Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

W drodze do turkusowej doktryny jakości — zapis video kursu dla ASBIRO

Poniższe pliki stanowią zapis video moich wykładów i warsztatów, które poprowadziłem w dniach 5 i 6 listopada 2016 r. w ramach studiów podyplomowych organizowanych przez ASBIRO (Alternatywna Szkoła Biznesu i Rozwoju Osobowego) na Uczelni Łazarskiego w Warszawie.

Z czym zaczynamy. Aktywne słuchanie (warsztat)

Dlatego dwie uszy, jeden język dano,
iżby mniej mówiono, a więcej słuchano.
przysłowie staropolskie

Wiele osób uważa, że ten kontroluje sytuację, kto mówi, a nie ten, kto słucha. Bo przecież słuchanie to czynność całkowicie bierna. Ot, siedzę i słucham. Niedoświadczony negocjator rwie się więc do głosu. Stara się jak najwięcej powiedzieć drugiej stronie, przekazać jak najwięcej argumentów na rzecz swojego stanowiska lub propozycji. Odbiera jej głos, wchodzi w słowo. Nie rozumie, że w negocjacjach będzie tym skuteczniejszy, im więcej dowie się o rozmówcy, o jego wątpliwościach i oczekiwaniach. Dlatego doświadczony negocjator na początku mało mówi, natomiast dużo słucha i zadaje pytania. Rozumie, że:

o kierunku, w którym zmierza rozmowa, decyduje nie ten, kto mówi, ale ten, kto pyta.

Oczywiście słuchanie ważne jest nie tylko w negocjacjach. Słuchanie ważne jest na co dzień, bo to ono, w większym stopniu niż mówienie, buduje relację z drugim człowiekiem. Ale nie może to być słuchanie byle jakie. To musi być słuchanie utwierdzające mówiącego w przekonaniu, że go słuchamy, że słuchamy z zainteresowaniem, że chcemy się jak najwięcej dowiedzieć i wreszcie, że go szanujemy, nawet jeżeli się z nim nie zgadzamy. Słuchanie, które buduje takie przekonanie u mówiącego, nazywamy aktywnym.

Materiał uzupełniający do tego warsztatu znajduje się w rozdziale 3.1.1. "Aktywne słuchanie" mojej książki Doktryna jakości.

Zobacz i posłuchaj 0:47:58

Turkusowa samoorganizacja (wykład)

Firma, szczególnie duża, kojarzy nam się zwykle ze zbudowaną na wzór armii strukturą hierarchiczną, gdzie dokładnie wiadomo, kto komu wydaje polecenia, a następnie  kontroluje ich wykonanie. Każdy pracownik ma ściśle związany z jego stanowiskiem zakres czynności, a także indywidualnie wyznaczone cele, od osiągnięcia których są uzależnione premie, prowizje i nagrody.

Ten wprowadzony w XIX wieku system miał być może jakiś sens, gdy na liniach produkcyjnych stali niepiśmienni wyrobnicy, jednakże dziś powoduje niewyobrażalne marnotrawstwo ludzkiej kreatywności. Niestety nadal dość liczni jego zwolennicy zdają się nie dostrzegać, że tak właśnie funkcjonowały powszechnie dziś krytykowane „gospodarki planowe” całego radzieckiego imperium. Ich legendarna nieskuteczność wynikała przede wszystkim stąd, człowiek był traktowany jako narzędzie od realizowania planów centrali.

Jest wysoce zastanawiające, że mimo powszechnej zgody co do nieskuteczności gospodarek nakazowo-rozdzielczych, radziecki wzorzec zarządzania wielu menedżerów nadal uważa za niepodważalny, choć z pewnością nie zdają sobie z tego sprawy. Na szczęście coś już w tej materii zaczyna się zmieniać.

Materiał uzupełniający do tego wykładu znajduje się w rozdziale 2 "Turkusowa ewolucja" mojej książki Doktryna jakości.

Zobacz i posłuchaj 1:31:00

Pobierz prezentację

Dylemat lidera (wykład)

Wielu menedżerów dało się uwieść złudzeniu, że zarządzanie za pomocą przemocy jest łatwe. Wystarczy kazać coś zrobić, i to coś będzie zrobione. Niestety najczęściej tak się nie dzieje. Wbrew pozorom bowiem, posłużenie się przez lidera narzędziami przemocy prowadzi do sytuacji, w której nie tylko jego podwładni, ale również on sam zostaje zmuszony do wielu działań i zachowań.

 

Lider, który wybrał przemoc, musi sam wszystkiego dopilnować. Na ludziach, którym kazano, trudno bowiem polegać. Oni zrobią jedynie to (i też nie zawsze!), co im polecono, i ani trochę więcej.

 

Styl przemocowy ma swoje źródło w braku zaufania. Liderzy przemocy zakładają, że ludzie są z natury leniwi i nieuczciwie. Oni oczywiście są inni, ale ludzie… Uważają też, że „ludzi” interesuje tylko kasa. Leniwych i nieuczciwych trzeba więc do pracy zaganiać, a najlepszymi do tego narzędziami są kij i marchewka, czyli tzw. systemy motywacyjne. W rzeczywistości jednak te systemy motywują jedynie do zdobywania kasy, ale nie do dobrej pracy. Ich nieuniknionymi konsekwencjami są wszelkiego rodzaju „zagrywki” prowadzące do zdobycia nagrody bez osiągnięcia oczekiwanego skutku.

