Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Opinie czytelników do pierwszego i drugiego wydania

Ocena użytkowników: 5 / 5

Star ActiveStar ActiveStar ActiveStar ActiveStar Active
 

Na tej stronie publikuję uwagi i opinie czytelników do pierwszego i drugiego wydania „Doktryny jakości” oraz mojej witryny, które zostały nadesłane bezpośrednio do mnie. Wszystkie teksty przedstawiam bez jakichkolwiek modyfikacji (poza ewentualnym poprawieniem literówek), choć nie zawsze przedstawiam je w całości. Jeżeli coś pomijam, to nie opinię o książce, ale uwagi o charakterze techniczno-redakcyjnym. Teksty przedstawiam w kolejności anty-chronologicznej, tj. od najwcześniejszej do najdawniejszej.

Drugie wydanie "Doktryny jakości" w wersji cyfrowej ukazało się na mojej witrynie w czerwcu 2016 r., a w druku w listopadzie tegoż roku. Zatem opinie z datami wcześniejszymi odnoszą się do pierwszego wydania.

Nauczyciel akademicki (autor prosił o utajnienie swoich danych); 3 grudnia 2016 r.

Jestem też szczęśliwym posiadaczem opracowania „Doktryna Jakości”, którego jest Pan Profesor autorem — wydania z roku 2014. Jestem w końcu gorącym zwolennikiem i orędownikiem opisywanych i wyznawanych tam zasad i metod o skutecznym zarządzaniu zespołami ludzkimi, o kompleksowym zarządzaniu jakością.

Kiedy po raz pierwszy studiowałem Pana Profesora książkę, nie mogłem oprzeć się wrażeniu, że opisuje Pan Profesor świat widziany moimi oczami. Niemal każdego dnia, wbrew wyznawanym zasadom, spotykam się z opiniami o potrzebie tworzenia rankingów, dzielenia ludzi na lepszych i gorszych, oceniania jednych na tle drugich, nagradzania i karania. Środowisko naukowe, chyba jak żadne inne, jest doskonałym przykładem na potwierdzenie opisywanych w opracowaniu zasad, a dotyczących m.in. zaspokajania potrzeb korzyści poprzez ich pozyskiwanie. Niestety funkcjonujący system temu sprzyja i sprawia, że do działania wielu z nas motywuje konieczność zaspokajania potrzeb korzyści. Dla osiągnięcia stopni i tytułów naukowych gromadzimy punkty, cytowania i inne wskaźniki bibliometryczne, zapominając o tym, że w swojej działalności powinniśmy kierować się potrzebą poznawania prawdy o świecie. Niektórzy z nas są również wyśmienitym przykładem na to, że kiedy osiągniemy korzyść w postaci stopni naukowych lub tytułów, cyt. z książki „przechodzimy w stan nasycenie, gdyż osiągnięta korzyść przestają być pożądana, nie prowokuje i nie motywuje do dalszego działania”. Proces rozwoju naukowego ulega spowolnieniu, publikujemy mniej niż przed awansem. Traci na tym cały wydział.

Osobiście przy każdej nadarzającej się okazji staram się wpajać zasady o potrzebie motywowania do działania poprzez cyt. z książki „realizację wartości będących wzorcami godnego zachowania”. Potwierdzam, to nie jest ani łatwe, ani popularne, ani też modne. Niestety w dalszym ciągu pokutują mity, że zarządzać powinno się za pomocą przysłowiowego kija i marchewki, że cyt. z książki „współzawodnictwo przyczynia się do podniesienia wydajności pracy zespołu”. A tak przecież nie jest, jest wręcz przeciwnie, co doskonale widać w naszym środowisku naukowo-dydaktycznym. Mimo tego wierzę, że warto próbować.

Z racji pełnionej funkcji dostrzegam wręcz konieczność wdrażania zasad współpracy opartej na wzajemnym zaufaniu. Wydział, to nic innego jak zespół ludzi, którzy szczególnie w dzisiejszych, niezwykle trudnych dla szkolnictwa wyższego czasach, muszą bezwzględnie ze sobą współpracować na każdej płaszczyźnie i tej naukowej, a nawet dydaktycznej. Nie ma innej drogi, aby przetrwać a później stopniowo rozwijać się.

Niektórzy z nas mimo, iż głoszą poglądy o konieczności nawiązywania współpracy również między jednostkami na wydziale, w praktyce swoimi działaniami tym ideom zaprzecza. Bywa (i tu pozwolę sobie przytoczyć przesłanie, którego nauczyłem się studiując Pana Profesora książkę), że spotykamy się z toksycznymi działaniami i postawami zaspokajania potrzeb godności w sposób relacyjny, a co gorsza deprecjonując godność drugiego człowieka w ten właśnie sposób. Nie sprzyja to naturalnie budowaniu właściwej atmosfery pracy i zachowaniu zdrowych relacji między członkami zespołu. W efekcie jest dla niego szkodliwe. Nierzadko podejmujemy działania na polu naukowym i dydaktycznym kierując się własnym, co najwyżej zakładu bądź katedry, w której pracujemy, interesem. Nie postrzegamy wydziału jako drużyny, wychodząc z założenia, że jeżeli ja lub jednostka w której pracuję (zakład, katedra) będzie istniała to i wydział będzie dobrze funkcjonował. W moim przekonaniu, nic bardziej mylnego, bowiem to jednostki będą istniały, a ja zachowam miejsce pracy, jeżeli wydział będzie istniał — nie odwrotnie. Przecież praca nad jakością jest pracą zespołową i sam (mam nadzieję, że mi wybaczy, że przytoczę nazwisko narodowego bohatera sportu) Robert Lewandowski nie wygra meczu, jeśli nie będzie dobrze funkcjonującego i współpracującego ze sobą całego zespołu ludzi.

Panie Profesorze, w moim odczuciu środowisko pracowników naukowo-dydaktycznym, jak żadne inne cierpi z powodu nieznajomości zasad, które sprawiają, że jedni się do siebie przyciągają, a inni odpychają (tak jak te ciała fizyczne i pola sił). W związku z tym uznaję za wręcz konieczne, szczególnie w środowisku ludzi wykształconych, wdrażanie podstawowych zasad z zakresu psychologii społecznej opisywanych w Doktrynie Jakości.

Anna Szarleja (MEcon MCQI CQP; Senior Quality Assurance Engineer); 31 sierpnia 2016 r.

Bardzo dziękuję za Pana książkę. Przebrnęłam przez bardzo wiele materiałów związanych z zarządzaniem jakością (po polsku i po angielsku) i nie znalazłam innej pozycji, tak użytecznej jak pana „Doktryna Jakości”.

Krzysztof Zajdler, 30 czerwca 2016

Jestem doktorantem Uniwersytetu Zielonogórskiego, na kierunku Zarządzanie i Inżynieria Produkcji, zawodowo zaś Kierownikiem Produkcji w jednym z koncernów branży automotive, do której to pozycji doszedłem zaczynając od zwykłego, szeregowego operatora maszyn. Przez cały ten czas bardzo intrygowały mnie wpływy czynnika ludzkiego w środowisku pracy i taki też kierunek obrałem w mojej pracy badawczej. Pańską książkę "Doktryna jakości. Rzecz o skutecznym zarządzaniu" jakiś czas temu kupiłem w księgarni i pochłonąłem ją jednym tchem. Jeszcze nigdy żaden podręcznik, opracowanie, praca naukowa, nie wciągnęły mnie tak, jak Pańska pozycja. Tak znakomicie i szeroko opisał Pan zależności personalne, a zwłaszcza te toksyczne, a rozdział poświęcony zjawisku strachu był jak żywcem wyjęty z moich osobistych doświadczeń zawodowych. Napisana przystępnie, z ciekawymi przykładami, wyborne narzędzie, z którego korzystam teraz bez przerwy, przygotowując się do pracy doktorskiej i publikacji. Ze swej strony bardzo dziękuję za napisanie i wydanie tej książki.

Piotr Kazimierski, 27 października 2015

Pana książkę zacząłem czytać tuż przed wakacjami i po prostu pochłonęła mnie. Nigdy nie byłem zbytnim amatorem literatury popularnej i kryminałów, zawsze interesowały mnie książki z pogranicza biznesu i psychologii. Gdybym miał cofnąć się pamięcią do pierwszej książki z tej kategorii, to był to prawdopodobnie „Król szczurów” Jamesa Clavell’s, choć zdecydowanie nie jest to książka businessowa. Większość książek, które przeczytałem dotyczyły sprzedaży i zarządzania, z którymi jestem bezpośrednio związany od początku mojej kariery.

