się lepiej pracowało?  Ten prezes rozumie, że poprawienie warunków pracy leży w interesie firmy, że pracownicy mają wielką wiedzę na temat procesu pracy, który można usprawnić z pożytkiem dla wszystkich.

Spędził pan w Raciborzu dwa dni wypełnione od świtu do późnej nocy rozmowami z przedsiębiorcami, studentami, wykładami, zwiedzaniem. Jakie opinię o mieście zabierze pan ze sobą do Warszawy?

Racibórz to niewątpliwie miasto przedsiębiorcze. Kiedy spotykam się z właścicielami małych firm to utwierdzam się w przekonaniu, że jesteśmy narodem przedsiębiorczym, uczciwym, pracowitym. O tych małych, rodzinnych firmach mówi się mniej niż o dużych, a to przecież one dają najwięcej miejsc pracy i stabilność ekonomiczną i społeczną państwa. Znajduję w Raciborzu wiele dobrych, optymistycznych przykładów rozwoju firm rodzinnych, czasem już dwupokoleniowych, spotkałem dojrzale myślących przedsiębiorców, doskonale znających swój biznes, rynek, gotowych ciężko pracować.

Czy działalność gospodarcza w modelu firmy rodzinnej, którą pan promuje to rzeczywiście dobry pomysł na dzisiejsze czasy? Czy wobec narastającej, często nieuczciwej konkurencji wynikającej z procesów globalizacyjnych, nieprzyjazności prawa gospodarczego i wielu innych plag nękających małego przedsiębiorcę, nie lepiej zachęcać dzieci do zdobywania innych kwalifikacji i szukania zatrudnienia w urzędach, korporacjach?

Przede wszystkim do nauki i zdobywania nowych kwalifikacji dzieci zachęcać trzeba zawsze. Mój ojciec też mi kiedyś poradził, żebym wybrał sobie taki zawód, który da mi niezależność od firmy, co przecież nie przeszkadza bym ją kiedyś poprowadził. Zresztą dziś pojęcie uczenia się odnosimy także do przedsiębiorstw. Szansę na sukces, na utrzymanie się na rynku mają wyłącznie firmy „uczące się” czyli nie poprzestające na raz zdobytej wiedzy. Należy ją pogłębiać nie tylko w zakresie technologii, potrzeb rynku, działania i metod konkurencji, ale coraz częściej nawet w takich dziedzinach, jak psychologia społeczna, bo to jej zasady rządzą coraz częściej zachowaniem konsumentów.

Dużo tych wyzwań…

Ja nie mówię, że prowadzenie firmy rodzinnej to jest pomysł dla każdego. Jeśli jednak ktoś chce mieć bezpośredni wpływ na swój los, jeśli nie boi się odpowiedzialności, ciężkiej pracy i ryzyka to własna działalność może dać mu wiele pożytków, satysfakcji oraz zapewnić bezpieczeństwo ekonomiczne. O tym ostatnim wspominam także w kontekście bieżącej dyskusji o przyszłych emeryturach Polaków. Zdaniem ekspertów Centrum Adama Smitha obecny system emerytalny nie pozwoli większości Polaków na godne życie tylko z państwowej emerytury. Emerytura prawdopodobnie będzie w przyszłości miała wysokość i funkcję pewnego minimalnego świadczenia, które nie zapewni jednak przyzwoitego standardu życia. Trzeba ją będzie uzupełniać o dodatkowe dochody i o tym trzeba myśleć  dużo wcześniej, W tym kontekście dobre rodzinne przedsiębiorstwo to świetne zabezpieczenie finansowe, na które wpływ mamy my, a nie wielkość deficytu budżetowego, ZUS, itp.

Trudno jednak nie zauważyć, że to właśnie małe firmy są najbardziej bezbronne wobec wielu zjawisk zachodzących we współczesnej gospodarce, nie mówiąc już o kryzysie. Duże mogą zamknąć jeden z działów, zredukować zatrudnienie, żyć przez jakiś czas z nagromadzonych rezerw…

To oczywiście prawda, jednak małe firmy też mają w ręku wiele cennych atutów. Na przykład ogromną elastyczność i zdolność adaptacji do warunków otoczenia, rezerwy wynikające z autentycznego zaangażowania, motywację do przezwyciężania trudności i ciężkiej pracy, dobrą „rodzinną” energię. A jeśli chodzi o sam kryzys to bardzo lubię pewną prostą definicję odnoszącą się do jego skutków. Otóż kryzys oczyszcza firmy z niepotrzebnych kosztów, a rynek z niepotrzebnych firm. Warto o tym pamiętać.

