Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Nie bójmy się słowa "teoria"

Z Andrzejem Blikle rozmawia Marek Staniszewski
rozmowę opublikowano na http://www.homoinquietus.org
25 kwietnia 2010

M. S.: W roku 2009 został Pan uhonorowany medalem im. Tadeusza Kotarbińskiego. Tadeusz Kotarbiński, twórca prakseologii zajmował się teorią sprawnego i skutecznego działania, a na jej gruncie zagadnieniami będącymi tematami rozważań współczesnej teorii zarządzania. Pan zajmuje się zarządzaniem na co dzień prowadząc jedną z najsilniejszych marek rodzinnych w Polsce. Jednocześnie jest Pan teoretykiem i rzecznikiem TQM [Total Quality Management], czyli zarządzania kompleksową jakością.
Czy filozofia jest dla Pana inspiracją? Których filozofów lub systemy filozoficzne ceni Pan osobiście najbardziej?

A. B: Jako matematyk jestem po części filozofem, tym bardziej że zajmowałem się głównie podstawami matematyki (choć w zastosowaniu do informatyki) zwanymi też metamatematyką. W zakresie matematyki „czystej” inspiracją były dla mnie prace i poglądy Kurta Gödla i Alfreda Tarskiego, a także mojego mistrza i mentora profesora Andrzeja Mostowskiego. W zakresie styku matematyki i informatyki  moim mistrzem byli św. p. prof. Zdzisław Pawlak, a także mój przyjaciel prof. Antoni Mazurkiewicz. A gdyby sięgnąć do starożytności to z pewnością Arystoteles i Euklides oraz nieco młodszy od nich (IX wiek) Algorismus (Al-Chuwarizmi), którego uznaje się za twórcę pojęcia algorytmu, choć sama idea znana była już dużo wcześniej w tym Euklidesowi. To wszystko dotyczy moich trzydziestu lat (1960-1990) spędzonych jako badacz i nauczyciel akademicki.

M. S.: Wymienił Pan Tarskiego oraz Gödla – zatrzymajmy się na moment przy tej drugiej postaci. O co właściwie chodzi w tzw. formule Gödla, która jest prawdziwa wówczas, gdy nie jest prawdziwa. Czy nie zajmując się czystą matematyką warto w ogóle podejmować próby  rozumienia takich paradoksów?

A. B.: Pan opisał ideę dowodu tzw. „drugiego twierdzenia” Gödla, a nie ideę tego twierdzenia. Idea dowodu jest oczywiście trudna do pojęcia dla laika, a nawet dla matematyka, który nie miał bliższego kontaktu z logiką matematyczną. Ale ideę obu twierdzeń Gödla daje się wyjaśnić stosunkowo prosto.

Pierwsze twierdzenie mówi, że każda udowodniona teza matematyczna jest prawdziwa. Co to znaczy „prawdziwa”, to właśnie określił, Tarski, który jako pierwszy zdefiniował pojęcie prawdy w odniesieniu do nauk dedukcyjnych.

Drugie twierdzenie składa się z dwóch części:

  • W tzw. teoriach pierwszego rzędu, każda teza prawdziwa daje się udowodnić, ale światy opisywane przez jedną i tę samą teorię mogą się bardzo od siebie różnić. Innymi słowy, każda teoria pierwszego rzędu opisuje bardzo wiele światów na raz, co jest pewną wadą, bo najczęściej chcemy dokładnie wiedzieć, o czym dana teoria mówi.
  • Tego niedostatku nie mają teorie drugiego rzędu, ale niestety w tych teoriach nie każda prawdziwa teza daje się udowodnić. I właśnie w dowodzie tej części korzysta się z argumentu, który Pan przytoczył w swoim pytaniu.

W odniesieniu do odkryć Tarskiego mamy więc sytuację podobną do zasady nieoznaczoności Heisenberga: w jednym pomiarze nie możemy poznać dokładnie zarówno położenia jak i pędu cząstki elementarnej. Aby coś uzyskać, z czegoś musimy zrezygnować. Tak jak w życiu.