Wspominam o tym, gdyż lektura Pana książki wywarła na mnie ogromne wrażenie. W celujący sposób przedstawia i podsumowuje dużą części moich odczuć i przemyśleń jak firma powinna funkcjonować i jak powinni w niej funkcjonować ludzie. Być może to swoisty idealizm businessowy, ale pokazuje świat idealny do którego powinniśmy dążyć. Właśnie pod wpływem tej lektury postanowiłem rozpocząć proces zmian w firmie, którą zarządzam w sposób bardziej zaplanowany i ustrukturyzowany. Tym bardziej czuje się zachęcony, bo współpracuje z ludźmi reprezentującymi podobne poglądy, a Pana książka stanowi idealny przewodnik do tego, co powinno się wydarzyć.

Damian Kołata, 15 września 2015

We wstępie chciałbym podziękować za tak rzetelną, merytoryczną i kompleksową pozycję, która stała się dla mnie swoistą biblią postępowania w zakresie zarządzania operacyjnego, zarządzania zespołem i wdrażania proaktywnej postawy pracowników.

Od pięciu lat pracuję na Ukrainie, początkowo jako Dyrektor Logistyki, a po dwóch latach jako Dyrektor Generalny w ukraińskiej Spółce polskiej Grupy Kapitałowej. W związku z tym, że mentalność pracowników ukraińskich znacznie różni się od mentalności Polaków, początkowo nie widziałem możliwości innej, niż zarządzanie nimi metodą kijem i marchewki. Oni sami zresztą wzbraniali się, przed systemem 4W (wynagrodzenie, współpraca, wybór, wartość). Woleli mieć osobę, która podejmuje decyzję za nich, która zawsze zdejmie z nich odpowiedzialność i która może wyciągnąć konsekwencje.
 
Najtrudniejszym etapem była więc budowa zespołu, do którego dołączyła część "starych" pracowników, którzy chcieli się rozwijać i czuli potrzebę oraz istnienie motywacji wewnętrznej. W większości jednak tworzyłem zespół od początku, każdemu z osobna przedstawiając początkowo moje swoiste expose, które składało się z głównych zasad TQM, odniesienia do partnerstwa, zaufania i rezygnacji z marchewkija oraz systemu premiowego.

Ponieważ rady, które zastosowałem całkowicie zmieniły politykę zarządzania Spółką, były początkowo przyjmowane ze zdziwieniem i dużą dozą niepewności, konieczne były systematyczne zebrania i spotkania z kadrą, podczas których spokojnie, uczciwie i rzetelnie przedstawiane były założenia i pożądane efekty.

W wyniku podjętych zmian Spółka przeszła przez kryzys ukraiński wywołany niepokojami politycznymi i społecznymi, a obecny rok jest czasem osiągania sporych zysków. Mam pracowników, którzy wiedzą, że jestem liderem i przywódcą, ale mającym stale otwarte drzwi i mogącym zawsze pomóc, ale tylko wtedy, jeśli pracownicy będą mieli również swoje pomysły i propozycję rozwiązań problemowej sytuacji. Mam pracowników wierzących w siłę marek, codziennie rozwijających się, pracujących w firmie stosującej systemowe rozwiązania i procesowe podejście.
 
Ponieważ postanowiłem przyjąć kolejne wyzwanie, od listopada wracam do Polski i rozpoczynam pracę w kolejnej firmie. Na pewno po raz kolejnybędę stosował w niej rady zawarte w Pana książce, w mojej biblii zarządzania, za co serdecznie dziękuję.

Bartosz Lewandowski; 22 sierpnia 2015

Jestem w trakcie lektury Pańskiej znakomitej książki 'Doktryna jakości".
 
Na wstępie chciałbym gorąco podziękować za tą bardzo interesującą i inspirującą lekturę, która z pewnością pomoże mi w pracy zawodowej, szczególnie, że niedługo staję w obliczu dużego wyzwania jakim jest przejęcie opieki nad działem wytwórczym w jednej z trójmiejskich firm IT.
 
Chciałbym jednak wdać się w polemikę z przewijającym się przez książkę przeciwstawieniem sportu zawodowego sportowi rekreacyjnemu. Otóż nie do końca mogę się zgodzić z tezą, że sport zawodowy jest motywowany zewnętrznie i wynika z chęci uzyskania nagrody (np. pieniężnej). Wydaje mi się, że wielu sportowców rekreacyjnych, obdarzonych ogromną pasją osiąga poziom, w którym rekreacyjne uprawianie sportu przestaje zaspokajać ich wewnętrzną potrzebę stawiania sobie coraz trudniejszego celu. Tylko przechodząc na zawodowstwo mogą przekroczyć granice i skonfrontować się z najlepszymi, do których chcą się zaliczać. Dodatkowo to właśnie owa pasja każe im poświęcić się wybranej ścieżce życia całkowicie, a wybierając zawodowstwo mają pewność, że żadne inne zajęcie „nie zabierze im czasu”. Chcę przez to powiedzieć, że czynnikiem motywującym nie jest tu chęć zarobkowa, a raczej usunięcie z drogi przeszkód mogących stać na drodze do samorealizacji. Podobna sytuacji uwidacznia się nawet wyraźniej u zawodowych artystów: najpierw pojawia się miłość do muzyki i dajmy na to gry na pianinie, a dopiero potem, w wyniku osiągniętego poziomu i chęci poświęcenia się bez reszty swojej pasji pojawia się zawodowstwo – niejako przy okazji, chcąc nie chcąc, jako jedyna sensowna droga życiowa zapewniająca możliwość dalszego rozwijania swoich umiejętności i zachowania zgodnie z naszymi wartościami, bardziej niż kierowana korzyściami. Jako osoba interesująca się Jazzem muszę Panu powiedzieć, że osobiście nie słyszałem o muzyku, który wybrałby tą drogę kariery z pobudek finansowych. Za potwierdzenie powyżej tezy niech służy również fakt, że większość z tuzów światowego jazzu jawnie, nieodpłatnie i otwarcie dzieli się swoimi umiejętnościami (nie istnieje tu jakaś "tajemnica zawodowa") - zapewne zdając sobie sprawę, że to czego dokonali, i tak podrobić się nie da.

Gorąco pozdrawiam i wracam do lektury :-)

Bartosz Lewandowski

Szanowny Panie,

Bardzo dziękuje za interesujące uwagi. W dużej mierze się z Panem zgadzam, a w szczególności z tym, co Pan napisał o muzykach. Proszę jednak zauważyć, że ja nie dzieliłem sportowców na rekreacyjnych i zawodowych, ale na rekreacyjnych i wyczynowych. Ci drudzy mogą być zarówno zawodowi, jak i amatorscy, choć granica zaczyna być tu płynna. Różnica pomiędzy sportowcem rekreacyjnym a wyczynowym jest taka, że ten pierwszy uprawia sport dla samego uprawiania, a ten drugi dla wyczynu, czyli wyniku. W tym drugim przypadku motywatorem może być nie koniecznie pieniądz – choć często jest – ale też sława, choćby ograniczona do wąskiego branżowego grona. W książce Jacka Hugo Badera “Długi film o miłości”. jest opisana społeczność polskich himalaistów, którym nie wystarcza już zdobywanie ośmiotysięczników, nawet tych, na których oni jeszcze nie byli. Za wszelką cenę muszą być pierwszymi, a że ośmiotysięczników niezdobytych już nie ma, więc zdobywają je jako pierwsi bez tlenu. Ryzykują opuchnięcie mózgu, a w konsekwencji życie własne lub tych, którzy pójdą ich ratować. Solidarnie wspomagają się w drodze na szczyt, ale przy powrocie każdy myśli już tylko o sobie. Z kolei w sportach widowiskowych króluje doping. Bada się mocz sportowców tuż przed startem,  więc niektórzy przed startem napełniają sobie pęcherz cudzym moczem. Oczywiście nie wszyscy tak postępują, jednak pojawiające się co i raz ujawnienia takich przypadków dowodzą, że zjawisko jest powszechne. To właśnie miałem na myśli przeciwstawiając sobie dwa paradygmaty uprawiania sportu.

Pozdrawiam,
Andrzej Jacek Blikle

Grzegorz Grabka, Dyrektor Działu Certyfikacji Systemów TÜV Rheinland Polska, kwiecień 2014

Recenzja ukazała się na witrynie TUV Rheinland Polska

Gdy pierwszy raz miałem okazję osobiście spotkać się z profesorem Andrzejem Blikle byłem zaskoczony informacją, że książkę profesora pt. „Doktryna jakości” każdy może za darmo pobrać z Internetu. Zastanawiałem się wówczas jak to jest możliwe, byłem przyzwyczajony do sytuacji, w której za towar wysokiej jakości wszyscy oczekują pieniędzy i to niemałych. Czy więc warto sięgać po książkę, która traktuje o wiedzy z zakresu zarządzania organizacją i jest dostępna dla każdego i nie kosztuje kilkuset złotych? Czy można złamać stereotyp myślenia – jeżeli coś jest za darmo to nie może to być wartościowa rzecz? Po kilku latach dostałem do zrecenzowania wydanie papierowe „Doktryny jakości”. O dziwo publikacja książki przez wydawnictwo Helion nie zablokowała dostępu do wersji cyfrowej, za co należą się wydawnictwu wyrazy uznania.

