Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Wdrożenie Doktryny Jakości

Przedstawiony niżej opis programu wdrożenia ma charakter ramowy, tj. wyjaśnia nasz sposób myślenia o idei jakości, a także główne elementy wiedzy oraz narzędzia, jakie chcielibyśmy udostępnić w ramach wdrożenia. Każde jednak indywidualne wdrożenie rozpoczynamy od dogłębnej analizy potrzeb organizacji i jej pracowników, by następnie wspólnie z nimi ustalić harmonogram działań, ilości czasu przeznaczanego na każde z nich i zasady wspólnego decydowania o kolejnych działaniach w miarę postępów wdrożenia. Jest też naszą intencją, aby po zakończeniu wdrożenia organizacja dysponowała kadrą liderów jakości przygotowaną do samodzielnego kontynuowania programu nieustannego doskonalenia firmy we wszystkich jej aspektach.

Czym jest Doktryna Jakości?

Zarządzanie kompleksową jakością (ang. Total Quality Management, skr. TQM) to uniwersalna metoda podnoszenia sprawności wszelkiego rodzaju pracy zespołowej, metoda która po II wojnie światowej uczyniła z Japonii jedną z pierwszych potęg gospodarczych Świata. Do Stanów Zjednoczonych trafiła we wczesnych latach 1980., nieco później do Europy, a w tym i do Polski. Początkowo stosowana głównie w firmach produkcyjnych, później objęła wszelkiego rodzaju usługi, a w tym służbę zdrowia, administrację rządową i samorządową, wreszcie również armię i policję. Dziś nie ma takiej dziedziny aktywności ludzkiej, gdzie TQM nie znalazłoby zastosowania.

Branżowa uniwersalność TQM nie przekłada się jednak na dużą liczbę firm i organizacji stosujących tę metodę. Dzieje się tak nie dla jej technicznej złożoności, ale przede wszystkim dlatego, że skuteczne wdrożenie TQM wymaga z jednej strony porzucenia wielu ugruntowanych od dawna przekonań co do sposobów zarządzania organizacją, podejmowania decyzji i motywowania ludzi do działania, a z drugiej ? zbudowania bardzo wysokiego potencjału zaangażowania pracowników w filozofię i narzędzia TQM. Bez tego zaangażowania TQM staje się zbiorem technicznych procedur wykonywanych bardziej dla „politycznej poprawności” niż dla płynącego z nich pożytku.

Aby narzędzia TQM znalazły efektywne wykorzystanie, konieczne jest zbudowanie zespołu, którego członkowie potrafią i chcą się porozumiewać, potrafią i chcą ze sobą współpracować zamiast współzawodniczyć, potrafią i chcą czerpać motywację do działania z poczucia dumy z tego co robią.

Niestety większość wdrożeń TQM ogranicza się do zrealizowania warunku potrafią, gdyż wdrożenie chcą wymaga wiedzy i umiejętności z zakresu psychologii zarządzania. Celem naszego wdrożenia jest przygotowanie uczestników do realizowania obu wymienionych aspektów wdrażania TQM.

Doktryna Jakości to autorskie podejście Andrzeja Jacka Bliklego wywodzące się z nurtu TQM, lecz dostosowane do warunków polskich i do bliskich nam wartości. Opiera się na myśleniu o firmie jako organizmie, w którym można i należy łączyć budowanie kultury nastawionej na sens i podmiotowość z efektywnością biznesową. TQM w wersji Doktryny Jakości to:

  1. budowanie zespołu opartego na współpracy i motywacjach godnościowych,
  2. procesowa struktura zarządcza organizacji sprzyjająca zarządzaniu jakością i wiedzą,
  3. umiejętność podejmowania decyzji w kontekście procesów losowych,

a to wszystko uzupełnione arsenałem narzędzi stosowanych w TQM.

Program Tropem Jakości

Wdrażanie tak pojętego zarządzania jakością dokonuje się w trzech równoległych nurtach:

  • budowanie zaangażowania i kapitału społecznego, doskonalenie komunikacji, rozwijanie współpracy i integracji;
  • budowanie zaplecza wiedzy i umiejętności związanych z myśleniem w kategoriach TQM,
  • ustawiczne doskonalenie wspierane przez liderów zmiany.

Pod względem metodologicznym oferowane szkolenia oprzemy na trzech filarach:

  1. Metodzie TQM w autorskiej wersji Andrzeja Bliklego zwanej Doktryną Jakości i opisaną w książce „Doktryna jakości — rzecz o skutecznym zarządzaniu” (zobacz Moja książka "Doktryna jakości"),
  2. Metodzie TROP (Trening Rozwoju Organizacji Przyszłości) stworzonej przez Dorotę i Jacka Jakubowskich i służącej systemowemu wdrażaniu zmian,
  3. Koncepcji U!Lidera — przywódcy umiejącego konstruktywnie przeprowadzić ludzi przez zmiany dzięki budowaniu kapitału społecznego i tworzeniu norm, zwyczajów i zasad.