Sama wiedza to za mało — rzecz o nauczaniu

Pomorski Przegląd Gospodarczy, 4/2012 (55) grudzień 2012 roku.
Rozmowę prowadził Leszek Szmidtke

Leszek Szmidtke: Zagraniczni pracodawcy działający w Polsce chwalą absolwentów naszych uczelni. Polscy pracodawcy narzekają natomiast, że są oni źle przygotowani do wejścia na rynek pracy. Kto ma rację?

Andrzej Blikle: Bez szczegółowych badań trudno wyjaśnić ten paradoks. Łatwiej wytłumaczyć, dlaczego młodzi Polacy wyjeżdżający do innych krajów i tam podejmujący pracę mają dobrą opinię – są to zazwyczaj osoby bardziej dynamiczne oraz lepiej wykształcone.

L.S. Trwająca w ostatnich tygodniach dyskusja o fabrykach bezrobotnych – jak nazywa się uczelnie – właściwie oddaje istotę problemu, po co gospodarce są uczelnie?

A.B. Jeżeli ograniczymy rolę uczelni do rynku pracy, to rzeczywiście — przede wszystkim mają one dostarczać wiedzy oraz umiejętności, dzięki którym absolwenci znajdą pracę. Dlatego też kierunki techniczne i biznesowe powinny uwzględniać obecne i przyszłe wymagania rynku. Nie możemy jednak pomijać pozostałych ścieżek kształcenia, na przykład społecznych czy humanistycznych. Ich absolwenci też są potrzebni szeroko rozumianej gospodarce, w której wszystko się przenika i jest ze sobą powiązane. Ten etap edukacji ani nie rozpoczyna, ani nie kończy procesu uczenia się. Powinniśmy uczyć się przez całe życie — przecież w pracy też to robimy. Jeżeli właściciel firmy kupi nowe maszyny lub wdroży nowe technologie, to musimy się nauczyć ich obsługi. Na przełomie XIX i XX wieku, inżynierowie kończący Wyższą Szkołę Wawelberga mieli wykształcenie na całe życie. Teraz wiedza zdobyta na uczelni wystarcza zaledwie na kilka pierwszych lat i należy ją nieustannie poszerzać, modyfikować lub czasami nawet znacząco zmieniać. A niezależnie, wiedzę akademicką należy przełożyć na praktykę konkretnej firmy.

L.S. Kształci Pan studentów na kilku uczelniach i równocześnie nadal jest pan pracodawcą. Czego pan oczekuje od zatrudnianych ludzi?

A.B. Obecnie jestem wiceprzewodniczącym rady nadzorczej, gdzie przewodniczącym jest mój syn. Ja ludzi do pracy przyjmowałem przez 20 lat na przełomie XX i XXI wieku. Wychodziłem wówczas z założenia, że skoro we wczesnych latach 1990. nie było na rynku np. kierowników sprzedaży, to osoby podejmujące się tej funkcji będą musiały wszystkiego się nauczyć. Dlatego nie miało dla mnie znaczenia, jaki skończyli kierunek studiów. Technolodzy natomiast musieli wykazać się doświadczeniem. Zatrudnialiśmy też studentów Szkoły Głównej Gospodarstwa Wiejskiego nie posiadających jeszcze dyplomu. Po ukończeniu studiów, mając też niezbędne doświadczenie, znajdowali u nas pracę. Dlatego dobrym pomysłem są praktyki w firmach. Niestety, nie zawsze są poważnie traktowane zarówno przez uczelnie, jak i przedsiębiorstwa, w efekcie czego niekiedy studenci snują się bezcelowo po korytarzach. Obecnie uczę zarządzania na różnych poziomach kształcenia, także słuchaczy MBA oraz DBA (Doctor of Business Administration). Widzę, że studenci oczekują praktycznej wiedzy o zarządzaniu i na tym się koncentruję. Nie można jednak zapominać o podstawach teoretycznych. Często obserwuję popadanie w skrajność i koncentrowanie się wyłącznie na praktyce kosztem wiedzy ogólnej. Tymczasem kumulowanie doświadczenia i jego twórcze wykorzystywanie muszą być oparte na solidnych fundamentach.