Jako osoba na co dzień zajmująca się systemami zarządzania jakością znam wiele pozycji związanych z tą tematyką. Przystępując do lektury zadałem sobie więc pytanie co zarządzający organizacjami menedżerowie zyskają biorąc do rąk „Doktrynę jakości”? Czy przeanalizowanie treści zawartych w książce wpłynie na sposób zarządzania organizacjami, którymi kierują? Moim zdaniem - zdecydowanie tak.

Czy żyjemy po to by jeść, czy jemy po to aby żyć?

Już w pierwszym rozdziale odnajdujemy trafne porównanie organizacji z organizmem biologicznym. Czy żyjemy po to by jeść, czy jemy po to aby żyć? Kto żyje po to aby jeść – żyje krócej. Podobnie organizacja – czy istnieje tylko po to aby przynosić zysk, czy celem jej istnienia jest coś więcej. Zdaniem autora organizacja to coś więcej niż zysk. Zysk powinien być jedynie koniecznością funkcjonowania, a nie celem samym w sobie.

Obserwacja systemów zarządzania i sposobów ich demonstrowania przez organizacje bardzo często pokazuje, że w wielu firmach o jakości myśli się raczej okazjonalnie, w przypadku kiedy klient zwraca się z reklamacją lub gdy zbliża się audyt. Dzieje się tak pomimo faktu, iż w normach dotyczących systemów zarządzania jakością mowa jest o procesach ciągłych jako zwyczajowym postepowaniu. Jakież było więc moje zadowolenie, gdy przeczytałem zdanie doświadczonego praktyka w zarządzeniu organizacją „utrzymanie sterylności na sali operacyjnej wymaga zgodnej i stałej współpracy całego zespołu przez cały czas (nie od audytu do audytu).” To podejście wymaga zrozumienia, że skupiając się na parametrach procesu, na zarządzaniu procesami, otrzymujemy oczekiwany wyrób. Jeżeli będziemy skupiać się na wyrobie to będziemy pilnowali braków, a nie dobrego wyrobu. Dla osoby zajmującej się na co dzień oceną zgodności systemów zarządzania nie ma przyjemniejszego odkrycia niż konstatacja, że systemem należy zajmować się cały czas.

Jakość tworzą ludzie

W wielu konferencjach, w których miałem okazję brać udział zdarzało się, że jakość traktowano sloganowo. Materiały szkoleniowe pełne były ogólnych stwierdzeń, które nie przemawiały obrazowo do czytelników. Zbyt często teoretycy w zakresie jakości skupiają się wyłącznie na wymaganiach, rozwiązaniach, a nie na ludziach.

W książce Profesora jest inaczej. Trzymając się tytułu „Doktryna jakości” temat traktowany jest kompleksowo, a więc mowa jest też o ludziach, o relacjach pomiędzy nimi, dobrych praktykach. Poruszana jest kwestia współpracy (zamiast rywalizacji), rzetelności w pracy, oczekiwań od pracownika doskonalenia, a nie doskonałości, nagradzania i karania ze słynną już kijomarchewką.

Autor skupia się na przywództwie, w którym kluczową rolę odgrywa współpraca, a nie rywalizacja cytując Edwardsa Deminga. Współpraca oraz zrozumienie potrzeb i możliwości pracownika prowadzi do wspólnego ustalania zadań – to to co Jack Welsh na co dzień robił w kierowanym przez siebie koncernie GE. Wspólne poprawianie systemu, warunków pracy, procedur postępowania, a nie narzucanie przyniesionych w teczce gotowych rozwiązań.

Godna polecenia jest również chęć łamania przez autora stereotypu myślenia o kosztach jakości: „To nie jakość kosztuje. Kosztuje brak jakości”. Jeżeli dodamy do tego twierdzenie autora, że dobra praca to lekka praca to otrzymamy wspaniałą wizję. Od menadżerów wymaga to jednak doskonalenia systemu zarządzania, a nie poszczególnych pracowników. Kwestią wpływu okoliczności na postępowanie ludzi zajmował się przez wiele lat Philip Zimbardo dowodząc, że to okoliczności, w których funkcjonujemy determinują nasze zachowania. W organizacji stworzenie odpowiednich warunków to podstawowe zadanie kierownictwa. Kultura zarządzania to zaufanie, a nie kontrola.

Dlaczego powstała ta książka?

W pracy zawodowej nieodłącznie towarzyszy mi chęć zadawania jednego z najprostszych pytań, które z jednej strony zmusza pytanego do refleksji na temat celu jego działania, a z drugiej strony umożliwia przyjrzenie się otoczeniu oczyma drugiej osoby. Pytanie to brzmi: „dlaczego?”. Po co ludzie robią to co robią.

Po lekturze „Doktryny Jakości” jestem przekonany, że wiem po co profesor A. Blikle oddaje w nasze ręce swoją książkę. Zależy mu na tym, aby możliwie jak najszerzej stosowana była zasada pracy z sensem. Jeżeli będzie to zwyczajowym postępowaniem osób zarządzających organizacjami to wszystkim nam będzie po prostu lepiej. Pracownicy będą przychodzili do pracy zadowoleni, będą współpracować, chętnie podnosić swoje kompetencje i doskonalić procesy. Właściciele będą zaspokajali swoje potrzeby wyższego rzędu, ciesząc się ze świadomości realizacji przez ich firmy istotnych funkcji społecznych. A konsumenci będą zadowoleni z faktu dotrzymywania przez dostawców obietnic, a więc - mówiąc słowami Profesora - otrzymają towar wysokiej jakości.

Zwracam również uwagę na bogatą bibliografię zamieszczoną na końcu książki. Lektura zamieszczonych tam tytułów warta jest głębszego przemyślenia i poświęcenia czasu dla rozwoju osobistego. W końcu inwestować w siebie zawsze warto.

Czy są osoby którym poleciłbym „Doktrynę Jakości” jako lekturę obowiązkową?

Łatwiej odpowiedzieć mi na pytania komu jej nie polecam. Nie polecam książki osobom, dla których w życiu zawodowym i prywatnym zależy tylko i wyłącznie na pieniądzach i dla których nikt i nic innego się nie liczy. Wszystkich pozostałych zdecydowanie i gorąca zachęcam do lektury.

Ja osobiście „Doktrynę jakości” czytałem z przyjemnością. Autor udowodnił w niej właściwie nadany tytuł opisując kompletnie system działania i myślenia menedżera w drodze do jakości doskonałej. Czytałem ją również z nieukrywaną radością, uśmiechając się za każdym razem gdy przekonywałem się, jak bliskie mojemu podejściu do kwestii jakości jest doświadczenie i wizja autora. Żywię głęboką nadzieję, że lektura tej książki da innym czytelnikom nie mniej radości.

Dziękuję Panie Profesorze.

Monika, 11 czerwca 2015

Czytam z zapartym niemal tchem w każdy weekend przez kilka godzin. Jestem pod wielkim wrażaniem wiedzy, doświadczenia, mądrości jaka wyłania się z kolejnych rozdziałów. Pracuję w dość dużej firmie Outsourcingowej, w której niedawno właśnie zaczęło się dyskutować na temat zmian w kierunku nieco innym niż firma obierała do niedawna.  Gdzie tylko mogę polecam każdemu Pańską książkę koleżankom i kolegom z pracy, bo w mojej ocenie to kwintesencja wartości, które są dla mnie najcenniejsze – prostoty, uczciwości, sprawiedliwego traktowania, doceniania ludzi i wiary w ich potencjał, opierania się o ekspercką wiedzę z zakresu psychologii społecznej. Mam 37 lat i ciągle jeszcze wieżę, że biznes można zmienić na „biznes z ludzką twarzą” i na nim dobrze zarabiać; pańska książka dodała mi skrzydeł.

Bartłomiej Pawlak, 1 marca 2015

Kilka dni temu opowiadałem swoim znajomym o Pana książce i polecałem im ją bardzo serdecznie, wtedy zdałem sobie sprawę, ile wiedza z tej książki zmieniała w moim postrzeganiu świata. Nie jestem przedsiębiorcą, ani nie zarządzam ludźmi, zespołem. Jestem projektantem świeżo po studiach i właśnie wdrażam zestaw mebli do jednej z największych polskich marek meblowych (VOX), nie wiem czy udałoby mi się to bez spotkania z Pana książką. Przyznam się, że "Doktrynę Jakości" czytałem już dawno i choć wciąż żywo powtarzam niektóre anegdotki (Polmo-Łomianki często służy mi jako przykład nie tylko zarządzania, ale i jako proces projektowy - jak bardzo ważne jest słuchanie ludzi, to w końcu dla nich projektujemy), myślę, że to odpowiedni moment by powrócić do lektury i przeczytać ją jeszcze raz :) Bardzo dziękuję za tą inspirację i naukę.