TQM w wersji opracowanej przez Andrzeja Bliklego tworzy dla tych nurtów bazę pojęciową, strukturę działań. Metoda TROP odpowiada na pytanie jak wdrożyć tego rodzaju zasadniczą zmianę. Jak budować wewnętrzną motywację, radzić sobie z naturalnym oporem przed zmianą, rozwijać komunikacje i wymianę wiedzy. Szczególnie ważną będzie tu wypracowana w ramach Metody TROP metodyka rozwoju kompetencji osobistych p.n. U!LIDER, czyli przywództwo oparte na partnerstwie, partycypacji, uruchamianie współpracy opartej na empatii i samoświadomości. 

Programowi łączącemu w sobie Doktrynę Jakości z Metodą TROP nadaliśmy nazwę Tropem Jakości (zobacz: Czym jest Tropem Jakości?). Ten program oferujemy zarówno w postaci szkoleń otwartych, jak i wdrożeń prowadzonych na indywidualne zlecenie firm, ale też i organizacji budżetowych.

Do kogo adresujemy nasze treningi?

Nasze programy adresujemy do firm, które poszukują drogi rozwoju poprzez włączenie idei jakość do własnej kultury korporacyjnej.

Treningi prowadzone w ramach wdrożenia adresujemy przede wszystkim do osób, które czują się liderami zmian — lub chcą być takimi liderami — w swojej organizacji. Aby wdrożenie przyniosło oczekiwane rezultaty, konieczne jest zbudowanie w organizacji masy krytycznej osób rozumiejących program Tropem Jakości, które opanowały też składające się na niego narzędzia. W firmach mikro i małych treningi obejmują zwykle większą cześć lub nawet wszystkich pracowników, w dużych — wybraną ich grupę. Koniecznym warunkiem sukcesu jest zawsze objęcie treningami większej części kadry zarządzającej oraz co najmniej 2-3 pilotażowych grup pracowników liniowych.

Od uczestników naszych projektów nie oczekujemy żadnej wstępnej znajomości przedmiotu, pomocna będzie natomiast gotowości do dokonywania zmian w sobie i swoim otoczeniu, do dzielenia się wątpliwościami i wiedzą, do pracy zespołowej w atmosferze empatii i zaufania.

Co chcemy osiągnąć?

Przede wszystkim zależy nam na podniesieniu efektywności firmy, a także na zwiększeniu satysfakcji i poczucia sensu pracy u pracowników. Jak pokazują doświadczenia firm na całym świecie, prawidłowe wdrożenie zarządzania jakością (TQM) przekłada się na podniesienie konkurencyjności produktu lub usługi przy jednoczesnym obniżeniu kosztów. To pierwsze dokonuje się przez eliminację błędów, to drugie — przez usunięcie z procesów czynności nie przynoszących wartości dodanych (tzw. szczupłe zarządzanie; ang. lean management). Na to nakłada się ogólnie zwiększona wydajność pracy, będąca efektem systemowego zastosowania motywacji godnościowej.

Naszym celem jest doprowadzenie organizacji do stanu, w którym:

  • pracownicy potrafią (i chcą!) komunikować się z sobą w sposób otwarty i empatyczny,
  • w firmie są wdrożone najważniejsze procedury i narzędzia doskonalenia jakości,
  • istnieje grupa wyszkolonych liderów jakości, którzy są w stanie kontynuować program jakości, być może z jedynie niewielkim wsparciem zewnętrznym.

Uczestnikom programu oferujemy:

  • wiedzę na temat zarządzania kompleksową jakością w rozmiarze odpowiadającym książce „Doktryna jakości”, o której była mowa wyżej,
  • umiejętności interpersonalne budowania pozytywnych relacji z ludźmi przekładające się na prawidłową komunikację,
  • umiejętności przywódcze oznaczające zdolność do budowania zespołu ludzi zaangażowanych i działających skutecznie.

Najbardziej znanym przykładem sukcesu TQM jest firma Toyota, która dzięki swojej metodologii nazwanej Droga Toyoty do Jakości (patrz Droga Toyoty do lean leadership) jest dziś nie tylko największą i najbardziej szanowaną, ale też i najzyskowniejszą motoryzacyjną firmą świata. Więcej na ten temat w artykule Dlaczego warto pójść tropem jakości oraz w książce „Doktryna jakości”. Warto w tym miejscu wspomnieć i o tym, że firma Fiat kilka lat temu przyjęła Drogę Toyoty do Jakości jako swoją metodologię zarządzania.