M. S.: A w jaki sposób Prace Gödla przyczyniły się do rozwiązania tzw. „paradoksu kłamcy” i rozwoju nowych definicji prawdy? Czy mógłby Pan nieco przybliżyć rozumienie takich określeń jak: „metapojęcia” czy „metateoria”?

A. B.: Prace Gödla i Tarskiego pokazały, że w rozumowaniach dedukcyjnych należy unikać tez które mówią coś o sobie samych, bo to prowadzi do paradoksów. Dla przykładu zdanie, które mówi o sobie „ja jestem zdaniem fałszywym” nie może być ani prawdziwe, bo wtedy byłoby fałszywe, ani fałszywe, bo wtedy byłoby prawdziwe.

Praktycznie od starożytności, aż do prac Gödla i Tarskiego obowiązywała intuicyjna definicja prawdy, którą Tadeusz Kotarbiński sformułował w swojej „Logice dla prawników” w sposób następujący:

teza, która orzeka, że jest tak a tak, jest prawdziwa, jeżeli jest tak a tak.

Choć wydaje się, że ta definicja nie wnosi wiele w rozumienie, czym jest prawda, przez wiele stuleci nie udało się skonstruować lepszej. Dopiero praca Tarskiego odwołująca się do zaawansowanych pojęć matematyki pozwoliła poddać pojęcie prawdy matematycznej analizie. Okazało się też, że trzeba rozważyć dwie wersje tego pojęcia:

  1. teza jest prawdziwa, gdy jej prawdziwość znajduje potwierdzenie w otaczającym nas świecie,
  2. teza jest prawdziwa, gdy można ją udowodnić posługując się zasadami dedukcji.

No i oczywiście pojawiło się naturalne pytanie, czy te definicje są równoważne, a twierdzenia Gödla udzieliły na nie odpowiedzi.

M. S.: Czym zatem są metapojęcia i jak odnoszą się do teorii?

A. B.: Metapojęcia to pojęcia wyrażane na poziomie metateorii, a metateoria dla teorii T, to teoria, która zajmuje się badaniem właściwości teorii T. Dla przykładu, teoria cząstek elementarnych, zajmuje się własnościami cząstek elementarnych. Jeżeli jednak chcieliby badać własności teorii cząstek elementarnych, np. aby rozstrzygnąć, czy każde udowodnione na jej gruncie twierdzenie jest prawdziwe, to musielibyśmy stworzyć teorię wyższego poziomu, a więc metateorię, w której języku moglibyśmy mówić o teorii cząstek.

M. S.: Czy takie podejście można odnieść do zarządzania i w  jaki sposób traktować w ogóle różne teoretyczne podejścia do zarządzania – tzw. „teorie zarządzania” i jak weryfikować ich prawdziwość?

A. B.: Co do teorii zarządzania, to w niej mówimy o zarządzaniu organizacjami, tyle że nie jest to teoria dedukcyjna, więc do niej twierdzenia Gödla w ogóle się nie odnoszą. W sensie Tarskiego i Gödla teoria zarządzania, nie jest nawet jedną teorią, ale połączeniem wielu teorii, a wśród nich wielu niededukcyjnych, np. psychologii społecznej i ekonomii. Na gruncie tej teorii prowadzi się dowody, choć nie w sensie w sensie Tarskiego i Gödla, a następnie szuka potwierdzenia w praktyce. Podobnie jak w fizyce, gdzie na gruncie fizyki teoretycznej buduje się naukowe modele zjawisk, a na gruncie fizyki doświadczalnej te modele potwierdza lub odrzuca. I oba te ujęcia są jednakowo ważne i potrzebne do rozumienia świata.

M. S.: Czy teorie zarządzania mogą zaoferować coś istotnego tym, którzy w praktyce zarządzają przedsiębiorstwem na co dzień?