Vasyl Masyuk, Lwów, Ukraina, 10 stycznia 2015

Zacząłem czytać pana książkę "Doktryna Jakości". Jestem naprawdę zaskoczony, jak blisko Pana idei do mojej praktyki zarządzania. Chcę podziękować Panu za tak ważny podarek — Pańską wiedzę. Myślę że te idee i praktyki są bardzo potrzebne menedżerom w Ukrainie, bo polskie doświadczenia feudalnego socjalizmu pozwalają nam lepiej zrozumieć jeden drugiego.

Przemysław Kuśmierek, CEO Migam.pl; grudzień 2014

Te 546 stron traktuje o skutecznym zarządzaniu z punktu widzenia całej organizacji. — W fajny sposób na przykładach pomaga poukładać prace w organizacji - przekonuje Kuśmierek i dodaje, że jego zdaniem jest do idealna pozycja dla przedsiębiorców, których projekty przestają być startupem, a przeinaczają się w organizacje. Autor spisuje w niej doświadczenia nabyte przez dwadzieścia lat, kiedy w rodzinnej firmie wdrażał zarządzanie jakością (TQM). Na ten temat wykłada też na uczelniach, a także podczas szkoleń dla innych przedsiębiorstw. Jest to więc pozycja napisana przez praktyka, akademika, przedsiębiorcę. Znajdziemy w niej wskazówki z obszarów przywództwa, komunikacji i jakości TQM. — Czyta się jak dobrą beletrystykę — zachęca Kuśmierek.

Więcej przeczytasz na stronie mamstatup.pl F

Marcin Kopeć; 29 listopada 2014

Czytam właśnie pana książkę "Doktryna jakości" i bardzo ona cieszy mój umysł. Myślę od pewnego czasu już o przejściu na swoje i w związku z tym przeczytałem też choćby książkę Leszka Czarneckiego "Biznes po prostu". I w jednej kwestii TQM na pewno nie zgadza się z panem Leszkiem. Ta kwestia to premie za wynik. Pan Leszek pisze "(...) wszędzie tam, gdzie mamy możliwość pomiaru wydajności i efektywności pracownika (a więc przede wszystkim w sprzedaży lub produkcji), osobiście jestem zwolennikiem maksymalnego powiązania efektów pracy z wynagrodzeniem." Zastanawia mnie jak w takim razie pan Leszek mógł odnieść taki sukces, skoro tworzy system (nazwany przez Deminga największym hamulcem), w którym pracownicy nakłaniani są do niszczenia wadliwych butelek, słowem optymalizowania swoich wyników względem wymagań systemu. Co Pan myśli na ten temat?

Moja odpowiedź:

Zapewne słyszał Pan opowieści o ludziach, którzy całe życie pili i palili, a mimo to żyli 90 lat. Te opowieści są prawdziwe, bo picie i palenie skraca życie jedynie statystycznie. 99% nałogowych palaczy umiera na raka płuc, ale ten 1% żyje na przekór medycznej wiedzy. Bo medycyna, a także wiedza o przedsiębiorczości, mają charakter statystyczny. Ich tezy nie brzmią “tak jest”, ale “tak jest w większości przypadków”.
 
A przechodząc do konkretów, jeżeli oferujemy ludziom bardzo wiele wartości godnościowych, to niszczący wpływ systemów prowizyjnych może być znikomy. Jeżeli sprzedajemy znakomity produkt, po który wszyscy wyciągają ręce, to będzie podobnie. Te oba przypadki miały miejsce w firmie Apple za czasów Steva Jobesa, który był podręcznikowym przykładem złego szefa. Pamiętajmy jednak, że choć cuda się czasami zdarzają, to nie należy na nie za bardzo liczyć.

Łukasz Rogatka; 2 listopada 2014

Chciałbym Panu podziękować za napisanie i nieodpłatne udostępnienie "Doktryny jakości", za to, że porusza Pan temat etosu pracy, motywacji godnościowej oraz za model organizacji uczącej się która za swe bogactwo uważa potencjał ludzki. Lektura Pańskiej książki wzbogaca mnie poprzez zaspokojenie mojej potrzeby ciągłego doskonalenia, dzielenia się wiedzą, pomagania innym w uwolnieniu ich talentów.Pańska książka oraz artykuły motywują mnie do dalszej pracy aby pokazać organizacjom z którymi współpracuję jak ważne jest zobaczyć w drugiej osobie człowieka. Osobiście nazywam to ludzką stroną Lean. Pisząc te słowa czuję przypływ pozytywnej energii, czuję energię do działania, zadowolenie i spełnienie.

Czytelnik, który prosił o anonimowość, 1 listopada 2014

Jestem w miarę świeżym managerem, jeśli w ogóle słowo manager coś dzisiaj znaczy. Przez ostatnie 10 lat próbuje wspierać rożne organizacje, dla których pracuje, swoim zaangażowaniem i spojrzeniem z innej perspektywy na to co w nich się dzieje, a nie jest dostrzegane z poziomu organizacji. Czytając Pana artykuły, spotykając wielu mądrych ludzi i czytając ich książki wierzę, że układ partnerski na linii pracodawca-pracownik jest możliwy. Miałem też okazję poznać Jacka i Dorotę Jakubowskich, z którymi ostatnio Pan współpracuje i ciekawością czytam wszystkie Pana wpisy na blogu po kolejnych przemyśleniach.
 
Niestety wielu przedsiębiorców uważa, że zna się lepiej niż ktokolwiek inny na tym jak prowadzić swoją firmę i jak zarządzać swoim personelem. Oczywiście mają do tego pełne prawo bo to oni te firmy zakładali.Niemniej często traktując personel jako niezbędne narzędzie do wykonania konkretnej czynności.Muszę wbić gwóźdź, więc muszę znaleźć młotek, najlepiej jak by to był tani młotek i nie zadawał głupich pytań w stylu: "ale czy na pewno mam wbić tą śrubę przecież śrubę się dokręca a nie wbija".
 
Patrząc z zewnątrz na różne organizacje szybciej dostrzegam tkwiące w nich obszary do poprawy lub potencjalne miejsca przewagi. Starając się przekazać informacje o powodach pomyłek lub niedociągnięć w organizacji właścicielom tych firm  w sposób delikatny spotykam się z ich ignorancją i bagatelizowaniem problemu. Kiedy jestem zbyt dosadny, pada pytanie jakim prawem ich pouczam. Boli mnie kiedy widzę że właściciel, naczelny wódz , mniejsza o nazewnictwo prowadzi organizację na skraj przepaści i każe wszystkim skoczyć. I tu przechodzę do zasadniczego pytania.

  •     Czy Pana zdaniem jest możliwe zmienić organizację jeśli nawyki i ograniczenia właścicieli są tak silne że wolą w nich tkwić niż cokolwiek zmieniać?
  •     Czy jest sens cierpliwie czekać na ewolucję postaw w chwili gdy organizacja stoi nad przepaścią a jej lider daje rozkaz "marsz naprzód"?
  •     Co zrobić gdy organizacja zaczyna spadać z przepaści, czy dać jest upaść jest jedynym rozwiązaniem?

Mam czasem wrażenie że jestem rewolucjonistą mówiąc prawdę, lub szatanem przekazując owoc z drzewa poznania dobrego i złego. Bardzo często kiedy ów Król, Wódz, po zjedzeniu jabłka z drzewa poznania dowiaduje się że jest nagi każe ściąć tego kto to powiedział, czyli mnie. I tak od lat jestem ścinany za mówienie prawdy. I tu pada drugie moje pytanie, które do Pana kieruję. Jak mówić prawdę nawet tą najtrudniejszą żeby stała się powodem refleksji i zmian postawy, a nie frustracji i zapędów do dekapitacji wszystkich dookoła? Jak udaje się Panu mówić prawdę i nie być ścinanym?

Drogi Czytelniku,
 
Mówienie trudnych prawd nie jest oczywiście łatwe, co jednak nie oznacza, że nie można się tego nauczyć. Piszę o tym dość dużo w mojej książce (Moja książka "Doktryna jakości"), jednakże opanowanie tej trudnej sztuki wymaga treningu warsztatowego. Ostatnio wspólnie z Grupą TROP prowadziłem konferencję Pracuj z Sensem poświęconą w dużej mierze tej sztuce. Kolejną planujemy na wiosnę 2015 r. Proszę śledzić moją witrynę, a także zapraszam na moje konwersatoria (Najbliższe konwersatoria z TQM), na które może też Pan przyprowadzić swojego szefa. Wstęp wolny.