Lider partnerstwa nie wydaje poleceń, co kto ma zrobić, bo jego zespół wie to bez niego. Nie organizuje współzawodnictwa, ale współpracę. Nie ocenia ludzi, ale ich wspiera, a jeżeli rozmawia z kimś o jego postępach, to nie po to, aby zdecydować o jego awansie lub degradacji, ale aby ustalić, co tej osobie jest potrzebne do rozwoju.

 

Lider partnerstwa nigdy nie jest samotny. Jest otoczony ludźmi, którzy są gotowi go wesprzeć i to nie tylko wtedy, gdy wszystko idzie dobrze, ale też i w chwilach porażek i zwątpień. Wybaczą mu też błąd i pomogą usunąć jego skutki.

Materiał uzupełniający do tego wykładu znajduje się w rozdziałach od 6 do 11 mojej książki Doktryna jakości.

Zobacz i posłuchaj część I 1:32:47

Zobacz i posłuchaj część II: 1:42:29

Pobierz prezentację

Z czym kończymy dzisiejszy dzień — pierwszy dzień kursu (Debata)

Słuchacze przedstawiają swoje refleksje na temat pierwszego dnia kursu.

Zobacz i posłuchaj 0:46:38

Gdy słuchasz i mówisz (Wykład)

Skuteczność naszego działania, czy to zawodowego, społecznego, czy rodzinnego, zależy w ogromnej mierze od relacji jakie potrafimy zbudować z otaczającymi nas ludźmi. Potwierdziły to m.in. badania Instytutu Gallupa pokazujące, że tzw. inteligencja emocjonalna bardzo silnie koreluje z osiąganym przez człowieka sukcesem życiowym. I dzieje się tak niezależnie od zawodu, wykształcenia czy też kręgu kulturowego.

Budowanie pozytywnych relacji jest więc nieocenioną sztuką, niestety często bywa też niedocenianą. Niedocenianą zarówno przez brak świadomości, że jest ona tak ważna, jak i przez brak podstawowych umiejętności takich jak asertywna komunikacja, rozwiązywanie sporów metodą wygrał-wygrał, eliminacja zachowań wywołujących strach, rozmowy konfrontacyjne i rozmowy prowadzone w sytuacjach konfliktowych. To bardzo obszerna wiedza, dziś nie każdemu znana, ale dla każdego dostępna. To wiedza, która czyni nas skuteczniejszymi i szczęśliwszymi zarazem. Bo lepiej żyje się wśród przyjaciół i ludzi życzliwych niż wśród zawistnych konkurentów czekających na chwilę naszej słabości.

Zobacz i posłuchaj 1:09:32

Pobierz prezentację

Droga do jakości — zarządzanie kompleksową jakością (Wykład)

Pierwsze sformalizowane zasady i narzędzia zarządzania kompleksową jakością (ang. total quality management; TQM) pojawiły się na początku drugiej połowy XX wieku w Japonii za sprawą Edwardsa Deminga oraz jego amerykańskich i japońskich współpracowników. W drugiej połowie tamtego półwiecza zaczęły przenikać do Stanów Zjednoczonych, a stąd do Europy. Mimo że ideologicznie nastawione na doskonalenie produktów i usług — co miało zapewniać firmom przede wszystkim przewagę rynkową — od samego początku akcentowały fundamentalną rolę przywództwa opartego na dobrej komunikacji, partnerstwie, zaufaniu i współpracy. Wychodząc od celów całkowicie merkantylnych twórcy TQM doszli do wniosku, że realizacji tych celów najlepiej służy przywództwo partnerskie. To nie kto inny jak Edwards Deming napisał jeszcze w latach 1970., że uzależnienie wynagrodzenia od jakkolwiek rozumianej jakości i wydajności pracy jest najpoważniejszym hamulcem zachodniej gospodarki.

Od tego czasu TQM zostało wdrożone w setkach tysięcy firm na całym świecie, a wszędzie, gdzie udało się to zrobić, przynosi wymierne korzyści finansowe, a także poprawę warunków pracy. Niestety do dziś nie jest tak popularne, jak by na to zasługiwało, a przyczyna leży nie w złożoności jego procedur i narzędzi, ale w trudności wdrożenia partnerskiego przywództwa.

Zobacz i posłuchaj 1:37:16

Pobierz prezentację

Procesowy model samoorganizacji (Wykład)

W każdej więcej niż jednoosobowej organizacji spotykamy się z koniecznością synchronizowania działań pomiędzy wykonawcami wspólnego zadania. Chodzi zarówno o to, aby zadania cząstkowe nie kolidowały ze sobą, jak i o to, by na czas otrzymywały potrzebne im zasoby takie jak surowce, składniki, narzędzia, środki finansowe, a nawet wykonawców, czyli ludzi. W tradycyjnej strukturze hierarchicznej dba o to wszystko sztab kierowników. W strukturze turkusowej dbają wykonawcy zadań. To jednak wymaga określenia zasad samoorganizacji, tj. wzajemnego komunikowania się oraz wymiany zasobów.

W niniejszym wykładzie pokazuję jeden z możliwych modeli samoorganizacji, który nazywam modelem procesowym. Łączy on w sobie dwie idee — zarządzanie jakością i zarządzanie wiedzą. Inspirowany ideami Edwardsa Deminga skonstruowałem ten model na potrzeby mojej firmy i wdrożyłem go w niej pod koniec lat 1990. Dziś sądzę, że w dość dobrym stopniu opisuje on mechanizm samoorganizowania się niektórych organizacji turkusowych. Cechy tego modelu odnajduję na przykład w firmie Morning Star.

Zobacz i posłuchaj 1:30:31

Pobierz prezentację