A. B.: Oczywiście, że mogą. Przykładem może być właśnie teoria, którą przedstawił Pan na moim konwersatorium [podczas konwersatorium przedstawiałem model zarządzania marką BAV - BrandAsset Valuator – http://www.bav.pl/; M.S.]. [Wykład M.S. na konwersatorium: Marek Staniszewski, Silna marka — co to właściwie oznacza?, 25 mar 2010]

Nie bójmy się słowa „teoria” i nie traktujmy go jako przeciwieństwa praktyki. Ktoś kiedyś powiedział, że nie ma nic bardziej praktycznego nad dobrą teorię. Gdyby to nie była prawda, nie latalibyśmy dziś w kosmos, nie mieli komputerów i nie potrafili leczyć ludzi.

Teoria to zbiór prawd stanowiących uogólnienie obserwowanych zjawisk. Weźmy za przykład zjawisko jabłka spadającego z drzewa. Każdy z nas może zobaczyć tylko kilka spadających jabłek, więc może sobie pomyśleć, że te, które akurat widział, spadły, ale może inne, których nie widział, wzniosły się do góry. I tu z pomocą przychodzi teoria, która nazywa się mechanika newtonowska. Każde dwa ciała przyciągają się z siłą…

Przez ostatnie dwadzieścia lat zajmuję się zarządzaniem firmą rodzinną i jednocześnie staram się zgłębiać zasady wiedzy o zarządzaniu, a także poszukiwać związanych z nią paradygmatów. Moim zdaniem wiedza ta jest dziś na tyle rozległa, że można już mówić o filozofii zarządzania, czego najwcześniejszy dowód dał Tadeusz Kotarbiński. Dla mnie jednak czołowymi filozofami zarządzania byli Peter Drucker (ekonomista) i Edwards Deming (fizyk). Ich idee rewolucjonizują wcześniejsze poglądy na zarządzanie podobnie jak idee Alberta Einsteina zrewolucjonizowały spojrzenie na mechanikę newtonowską i zasadę determinizmu w fizyce. Oni też wywarli największy wpływ na sposób myślenia o pracy zespołowej i to w dowolnym kontekście, a nie tylko w kontekście organizacji gospodarczej. Mam też mojego ulubionego klasyka, a jest nim Immanuel Kant ze swoim imperatywem kategorycznym oraz tezą, że etyka jest wiedzą praktyczną.

M. S.: Jak zauważał przywołany przez Pana Peter Drucker, decyzje menadżerów dotyczą pracy innych osób – menadżerowie powinni im pomagać w osiąganiu ich własnych celów. Spoczywa też na nich odpowiedzialność za losy firmy i jej pracowników. Czy menadżerowie, których spotyka Pan na swoich warsztatach, szkoleniach są Pańskim zdaniem przygotowani do pełnienia taki odpowiedzialnej roli? Czy filozofia mogłaby im w tych zadaniach jakkolwiek do-pomóc?

A. B.: Pewnie część jest, a część nie jest lub — ujmując rzecz inaczej — wszyscy są przygotowani w jakiejś mierze, ale właśnie te miary są różne. Bo przecież oni te role pełnią. Gorzej lub lepiej, ale jednak pełnią. A co do studiowania filozofii, to jeżeli kogoś ona interesuje, to może mu pomóc, ale jeżeli brzydzi, to z pewnością nie pomoże.

M. S.: Pisze Pan obecnie - wciąż uaktualnianą w Internecie - książkę pt. ‘Doktryna jakości”. Czy mógłby Pan nieco przybliżyć naszym czytelnikom własne rozumienie „jakości” oraz po-wiedzieć jak ono się przekłada  na codzienne zarządzanie firmą?

A. B.: Słowo „jakość” podobnie jak słowo „pogoda” jest używane w dwóch różnych znaczeniach. „Pogoda” może oznaczać albo stan atmosfery, bez względu na to jaki jest, albo też powszechnie lubiany stan atmosfery (przynajmniej w naszej strefie klimatycznej), a więc pogodę słoneczną. Podobnie jest z pojęciem jakości. W TQM jednak, gdzie mówi się dużo o jakości, trzeba to pojęcie precyzyjnie zdefiniować.