Jerzy Jałyński; 9 lipca 2014

Intex-Poznań

Bardzo dziękuję za książkę "Doktryna Jakości", którą otrzymałem wraz z Wyróżnieniem w Konkursie Mikroprzedsiębiorca Roku 2014 w kategorii Senior. To dla mnie prestiż i satysfakcja, tym bardziej że Marka BLIKLE jest mi dobrze znana; zetknąłem się z nią w latach 70-tych kiedy to mój ojciec, pracujący w Warszawie, przywoził co tydzień pączki do Poznania.

Pod wpływem tej książki mój pogląd na skuteczne zarządzanie uległ diametralnej zmianie. Szczególnie dotyczy to sposobu wynagradzania pracowników — bez kija i marchewki czy też współpraca zamiast współzawodnictwa. Ostatnio nie stosowałem w swojej rodzinnej mikrofirmie systemu kar i nagród ale tylko dlatego, że nigdy nie miałem czasu na jego szczegółowe opracowanie.  Już wstępna lektura tej książki spowodowała całkowitą zmianę filozofii zarządzania.

Elżbieta Pełka; 18 maja 2014

Prezes Zarządu Polish National Sales Awards

Uważam, że tę książkę musi przeczytać każdy kto ma do czynienia w jakimkolwiek stopniu z zarządzaniem w organizacji lub też dopiero myśli o takim zawodowym zaangażowaniu. Dla mnie jest to publikacja pomagająca uporządkować  tematy w obszarze zarządzania jakością i w tym kontekście zarządzania organizacją. Osobiście oceniam ją jako bezcenną.

Leszek Maksoń; 23 kwietnia 2014

Jestem częstym gościem Pana witryny i muszę przyznać, że jestem pełen podziwu za widoczne zaangażowanie w dziedzinie propagowania nowoczesnej idei zarządzania firm. Wydaje mi się, że wielu zarządzających swoimi biznesami, korzysta (a przynajmniej powinno korzystać) z tego co tu można znaleźć. A Pańska książka „Doktryna Jakości” to wg mnie jest rewelacja.

Porusza Pan wiele zagadnień, które mnie bezpośrednio interesują, bo zajmuję się na co dzień wdrażaniem w firmach systemów zarządzania jakością głównie w oparciu o najpopularniejszy standard ISO 9001. I gdy czytam któryś z Pańskich artykułów, to wydaje mi się, że jestem w wielkim świecie, gdy zaś muszę wrócić do rzeczywistości i bezpośrednio się stykać z myśleniem niektórych prezesów polegającym na twierdzeniu, że on ma swoje metody zarządzania, a na jakieś systemy jakości, to dosłownie nóż otwiera mi się kieszeni.

Wydaje mi się, że u nas w kraju dobrze funkcjonują w tym zakresie zakłady które przyjęły filozofię choćby TOYOTY dotyczącego przywództwa w zupełnie innym stylu, niż to do  tej pory się robiło. Ciągle jednak istnieje bardzo dużo zakładów, borykających się z bieżącymi problemami, których zarządzający są alfą i omegą i w żaden sposób nie dociera do nich, że kierowania firmami też trzeba się uczyć.

Te moje wnioski wyciągnąłem z rozmowy z prezesem jednego z zakładów, który wbił sobie do głowy to, że za jakość w jego firmie odpowiada przede wszystkim pracownik produkcyjny i dokonujący sprawdzenia wyrobu kontroler. I w żaden sposób nie docierały do niego moje tłumaczenia, że np. zaopatrzeniowiec może kupić zły materiał, że technolog może ustalić złe parametry obróbcze na maszynie, że prezes nie zwraca uwagi na koszty braków – i te wszystkie czynniki mają wpływ na to co się nazywa jakością.

Ponieważ na swojej stronie internetowej prowadzę bloga, gdzie zamieszczam różne informacje odnośnie moich praktycznych doświadczeń wdrożeniowych, napisałem krótką notatkę o tym zjawisku. 

Przy tej okazji chcę Pana zapytać – jak Pan sądzi, czy tak pojmowane zachowanie prezesów z punktu widzenie Pana, jest zjawiskiem powszechnym, czy są to pojedyncze przypadki. I proszę mi poradzić – jakich argumentów mam używać, by przekonać zarządzających takimi metodami, do tego, by większą uwagę zwracali np. na narzędzia jakości i inne metody nowoczesnego zarządzania, a nie na „swój nos”.

Poniżej przedstawiam wpis na moim blogu – w którym poruszam jeszcze inne zjawisko, a mianowicie – używanie w obowiązujących aktach prawnych języka, który mógłby być czytelny dla tych co korzystają z nich (jeżeli uzna Pan, że tę notkę można wykorzystać do czegoś, to proszę to zrobić).

Jakość musi obowiązywać w całym zakładzie

W mojej dotychczasowej praktyce zawodowej związanej z systemami zarządzania, niejednokrotnie spotykałem się ze stwierdzeniami, że jakość – to jest sprawa produkcji, a w dalszym ciągu - kontroli jakości, która odpowiada za to, żeby wyrób opuścił firmę i trafił do klienta jako zgodny. Jeżeli to mówi szeregowy pracownik firmy, to jeszcze można to zrozumieć, ale gdy takie stwierdzenia padają z ust Prezesa, to już jest objaw niepokojący.

Żeby jednak przekonać się, że autorzy takiego myślenia nie mają racji należy zastanowić się, co tak naprawdę rozumiemy pod pojęciem „jakość”. Okazuje się, że określeń jakości jest bardzo dużo. Norma ISO 9000, gdzie są umieszczone wszelkie definicje związane z systemami zarządzania, niestety nie rozjaśnia nam umysłu w tej sprawie. Wszystko to poprzez dość skomplikowane przedstawienia definicji jakości.

Wg zapisów normy – Jakość to stopień, w jakim zbiór inherentnych właściwości spełnia wymagania. Pojawia się więc od razu pytania cóż to takiego są te inherentne właściwości. W uwadze znajdujemy wyjaśnienie, że „inherentny” to określenie przeciwne do „przypisanego” i oznacza tkwiący w istocie czegoś, szczególnie jako stała właściwość (?).

Czy ktoś co z tego wie? Stawiam duże piwo każdemu, kto zrozumie to określenie. Nie wiem dlaczego autor tłumaczenia polskiego wydania normy ISO 9000, nie zadał sobie trudu, by w sposób jasny i zrozumiały dla każdego pracownika firmy wyjaśnić te „dziwności”.

Na szczęście w różnych innych opracowaniach definicja „jakości” jest przedstawiona w sposób zrozumiały. Mnie osobiście najbardziej podoba się określenie jakie podaje Philip Crosby. Otóż wg tego amerykańskiego autorytetu od spraw zarządzania – Jakość – to zgodność z wymaganiami. Definicja bardzo prosta i jasna dla każdego.

Przekładając teraz tą definicję na realia firmy jasno możemy stwierdzić, że za jakość w każdym zakładzie muszą odpowiadać wszyscy pracownicy. Będzie więc to Prezes, będzie handlowiec i zaopatrzeniowiec, będzie technolog i projektant, będzie pracownik produkcji i jego przełożony, będzie tez kontroler i kierowca. Każdy pracownik firmy jest jej cząstką i każdy spełnia w niej jakąś funkcję. Jeżeli więc wyrób ma trafić do klienta zgodny z jego wymaganiami, to w interesie wszystkich pracowników jest, aby tak się stało – bo klient przecież płaci. I o tym wszyscy muszą pamiętać.

Prof. Marek Kosewski; 5 stycznia 2014

Zarządzanie procesowe to niezwykle ważny temat dla rozwoju DOKTRYNY JAKOŚCI. Moim zdaniem hierarchicznej, armijnej strukturze firmy, z natury rzeczy zarządzanej w paradygmacie kija i marchewki przyjmującym na ogół wojskową metodę order&control, należy przeciwstawić organizację zarządzaną procesowo. Procesy spina w całość zarząd firmy, a miejsce w hierarchii zależy od ważności procesu dla powodzenia całości, od priorytetów wyznaczanych firmie przez rynek i zarząd. Dla sprawnego zarządzania procesami ważne jest dzielenie się wiedzą przez pracowników, a dzielenie się wiedzą nie nastąpi bez likwidacji rywalizacji, stworzenia z pracowników firmy jednego zespołu i uruchomienia w nim motywacji godnościowej. 
 