L.S. Cała edukacja, a w szczególności studia, powinny wykształcić ciekawość, chęć uczenia się — takie są w każdym razie teoretyczne założenia. W praktyce często spotykanym zarzutem jest zabijanie w szkole i na uczelniach takiego twórczego poszukiwania.

A.B. Jedną z wartości wyniesionych ze szkół powinna być umiejętność uczenia się. Należy też pamiętać, że „wiedzieć” i „umieć” to dwie różne rzeczy. Wiedza jest niezbędna do wytworzenia kwalifikacji, ale bez umiejętności jej zastosowania w różnych sytuacjach i jej dopasowania do zmieniających się wydarzeń, pozostanie niewykorzystana.

L.S. Szkolnictwo wyższe od lat jest krytykowane i często słyszymy, jak powinny wyglądać reformy, skąd czerpać wzorce itp. Zmiany są jednak powolne.

A.B. Szkolnictwa wyższego nie da się zreformować przy pomocy prostych działań. Trzeba zacząć od zmiany systemu oceniania. Oparcie prawie wszystkiego na egzaminach testowych jest błędną drogą. Pamiętam, jak na ubiegłorocznym Kongresie Obywatelskim rozmawialiśmy na ten temat i nauczyciele biorący udział w panelu edukacyjnym mówili, że rodzice domagają się dobrego przygotowania do testów, gdyż wtedy ich dzieci dostaną się na studia. Nadmierne przywiązanie do testów jest nie tylko problemem uczelni wyższych, ale także całego systemu edukacyjnego. Na podstawie testów rozlicza się ucznia, studenta, nauczyciela, profesora, szkołę i uczelnię. Chcę też zwrócić uwagę, że w całym procesie dydaktycznym od szkoły do uczelni stawia się nacisk na „pracę samodzielną”, całkowicie pomijając kształcenie umiejętności pracy zespołowej. Szkoły i uczelnie powinny w szerszym stopniu uczyć poprzez realizację projektów. Podejście takie występuje w Wielkiej Brytanii, gdzie obserwowałem np. zadanie polegające na zaprojektowaniu i zbudowaniu przez uczniów roweru. Na początku musieli się oni wielu rzeczy nauczyć i wiele zrozumieć. Dopiero wtedy zabierali się za budowę. Uczyli się chętniej, gdyż rozumieli, do czego im ta wiedza będzie potrzebna. Jednocześnie nabywali umiejętności pracy zespołowej, co wciąż jest nieobecne w szkołach polskich. Absolwenci rodzimych szkół wyższych nie potrafią pracować razem, chociaż w niektórych uczelniach programy już są w tym kierunku modyfikowane. Zmiana w sposobie oceniania powinna też polegać na weryfikowaniu i ocenianiu tego co student potrafi, a nie tego co wie. Internet oraz biblioteki zawierają olbrzymie ilości wiedzy, możemy nawet mówić o pewnym przesycie ilości źródeł informacji. Dlatego ważniejsza jest umiejętność szukania i wykorzystywania wiedzy niż samo jej posiadanie. Co z tego, że będę świetnym rozwiązywaczem testów, skoro nie potrafię tego wykorzystać w praktyce. Nasze uczelnie potrzebują zatem więcej praktyków, którzy będą w stanie przybliżyć problemy zarządzania, marketingu itd.

L.S. Uczelnie nie mogą sobie poradzić z błędami wcześniejszych etapów edukacji, czy może właśnie szkolnictwo wyższe jest najsłabszym ogniwem całego systemu?

A.B. Myślę, że przede wszystkim szkolnictwo wyższe wymaga reformy. Szczególnie kierunki bliżej związane z gospodarką muszą stać się bardziej projektowe i zespołowe. Wymaga to większego wysiłku od wykładowców, ale ograniczy to powszechne posługiwanie się nie swoim dorobkiem przez studentów. Prowadząc zajęcia i rozdzielając projekty wśród moich słuchaczy nie mam oczywiście gwarancji, że ktoś nie będzie chciał łatwym kosztem na plecach innych zaliczyć udział w projekcie. Zwiększa się jednak wówczas odpowiedzialność samych studentów za końcowy kształt pracy. Poza tym, jeżeli ktoś nie chce się uczyć, to nie będę go do tego zmuszał. Ważne jest też, żeby studenci wiedzieli, po co przyszli na zajęcia. Wykłady na MBA bardzo odbiegają od tego co zazwyczaj spotykam w szkołach wyższych nie tylko dlatego, że słuchacze mają doświadczenie praktyczne. Ważniejsza jest nawet może motywacja, chęć nauki.