Najczęściej uważa się, że jakość produktu jest miarą spełnienia oczekiwań klienta wiązanych z tym produktem. To określenie wskazuje, że jakość nie jest cechą produktu jako takiego, że nie można o niej mówić w oderwaniu od oczekiwań klienta. Filozoficznie rzecz ujmując, jakość jest cechą pary: produkt i oczekiwania klienta. Dla przykładu, gdy ktoś pokaże nam zepsute surowe mięso i do tego zapiaszczone, to z pewnością określimy jego jakość jako nieakceptowaną, gdyż przykładamy do niej własne oczekiwania. Jednakże dla tresera lwów jest to produkt, którego właśnie oczekuje. Dla niego mięso świeże i bez piasku jest niskiej jakości, gdyż przed podaniem swoim pupilom musiałby nie tylko posypywać je piaskiem, ale też czekać aż się zepsuje.

M. S.: Skoro oczekiwania klienta definiują jakość, to należałoby badać właśnie te oczekiwania, czy jednak klient zawsze wie dokładnie czego tak naprawdę chce?

A. B.: W pewnej mierze tak, choć ta wiedza, a częściej odczucie, nie musi zawsze przekładać się na wskazanie przedmiotu, który chce nabyć. Klient zawsze wie, co chce osiągnąć, choć często nie wie jak to zrealizować. Wyobraźmy sobie mężczyznę, który wchodzi do sklepu z kosmetykami, aby kupić prezent dla żony. Nie ma jednak pojęcia, ani o kosmetykach, ani o preferencjach żony w tym zakresie. Zły sprzedawca dojdzie do wniosku, że ten klient nie wie czego chce, bo nie potrafi dokonać wyboru. Jednakże dobry sprzedawca będzie rozumiał, że w rzeczywistości  klient nie przyszedł do sklepu po kosmetyk, ale po miłość żony, po jej uśmiech, podziękowanie. Wypyta go więc o wiek żony, jej zamiłowania, kolor włosów i pewnie coś doradzi.

M.S.: Sprzedawca gromadzi więc pewne informacje... a propos informacji - osobiście odnoszę wrażenie, że zasada niekompatybilności sformułowana przez I. A. Zadecha dobrze ilustruje kwestie dylematów decyzyjnych w chaotycznym, pełnym niepewności świecie dzisiejszych rynków. Jak podejmując strategiczne decyzje ustalać i rozumieć relacje pomiędzy wiarygodnością i precyzją posiadanych informacji?

A. B.: Alfi Zadecha poznałem osobiście, gdy byłem profesorem wizytującym na Uniwersytecie Kalifornijskim w Berkeley w roku 1979. Jest on twórcą tzw. logiki rozmytej (ang. fuzzy logic). O ile pamiętam wprowadza on rozróżnienie tez na ścisłe (stricte) i rozmyte (fuzzy). Niezależnie od tego można dzielić tezy na precyzyjne i nieprecyzyjne. Te dwie klasyfikacje są niezależne. Teza ścisła i precyzyjna to np. „Jan waży dokładnie 70 kg”. Teza ścisła, ale nieprecyzyjna: „Jan waży około 75 kg”. Teza rozmyta i precyzyjna: „Jan waży pomiędzy 68 kg a 72 kg”. Teza rozmyta nieprecyzyjna: „Jan waży od około 68 kg do około 72 kg”.

Pierwsza z tych tez — Jan waży dokładnie 70 kg — to właśnie teza ścisła i precyzyjna i dlatego wysoce niewiarygodna w tym sensie, że prawdopodobieństwo zdarzenia iżby Jan ważył dokładnie 70 kg jest równe zero, bo miara jednopunktowego odcinka jest równa zero. W tym właśnie sensie wiarygodność i precyzja się wykluczają, bo aby jedno mogło rosnąć, drugie musi maleć. I znów mamy tu podobieństwo do zasady nieoznaczoności Heisenberga, którą wcześniej przywoływałem odnosząc się do twierdzenia Gödla.