Polecam Ci książkę "It's your ship", napisaną przez kapitana niszczyciela US Navy (Michael Abrashoff ), który w ciągi dwóch lat kapitanowania uczynił ze swojego statku jednostkę o największych osiągnięciach w sprawności i gotowości bojowej w US Navy. Zrobił to licząc się z uwarunkowaniami systemowymi, ale wbrew panującej powszechnie w US Navy rutynie order&control, a bazował na intuicyjnie rozumianej koncepcji zarządzania procesowo-projektowego i podmiotowym traktowaniu 310-cio osobowej załogi. Książkę czyta się łatwo. Michael Abrashoff zrezygnował z kariery wojskowej i jest teraz znanym doradcą dużych firm w USA.

Dominika Obtulewicz-Mejor; 16 grudnia 2013

W ciągu kilkunastu godzin „pochłonęłam” DOKTRYNĘ JAKOŚCI. Zaniedbując obowiązki domowe i wszelkie inneamW ubiegłym roku rozpoczęłam pracę w firmie z kapitałem amerykańskim, zarządzaną zgodnie z doktryną TQM Deminga. Wszystko, o czym Pan pisze, pokrywa się z praktyką stosowaną przez Amerykanów, a dla nas, Polaków, bardzo egzotyczną i często niezrozumiałą. Dla mnie jest to fascynujące, tym bardziej, że właścicielka firmy Bama, Paula Marshall jest największym ambasadorem kultury PEOPLE HELPING PEOPLE BE SUCCESSFUL. Miała tez możliwość bezpośrednio współpracować z Edwardem Demingiem, dzięki czemu firma wyszła z kryzysu jakościowego i jest jedynym do dnia dzisiejszego dostawcą ciasteczek z nadzieniem owocowym dla McDonalds w USA. 

Krzysztof Dymowski; 12 grudnia 2013

Właśnie zacząłem przeglądać Pana stronę internetową, i nie potrafię wyrazić słowami swojej wdzięczności, że zdecydował się Pan na założenie tej strony. Zacząłem czytać,  ale na bank nie położę się spać jak nie przeczytam jej od "dechy do dechy". Chciałbym krótko opowiedzieć skąd wzięła sie moja fascynacja Pańską osobą, a właściwie pańskimi poglądami na pracę i organizację pracy. Jestem w mojej firmie przewodniczącym związków zawodowych, sekretarzem Rady Pracowników i zakładowym społecznym inspektorem pracy. Oprócz tego byłem ławnikiem w Łódzkim Sądzie Pracy. Problemy związane z pracą dotykały mnie bez przerwy przez ostanie kilkanaście lat. Byłem nimi przytłoczony nie wiedząc, jak je rozwiązywać, jakie jest na to wszystko lekarstwo. Trzy lata temu wprowadzono w mojej firmie tzw premię za efektywność. To jaką negatywna atmosferę w firmie to spowodowało trudno opisać. Zawiść, złość, robienie na przekór swoim kolegom i przełożonym doprowadziło do gigantycznego wzrostu reklamacji.  Niestety prezes firmy i właściciele nie zdiagnozowali problemu. Ja miałem szczęście bo przeczytałem Pana książkę pt" Doktryna Jakości". Wszystko stało sie jasne i oczywiste, ale niestety tylko dla mnie. Cały czas probuję skłonić moich szefów, aby zechcieli przeczytać tą wspaniałą publikację, która przecież powstała właśnie dla nich. Niestety, ci ludzie nie interesują się tym co stanowi ich chleb powszedni.

3 grudnia 2013 (autor prosił o anonimowość)

Jestem w trakcie lektury Pana książki "Doktryna Jakości". Nie wiem tylko czy będę w stanie ją skończyć. Nie dlatego, że mi się nie podoba, ale dlatego, że jej treść jest "za piękna". Od niedawna walczę o swoje miejsce na rynku pracy, właśnie szukam nowego punktu zaczepienia (powoli uczę się myśleć kategorią "przetrwać", zamiast "chciałbym" lub "interesuje mnie")...
Moje osobiste doświadczenia oraz ludzi z mojego otoczenia ze sposobem zarządzania, stosunkiem do pracowników, stosunkiem pracowników do pracy są tak diabelnie diametralnie różne od modelu, rozwiązań, które przedstawił Pan w książce. Im więcej czytam i im więcej próbuję zmagać się z własnymi problemami, tym bardziej świat, który przedstawia Pan w książce wydaje mi się nierealny. I tym bardziej dostrzegam pogłębiającą się przepaść mojej własnej frustracji. Czuję się jak głodne dziecko przed witryną cukierni (w Pana przypadku porównanie wydaje mi się szczególnie trafne). Zapytam zatem wprost — czy jest dla mnie nadzieja w tym kraju? Jest szansa, że znajdę pracę, za którą będę mógł się utrzymać, w której będę mógł się wykazać, w której będę miał realny wpływ na jakość wykonywanej pracy?

Tomasz Tymoszczuk; 11 września 2013 

Panie Profesorze chciałbym podziękować za stworzenie tak cennego dla mnie źródła wiedzy, jakim jest Doktryna jakości. W Firmie korzystamy z niej bardzo często. Jest dla nas wsparciem gdy pojawia się chwila zwątpienia, jest także źródłem wielu bardzo praktycznych rozwiązań.

Jan Krzysztof Fedorowicz; 18 marca 2013

"Doktryna jakości" to wspaniała pozycja. Nie przeczytałem jej jeszcze całej, ale już początek jest mi bardzo bliski. Zwłaszcza, że wywodzę się ze starego warszawskiego rzemiosła, podobnie jak i Pan. Połączenie najnowszych procedur jakości i jej oceny z uwzględnieniem psychologii człowieka i celów firmy jest mnie oraz moim współpracownikom bardzo bliskie.

Remigiusz Napierała; 23 lutego 2013

Dzień, w którym zacząłem czytać "Doktrynę jakości" to istotny moment w mojej przedsiębiorczej karierze. Pamiętam swoją wielką radość z tego, że znalazłem potwierdzenie swoich przemyśleń i decyzji (w mojej firmie) na temat organizacji pracy. Mam na myśli pracę zespołową. Od bardzo dawna czułem, a potem byłem już prawie pewien, że praca zespołowa i brak rywalizacji musi przynieść wysoką jakość, a w konsekwencji — produkt uboczny — dobre skutki finansowe. Po lekturze Pańskiej książki jestem o tym absolutnie przekonany. Za pomoc w uzyskaniu tego przekonania serdecznie dziękuję.

Marcin Stroński; 17 sierpnia 2012

Miałem przyjemność przysłuchiwać się Pańskiemu wykładowi dla jednego z banków — którego byłem wówczas pracownikiem — na temat kreowania cen. Bardzo zainteresowało mnie wtedy Pańskie podejście do biznesu, a także książka "Doktryna jakości" załączona do materiałów jakie otrzymaliśmy po tym szkoleniu. Muszę przyznać, że już wówczas ta książka zafascynowała mnie i całkowicie zmieniła moje podejście do sprzedaży. Uznałem, że spora część problemów, na które zwrócono w niej uwagę musi być wzięta pod uwagę przez banki, które powinny być instytucjami zaufania publicznego.

Podobnie jak wówczas, tak i obecnie zajmuję się sprzedażą produktów bankowych dla przedsiębiorstw. Zastanawia mnie jednak fakt, jak to się dzieje, że pomimo wykazania oczywistych błędów systemu premiowego wciąż chyba we wszystkich bankach funkcjonuje oparty na nim dość agresywny model sprzedaży. Uważam, że tego rodzaju sprzedaż była jedną z praprzyczyn obecnego kryzysu gospodarczego.

Niestety jako pracownik pionu operacyjnego, szeregowy sprzedawca micro nie mam chyba możliwości zmienić tego stanu rzeczy. A może Pan Profesor uważa inaczej? Może jesteśmy w stanie w jakiś sposób uświadomić zarządowi mojego banku czy innych banków, że należy dokonać rewizji filozofii sprzedaży, premii i celów, by wyeliminować patologie?

Ja na przykład pomimo osiągnięcia wysokiej dochodowości, dużej sprzedaży nie dostałem premii z powodu tego, że kilku klientów w danym kwartale zrobiło mniej przelewów do ZUS. Równie dobrze można by mnie rozliczyć za kiepską pogodę tego lata.

Może istnieje ścieżka podobna jak w jednej z fabryk jaką Pan opisał, by pokazać korzyści dla banku na jakimś małym wycinku firmy? Gdy zarządy zauważą, że zmiana jest możliwa i daje lepsze efekty to jej przyklasną? W załączniku przesyłam Panu Profesorowi pracę jaką pisałem w celu obrony na studiach podyplomowych z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi.

Obecnie kończę studia podyplomowe na kierunku zarządzanie przedsiębiorstwem bankowym i będę pisał pracę już ściśle nakierowaną na operacyjny poziom zarządzania. Chcę się wyspecjalizować w zarządzaniu w bankowości, by kiedyś, jeśli tylko mi się uda mieć wpływ na zarządzania w banku choćby na najmniejszym wycinku, pokazać, że można inaczej, że istnieje inna droga do sukcesu. Podczas obrony załączonej pracy jeden z członków komisji zapytał mnie w jaki sposób wprowadzić zmiany, o których mówię. Odpowiedziałem, że impuls musi wyjść ze strony zarządu. Muszą znaleźć się w banku światli ludzie, którzy będą mieli odwagę dokonać zmian i ocenić ich efektywność biznesową.