L.S. W Polsce istnieje ponad 400 wyższych uczelni, z tego jedna czwarta to uczelnie państwowe. Dlaczego wśród prywatnych szkół jest tak mało wybitnych, zdolnych do konkurowania z najlepszymi publicznymi?

A.B. Kiedy mamy do czynienia z masowym produktem, to cierpi jakość. W USA są znakomite uczelnie, ale przeciętny poziom nie jest wysoki. Uniwersytet Stanforda lub MIT nie są wcale reprezentatywne dla ogółu amerykańskiego szkolnictwa wyższego. Nasz problem polega na tym, że nawet najwybitniejsze polskie uczelnie są dopiero w czwartej setce światowych rankingów.

L.S. Co zrobić żeby podnieść poziom absolwentów?

A.B. Przede wszystkim zwiększyć udział zajęć warsztatowych, projektowych. Takie umiejętności na pewno poprawią ich szanse na rynku pracy. Polskie uczelnie potrzebują też liczniejszej i lepiej przygotowanej kadry naukowej. Profesorowie – szczególnie na kierunkach związanych z gospodarką – muszą inaczej traktować studentów. W procesie dydaktycznym podmiotem powinna być grupa, składająca się oczywiście z poszczególnych ludzi. I właśnie zespół tych ludzi ma być prowadzony przez profesora. Mniej wykładów, a więcej takiej interakcji ze studentami.

L.S. Stawia pan wysokie wymagania kadrze naukowej. Tymczasem z samego środowiska akademickiego słychać głosy o poważnych mankamentach warsztatowych, społecznych, a nawet moralnych.

A.B. Nie chcę oceniać polskiej kadry naukowej. Uczelnie natomiast powinny być miejscem gdzie kształtuje się postawy. Wykład o tym, że trzeba być uczciwym i zaangażowanym, nie ma większego sensu. Wzorce etycznego i zaangażowanego zachowania trzeba kształtować przez tworzenie odpowiednich sytuacji społecznych. Doskonałym polem do takich działaś są społeczne organizacje oparte na pracy ochotników. Bardzo wielu młodych ludzi potrafi poświęcić się im bez reszty. Trzeba im tylko dać szanse stawiając konkretne i osiągalne cele. Jeżeli zabraknie takich inicjatyw, nierzadko pojawia się zjawisko zwane anomią manifestujące się powszechnym przyzwoleniem w danej społeczności na działania nieetyczne. Dokładnie mówiąc, anomia polega na tym, że w ramach jakiejś społeczności ludzie uzgadniają jakie przekroczenia norm etycznych są społecznie akceptowalne.

L.S. Obserwuje Pan anomię na uczelniach?

A.B. Jeżeli studenci kupują prace magisterskie, jeżeli pracownicy naukowi robią plagiaty na poziomie habilitacji, to mamy do czynienia z takim zjawiskiem. Bardzo dużo zależy od tego, co wyniesie się z domu, jednakże czas jaki młody człowiek spędza w szkole też trzeba wykorzystać na kształtowanie postaw. Warunkiem jest odpowiednie przygotowanie i świadomość wpływu, jaki wywiera się na uczniów, a później studentów. Profesor Zbigniew Pełczyński - twórca szkoły liderów i wykładowca w Oxfordzie - opowiadał o swoim zdziwieniu na przyzwolenie ściągania w polskich szkołach. W angielskich jest to niespotykane by wywołuje natychmiastowy sprzeciw społeczny. Trzeba więc i u nas budować etos sprzeciwu na tego typu postaw. Nie można stwarzać warunków, które zachęcają do nieuczciwości i eliminować absurdy. Jeżeli student na uczelni będzie musiał oszukiwać żeby omijać różne niedorzeczne przepisy lub zachowania wykładowców, to będzie powtarzał takie zachowania również na dalszych etapach życia.

Strona 1 z 2

Wybrane wywiady

RSS