A przechodząc do zastosowań gospodarczych, jeżeli Pańska firma powie klientowi, że na skutek rozwieszenia 1000 billboardów na drogach sprzedaż jego produktu wzrośnie o 1.236.742,28 zł, to jest to informacja niezwykle ścisła i precyzyjna, ale właśnie dlatego mało wiarygodna. Jeżeli powie Pan, że wzrośnie ona o kwotę pomiędzy 1 a 1,5 ml zł, to będzie to informacja mało ścisła (rozmyta), ale znacznie bardziej wiarygodna. A jeżeli powie Pan, że sprzedaż wzrośnie o kwotę pomiędzy 1 zł a 100 ml zł, to będzie to informacja bardzo wysoce wiarygodna, ale tak rozmyta, że zupełnie bezużyteczna.

M. S.: Faktycznie, chyba tylko w drugim przypadku klient skłonny byłby uwierzyć. W wielu jednak firmach, wśród osób zajmujących się zarządzaniem czy marketingiem istnieje tendencja do przedstawiania bardzo precyzyjnych planów. Tego często oczekują pracownicy – precyzyjnie określonych celów do zrealizowania. Czy cele można podawać w sposób „rozmyty” na zasadzie: „naszym celem jest wyprodukowanie i sprzedanie w tym roku od 100 do 300 tys. modeli urządzenia X”? Czy ludzie nie oczekują od liderów konkretnie określonych celów?

A. B.: Ja myślę, że ludzie w pierwszym rzędzie oczekują celów zrozumiałych i dobrze uzasadnionych. W Pańskim przykładzie uzasadnienie mogłoby być takie: Powinniśmy sprzedaż co najmniej 100 tys. sztuk, bo inaczej nasze przedsięwzięcie nie będzie rentowne, ale też nie więcej niż 300 tys. bo maksymalnie tylko tyle zdołamy wyprodukować. Więc nich sprzedawcy uważają, by nie zawrzeć kontraktów, których byśmy  nie byli w stanie zrealizować. Czy to nie jest konkretne i precyzyjnie określone zadanie? Dla handlowców firmy to bardzo dobrze określony cel.

M. S.: Mówi Pan o wiarygodności i precyzji w posługiwaniu się informacją, która jest  jednym z najcenniejszych zasobów w biznesie. Wśród menadżerów panuje czasem „głód” informacji. Czy matematyczne rozumienie informacji może tu w czymś pomóc? Jaka postawa wskazana jest w odniesieniu do posiadanych i potrzebnych informacji?

A. B.: Informacja nie jest pojęciem matematycznym, ale teorio-informacyjnym. W języku potocznym to pojęcie jest używane w wielu różnych znaczeniach, a w języku naukowym też definiowane na różne sposoby w zależności od tego, jakie aspekty informacji chcemy badać. W informatyce informacja jest najczęściej utożsamiana ze zbiorami danych. Myślę, że „naukowa” definicja informacji w życiu codziennym nie jest potrzebna. Wystarczy jej intuicyjne rozumienie.

Menadżerom nie jest potrzebna informacja (zbiór danych), tylko wiedza, a więc wnioski jakie z tej informacji wypływają. Menadżer, który patrzy na wykres obrazujący zysk firmy w poszczególnych miesiącach roku, widzi informację o zmienności poziomu zysku, ale to nie jest jeszcze wiedza. Wiedza zaczyna się np. wtedy, gdy taki wykres przeanalizuje metodą kart kontrolnych Shewharta. Wtedy dopiero będzie wiedział, czy obserwowana zmienność pozwala wyciągnąć wnioski o zagrożeniach lub powodach do radości, czy też jest to zmienność całkiem przypadkowa. Oparta na statystyce teoria Shewharta to właśnie doskonały przykład niezwykle praktycznej teorii. Gdyby menadżerowie znali tę teorię (a w stosowaniu jest ona bardzo prosta), to nie podnosiliby alarmu, ani nie wręczali nagród, gdy nie ma po temu żadnych powodów.

M. S.: Zatem uważne śledzenie sygnałów płynących z otocznia i rekcja we właściwym momencie. Przywodzi to na myśl cybernetyczne podejście Norberta Wienera. Wg niego organizm byłby swoistą formę przekazu — przeciwieństwem chaosu, dezorganizacji. Czy w przypadku organizacji —  firm można mówić o„homeostazie” jako o celu samym w sobie? Czy firma, tak jak organizm może „sama siebie regulować”?