Czytałem, że jest Pan Profesor osobą, której słuchają decydenci na rynku gospodarczym. Może udałoby się Panu Profesorowi zainspirować prezesów i zarządy banków choć do częściowych zmian w zakresie sprzedaży i premiowania ludzi? Nie ukrywam, że moja praca była w znacznej mierze inspirowana "Doktryną jakości". Propaguję tę książkę wśród swoich znajomych i tych przełożonych, których umysł wykracza poza arkusz kalkulacyjny. Życzę Panu Profesorowi sporo zdrowia i będę zobowiązany za choćby kilka słów odpowiedzi. W wyrazami szacunku.
Marcin Stroński

Panie Marcinie,

Bardzo dziękuję za interesujące studium przypadku. Oczywiście Pana przypadek nie jest odosobniony, jednakże i Pan nie jest odosobniony w swoich poglądach. Gdy po raz pierwszy wygłosiłem mój wykład o zarządzaniu bez kar i nagród, większość ludzi pukała się w czoło. Bo przecież „gołym okiem widać, że jest inaczej”. Odpowiadałem im wtedy, że to prawda, że rzeczywiście widać, ale że gołym okiem widać również, że Ziemia jest płaska. Teraz po wykładzie coraz więcej ludzi mówi, że zainspirowani „Doktryną jakości” już zastosowali jej idee w swoich firmach.

A przechodząc do Pańskiego pytania, to proponuję zebrać grupę sprzedawców, którzy są gotowi wziąć udział w TQM-owskim eksperymencie i umówić się w dwóch sprawach:

  1. Od dziś współpracujemy, zamiast współzawodniczyć. Wymieniamy się wiedzą i informacjami.
  2. Nasze premie wrzucamy do jednego worka, a następnie dzielimy się nimi równo. Ale uwaga! – równo. Żadnych bonusów za to, że ktoś był lepszy.

Jeżeli pokażecie, że w ten sposób sprzedajecie więcej, to możecie przekonać bank do naszej metody.

Michał Stachura; 16 sierpnia 2012

W rozdziale pt. Przeglądy kadrowe, wynagrodzenie zależne od wydajności natknąłem się na opis:

Raz na rok lub co sześć miesięcy przerażeni pracownicy są poddawani ocenie przełożonych, zwykle na podstawie z góry ułożonych ankiet.”

Miałem „przyjemność” uczestniczyć w tego typu ocenach, gdzie nie tylko ankiety były ułożone. Ułożone były także ich wyniki. Top-management założył, iż statystycznie w każdej grupie ludzi znajduje się X% jednostek wybitnych, zasługujących na najwyższą ocenę, Y% jednostek normalnie wykonujących swoją pracę, Z% jednostek słabych, którym należy się najgorsza ocena i brak nagrody.

Wraz z ankietą przyszły wytyczne do każdego z działów, ile osób ma mieć jaką ocenę. Proszę sobie wyobrazić konsternację kierownika działu, który osiąga ponad przeciętne wyniki, a każdy z pracowników to wysokiej jakości ekspert ceniony na rynku, co nie było przypadkiem odosobnionym. Ile ten biedny kierownik musiał się namęczyć, żeby wyjaśnić ludziom, których wytypował do najgorszej oceny, że na nią właśnie zasługują!

Sytuacja kuriozalna i zabawna (w dłuższej perspektywie czasu). Efektem natychmiastowym po tej ocenie była frustracja i wzrost rotacji w firmie osób, które nie zgadzały się z oceną.

Agata Machnicka-Pluta; 12 lipca 2012

Nie jestem w stanie wyrazić słowami wdzięczności dla Pana po przeczytaniu "Doktryny jakości". To co czułam, czuję - Pan opisał. Książkę znalazłam w sieci, ale przeczytałem ją 5 razy i nie zamierzam przestać.

Pozdrawiam serdecznie,
Agata Machnicka-Pluta

W odpowiedzi Łukaszowi Piekarzewskiemu; 23 czerwca 2012

Zawsze to podkreślam, że choć zarządzanie jakością może być bardzo skuteczne, to z pewnością nie jest łatwe. Nie jest łatwe nie przez trudności techniczne, ale przez bariery emocjonalne. Nasze własne i naszych podopiecznych. Tym menadżerom, którzy postanowią budować partnerstwo w swoim zespole radziłbym nie zapowiadać tej zmiany, ale po prostu zacząć działać. Niech inni to zauważą, zanim my o tym powiemy.

Serdecznie pozdrawiam,
Andrzej Blikle

Łukasz Piekarzewski; 20 czerwca 2012

Szanowny Panie Profesorze, Drogi Panie Andrzeju

Na wstępie chciałbym gorąco podziękować za pańską pracę społeczną. Jest Pan zaangażowany w działalność 26 organizacji, choć ja sam znam Pana tylko z małego wycinka. Mianowicie uczestniczę w miarę regularnie w organizowanych przez Pana konserwatoriach, czytam Pana blogi, a także ową niezwykłą książkę „Doktryna Jakości”, która skłoniła mnie do głębokich refleksji nad przyczynami wielu patologii, których jesteśmy świadkami w naszym społecznym życiu.

Na swojej stronie zamieszcza Pan opinie czytelników na temat powyższej książki. Jedni czytelnicy nie mają zastrzeżeń, inni mocno powątpiewają, oskarżając wręcz Pana o szerzenie jakiejś szarlatańskiej teorii, mającej jedynie na celu pozbawienie pracownika części jego wynagrodzenia pod postacią premii.

Otóż myślę, że prawda leży po środku. I na zarzuty przeciwników nowego podejścia można odpowiedzieć, że „to wszystko zależy”. A jak zależy? Tutaj chciałbym posłużyć się pewną metaforą.

Nowe podejście w zarządzaniu, o którym traktuje Pana książka jest jak gdyby nową, wysoko odżywczą i odporną odmianą ziarna zboża, ale nawet takie cudowne ziarno padając na skały nie da plonu. Czym jest zatem ten grunt na jaki pada ziarno „nowego podejścia w zarządzaniu”? W moim odczuciu, to jest właśnie cały bagaż emocji i doświadczeń jaki mają pracownicy.

Trudno sobie wyobrazić managera, których przychodzi pewnego dnia z uśmiechem na ustach i oznajmia swojemu zespołowi skłóconych, nielubiących się wręcz, skrywających do siebie urazy i żyjących w poczuciu zagrożenia swojej wartości ludzi, że od dziś wprowadzamy nowe podejście TQM, a wszystkie problemy firmy zostaną rozwiązane. Nie, nie zostaną.

Ludzie w dalszym ciągu będą skrywali do siebie urazy, jako niepewni siebie, a więc żyjący w poczuciu ciągłego zagrożenia własnej wartości, w dalszym ciągu będą konkurowali o to, kto będzie górą. Jako ludzie nielubiący się i życzący sobie jak najgorzej, nie będą chcieli się angażować dla dobra zespołu. To co napisałem wydaje się być skrajnym przypadkiem, ale doświadczenie życia i to co opisują ludzie wskazuje na to, że taki ekstremalny opis, nie jest aż tak ekstremalny w polskiej rzeczywistości.

Jest jednak pewne światełko w tunelu. Grunt, jak każdy grunt, przed posianiem ziarna można, a wręcz należy przygotować. Oczywiście są różne grunty i wymagana jest też różna praca, nad ich odpowiednim przygotowaniem do siewu. Przygotowanie gruntu pod wprowadzenie TQM to praca zespołu firmy z psychologiem w celu eliminacji szkodliwych emocji w zespole. TQM zakłada wyzwolenie wrodzonej chęci człowieka do pozytywnego działania na rzecz swoją i innych ludzi, ale żeby pozytywnie działać na rzecz innych ludzi, trzeba tych innych ludzi „kochać”, a więc życzyć im jak najlepiej i nie widzieć w nich zagrożenia dla swojej pozycji i wartości. Tego poczucia zaufania i "miłości do bliźniego" brakuje w wielu polskich firmach, stąd frustracja ludzi i ich negatywne sądy na temat TQM.

Serdecznie pozdrawiam
Łukasz Piekarzewski, student

P.S.Będzie mi niezmiernie miło, jeżeli zechce Pan opublikować mój list na swojej stronie internetowej. Wyrażam na to zgodę, a także na dokonanie zmian, które uzna Pan za stosowne, a które nie wypaczą sensu myśli.

Adam Grolicki o wpisie Olgierda Hennela; 19 czerwca 2012

Przeczytałem wpis Pana Olgierda. Zawiera opis świadczący o patologicznych zachowaniach menedżerów w sporej części firm. Trudno domówić racji stwierdzeniom o widocznych tendencjach równania w dół, dążeniom do unikania oceny pracowników i obawom o zajmowane stanowiska, chorobliwemu przywiązaniu do piastowanych stanowisk itp. Użyłem wyrażenia "piastowanych" celowo, bo w wielu przypadkach tak to się odbywa, że osoba zostaje powołana na dane stanowisko z powodów, nazwijmy to nie mających nic wspólnego z oceną posiadanych kompetencji (nepotyzm, kumoterstwo itp.) i nie jest w stanie, oprócz "zajmowania stanowiska" i obciążania budżetu, wnieść czegokolwiek do organizacji.

Można dodać jeszcze, że powodów wielu niepowodzeń menedżerowie doszukują się w złej pracy podległego personelu, przywłaszczają sobie pomysły pracowników, itd. Szkoda, że nie zdają sobie sprawy, że w rzeczywistości wydają opinię o sobie a nie o podległych im pracownikach.

Przyczyn takiego stanu rzeczy jest wiele. Moim zdaniem to kolejny przykład na to, że firma posiada niekompetentne zasoby menedżerskie i jest źle zarządzana na poziomie strategii zarządzania kapitałem ludzkim, równie nieprofesjonalnie kierowana na poziomie operacyjnym i brakuje w niej działań prowadzących do zaspokojenia potrzeb pracowników. Rozumiem reakcję Pana Olgierda. Sam wielokrotnie spotkałem się z takimi praktykami.

W literaturze przedmiotu często pojawiają się twierdzenia o ponoszeniu przez menedżerów odpowiedzialności za taki stan rzeczy. Twierdzi się nawet, że ponad 75% niepowodzeń wynika z błędów kierownictwa. Trudno się z tym nie zgodzić.

Uważam, że jest to kolejny dowód na potrzebę budowania przyjaznych środowisk pracy, w oparciu o wysoce kompetentny zespół osób odpowiedzialnych za kierowanie personelem (w tym m.in. za pozamaterialne motywowanie). Wyrażenie kompetentny nabiera tu kluczowego znaczenia i odnosi się do praktycznego wykorzystania posiadanych wiedzy i umiejętności, a nie jak to często bywa jedynie deklarowania, że takowe się posiada.

Dziwić wypada się przy tym, że pomimo bogatej literatury naukowej, która opisuje potwierdzone w procesie badawczym dobre praktyki menedżerskie, dostępności do profesjonalnych szkoleń, w dalszym ciągu tak wiele firm posiada nieprzyjazne i jednoczesne mało efektywne środowiska pracy, w których z lubością, graniczącą wręcz z fiksacją, przedkłada się marchewkę i kij nad inne bardziej skuteczne rozwiązania.

Gdzie szukać dobrych praktyk? Myślę, że między innymi w takich opracowaniach jak Doktryna jakości (nawet jeżeli nie wszystko uda się zaadaptować i nie ze wszystkim się zgadzamy), a przede wszystkim w ciągłej pracy nad rozwojem własnym i współpracowników.

Pozdrawiam

A.G.

Adam Gorlicki; 14 czerwca 2012

Szanowny Panie,
Z ogromną uwagą, zaciekawieniem i jednocześnie radością zapoznałem się z Pańską publikacją pt. "Doktryna jakości". Przedstawia w niej Pan szereg rozwiązań, których jestem zwolennikiem i propagatorem. Co prawda opieram się na innych podstawach teoretycznych, zwłaszcza z obszaru psychologii, jednakże cel jaki osiągam jest ten sam. W swojej wieloletniej pracy na stanowiskach kierowniczych miałem okazję przekonać się co do skuteczności wielu rozwiązań opisanych w Pańskiej publikacji. Żałuję, że niewielu menedżerów ma odwagę i kompetencje do jej stosowania, a część z nich nie chce nawet słyszeć o możliwości likwidacji "tradycyjnego" systemu premiowania. Inną rzeczą jest, że proponowane przez Pana rozwiązania wymagają między innymi systematycznie rozwijanych kompetencji społecznych. (…)

Z poważaniem
Adam Gorlicki
Menedżer, Trener-Konsultant

Konrad Kuśnierzewski; 4 czerwca 2012

Panie Andrzeju,
Właśnie jestem w trakcie lektury Pańskiej e-książki "Doktryna jakości". I przyznam szczerze, ze nie potrafię się powstrzymać przed napisaniem Panu, jak wielkie wrażenie robi na mnie ta lektura. To bodaj najlepiej napisana książka z zakresu zarządzania, z jaka się zetknąłem. Świetny język, mnóstwo przystępnych przykładów i odniesień do rzeczywistych zdarzeń. Można powiedzieć, ze książka sama się czyta!

Ale najważniejsze jest samo meritum. Filozofia, którą Pan w niej prezentuje, idealnie współgra z moimi wewnętrznymi wartościami i przekonaniami. Dotychczas z tymi paradygmatami czułem się jak dziwak i marzyciel, w czym uparcie utwierdzali mnie moi dotychczasowi korporacyjni przełożeni. Tymczasem Pan na nowo przywrócił mi nadzieje, ze można, a nawet należy działać inaczej. Mam nadzieje, ze uda mi się na mojej drodze zawodowej spotkać takiego mentora jak Pan.

Pozdrawiam serdecznie,
Konrad Kuśnierzewski

Olgierd Hennel; 18 maja 2012

Szanowny Panie,
Po przeczytaniu rozdziałów dotyczących wynagradzania, postanowiłem jako pracownik znacznie obniżyć jakość wykonywanej pracy, i tak będzie ta jakość wyższa niż u większości "kolegów". Na innych robić nie będę. Byłem głupi dając z siebie więcej - nikt z menedżerów stosujących pana reguły tego nie doceni.  Dziwię się na takie koncepcje jakie Pan wyłuszcza w sprawie wynagradzania. Przełożenie jakość, wydajność - wynagrodzenie jest oczywista. Myślę, że nie był Pan nigdy zwykłym pracownikiem, i stąd takie poglądy. W firmie gdzie pracuję jest coraz gorzej i jest to głównie wynik zniechęcania pracowników do wydajnej pracy, bo po co, skoro kasy z tego nie będzie.

To tyle na szybko.
Z poważaniem,
Olgierd Hennel
Warszawa

Zgoda na opublikowanie tekstu na Pana witrynie - bez modyfikacji wypaczających sens. A sens jest bardzo krytyczny.

Szanowny Panie,
Musi Pan mieć niełatwe życie w firmie. Szczerze współczuję. A te koncepcje to nie są moje, ale potwierdzone i badaniami i praktyką.
Pozdrawiam,
Andrzej Jacek Blikle

Wątpię czy badania są wiarygodne.
Są one prowadzone w celu potwierdzenia oczekiwań.  Zlecają je managerzy zainteresowani:
 1. żeby nie musieli zajmować się oceną pracowników
 2. żeby pracownicy nie mieli jak awansować i zająć ich posadek.
 
Moim zdaniem system polecany przez Pana jest oszukańczy.  W jego wyniku firmy ponoszą straty dlatego bo dochodzi do "równania w dół"  jakości wykonywanej pracy - nie ma po co zasuwać skoro nikt nie ocenia tego,  ani nie przekłada się na wynagrodzenie. Wystarczy siedzieć na stanowisku -  to określa kasę, a awans i tak jest nierealny.
 
Rzecz jasna zarządy chcą wdrażać Pana system - zarządy generalnie nie mają  wiele do roboty, a taka działalność nadaje sens ich istnieniu. Można sobie wypłacić premię za wdrażanie nowego lepszego systemu.
 
Z poważaniem,
Olgierd Hennel

"Doktryna jakości" to doktryna uzyskania dochodu przez firmę, ale nie uzyskania produktu, który byłby dobrej jakości i miał uzasadnioną cenę. Oczywiście z takiej strategii wynika krótkotrwałość firm; dobry prezes, to ten, który na czas założy firmę-córkę czy lepiej firmy-córki i umknie z przywłaszczonymi pieniędzmi; a do interesu dopuści kilku szwagrów pokrzywdzonych klientów, aby zamknąć im buzie. Należy jeszcze tylko zadbać o należyty chaos w przepisach prawnych, aby przez "luki" przedostał się nawet największy szwindel. Afera "informatyczna" doskonale obnaża ten oszukańczy proceder (porozumienie kolejnych decydentów, których merytoryczna kompetencja jest żadna, a PR i marketing itd itp najwyższą wartością.

Oczywiście każdy ma prawo do własnej opinii.
Pozdrawiam,
Andrzej Jacek Blikle.