A. B.: Myślę, że homeostaza nie jest celem samym w sobie, ale mechanizmem utrzymywania organizmu przy życiu. Podobne zjawisko występuję również w inżynierii, gdzie nazywamy je ujemnym sprzężeniem zwrotnym (feedback). Takie sprzężenia występują również w firmach, gdzie podobnie jak w urządzeniach są instalowane przez człowieka. Dla przykładu, jeżeli w podaż nie nadąża za popytem, to rośnie cena, aby zrównoważyć popyt.

M. S.: Jakie „czujniki sensoryczne” są więc w firmie niezbędne by skutecznie monitorować jej stan i reagować we właściwym czasie, w odpowiedni sposób?

A. B.: To zależy w dużej mierze od indywidualnych uwarunkowań firmy takich jak branża, wielkość, położenie geograficzne itp. Są jednak też pewne czujniki uniwersalne dla wszystkich firm i są nimi na przykład podstawowe parametry finansowe analizowane przy pomocy kart kontrolnych Shewharta.
Karty kontrolne Shewharta to narzędzie pozwalające ocenić, czy obserwowana zmienność, np. gwałtowny spadek sprzedaży przez trzy kolejne miesiące, jest wynikiem losowego charakteru procesu (jak przy rzutach kostką), czy też pewnej tendencji, która ma swoje źródło. Z menadżerskiego punktu widzenia to bardzo ważne rozróżnienie, gdyż od niego zależy, jaką podejmiemy decyzję. W pierwszym przypadku nie będziemy poszukiwać przyczyn, tak jak-byśmy ich nie poszukiwali, gdyby w kolejnych rzutach kostki  wypadło nam 6, 3 i 1. W drugim jednak przypadku przyczyny będziemy poszukiwać, aby ją usunąć, lub złagodzić jej skutki. I choć matematyczne podstawy teorii Shewharta odwołują się do zaawansowanej ma-tematycznie teorii prawdopodobieństwa, to ich zastosowanie daje się z łatwością zrealizować przy pomocy arkusza Excela.

M. S.: W swoich wystąpieniach przywołuje Pan prace Marka Kosewskiego i porusza aspekt godnościowy jako to, czego organizacjom bardzo dziś potrzeba. Czyim zadaniem jest wnosić do firmy dyskusję o wartościach?

A. B.: Uważam, że jest to typowe zadanie przywódcze, a więc menadżerskie, ale dyskusję  o wartościach mogą inicjować wszyscy. Tyle, że nie jest to łatwe. Czasami trzeba zwrócić się do specjalistów psychologów.

M.S.: Dlaczego właśnie do psychologów, a nie na przykład do etyków, czy filozofów?

A. B.: Dlatego, że rozmawiając o wartościach z pracownikami, nie staramy się ustalić filozoficznych standardów aksjologicznych, tylko poznać wartości ważne dla konkretnych ludzi. I najczęściej nie tylko je poznać, ale też i w jakiejś mierze kształtować. A kształtować nie w sposób nakazowy — tu jest lista wartości, które mają być dla was ważne — tylko przez tworzenie odpowiedniego społecznego środowiska pracy. Np. jeżeli zauważymy, że wśród na-szych pracowników powszechnie cenione są postawy cynicznej skuteczności, to jest wielce prawdopodobne, że firma ma znaczący w tym udział. Warto się wtedy przyjrzeć, czy aby firma nie realizuje takiej właśnie postawy wobec pracowników.

M. S.: Na zakończenie chciałbym Pana zapytać co sądzi pan o określeniu „misja firmy” – czy jest ono zasadne?

A.B.: Uważam, że każda firma powinna określić swoją misję, wizję i strategię. Misja mówi, jakie wartości chcemy tworzyć, w czym chcemy być użyteczni dla świata. Wizja określa jak nasza firma ma wyglądać w przyszłości, by realizować misję. A strategia, to już konkretna droga zrealizowania wizji.

M.S.: Serdecznie dziękuję w imieniu własnym oraz czytelników za poświęcony czas i naszą rozmowę.

Wybrane wywiady