Nasza Doktryna Jakości, ani też TQM jako taki, nie są standardami jakości w tym sensie jak np. ISO. Nie można zatem uzyskać żadnego rodzaju „zaświadczenia o wdrożeniu”. Wartość metody polega na podniesieniu konkurencyjności firmy oraz satysfakcji z jej pracowników. Istnieje jednak możliwość ubiegania się o Europejską Nagrodę Jakości, a także jej „lżejsze” wersje krajowe i regionalne. W naszej ocenie prawidłowe wdrożenie Doktryny Jakości będzie pozwalało na ubieganie się o jedną z tych nagród.

Partnerzy Tropem Jakości

Z biznesowego i organizacyjnego punktu widzenia Tropem Jakości to nieformalna grupa składająca się z dwóch firm doradczych:

  1. Andrzej Blikle Doradca
  2. Grupa Trop

Partnerami w Grupie TROP są Dorota Szczepan-Jakubowska i Jacek (Jac) Jakubowski — twórcy i właściciele Grupy Trop.

(AJB) Andrzej Jacek Blikle — Profesor matematyki i informatyki w Instytucie Podstaw Informatyki PAN, członek Europejskiej Akademii Nauk (Academia Europaea). Metody TQM wdrażał w swojej rodzinnej firmie A.Blikle gdzie w latach 1990-2010 pełnił funkcję prezesa zarządu. Od roku 2008 prowadzi własną firmę szkoleniową pod nazwą Andrzej Blikle Doradca, w ramach której oferuje szkolenia na indywidualne zamówienia firm oraz kursy akademickie. Prowadził wykłady m.in. na kursach MBA w Instytucie Nauk Ekonomicznych PAN, Instytucie Podstaw Informatyki PAN oraz w Wyższej Szkole Finansów i Zarządzania w War-szawie. Jest autorem książki "Doktryna jakości — rzecz o skutecznym zarządzaniu", Helion-OnePress 2014. Jest też członkiem blisko 30 stowarzyszeń, a w tym prezesem stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych i przewodniczącym Rady Fundacji Centrum im. Adama Smitha.

(DSJ) Dorota Szczepan-Jakubowska — Psycholog, Prezes Grupy TROP prowadzącej Akademię TROP (jedna z największych i najstarszych Szkół Trenerów Biznesu, Szkoła Coachów, Liderów, Mediatorów). Współautorka oryginalnej koncepcji wprowadzania zmiany i uruchamiania rozwoju p.n. Metody TROP. Prowadziła wiele projektów rozwoju organizacji, a także coachingów (indywidualnych i grupowych) dla zarządów firm. Stworzyła autorskie koncepcje treningu kreatywności, a także rozwoju kompetencji przywódczych p.n. U!LIDER  Superwizor certyfikowany przez Polskie Towarzystwo Psychologiczne.

 

(JJJ) Jac Jacek Jakubowski — Psycholog, współwłaściciel Grupy TROP, autor i realizator pierwszej w Polsce Szkoły Trenerów, współautor Metody TROP i koncepcji Akademii TROP. Członek międzynarodowego stowarzyszenia Innowatorzy dla Dobra Ogółu ASHOKA, autor i realizator wielu programów zmiany społecznej w biznesie, oświacie, społecznościach lokalnych, członek Zarządu Głównego Polskiego Towarzystwa Psychologicznego, Certyfikowany superwizor Inicjatywy Firm Rodzinnych, PTP, STOP i TROP. Coach, lider zmiany, trener, pracował w innowacyjnych przedsięwzięciach dla dużych korporacji, firm rodzinnych, ogólnopolskich organizacji pozarządowych i urzędów centralnych (m.in. dla Ministerstwa Edukacji, Ministerstwa Rozwoju Regionalnego, Ministerstwa Pracy).

Trampoliny i bariery

W 1980 roku Lew Platt, ówczesny prezes firmy Hewlett-Packard, wypowiedział te oto znamienne słowa: "Gdyby HP wiedział to, co HP wie, bylibyśmy trzy razy bardziej produktywni". I oczywiście miał na myśli: "Gdyby dyrekcja HP wiedziała, co wiedzą pracownicy HP,…"

Wspominam te słowa ilekroć prowadzę warsztat poświęcony identyfikowaniu i usuwaniu barier, który od 1997 roku ćwiczyłem już kilkadziesiąt razy w najróżniejszych firmach i organizacjach. Zawsze wtedy zadziwiał mnie obszar wiedzy o firmie, jaki był udziałem jej pracowników. Ta wiedza jest obecna w każdej firmie — trzeba tylko umieć po nią sięgnąć. Na dodatek możemy ją otrzymać praktycznie za darmo, a koszty jej wdrożenia to najczęściej jedynie koszty szkoleń, gdyż zgłaszane bariery pochodzą z reguły z obszaru organizacji, metod zarządzania i kultury korporacyjnej firmy, a nie technologii, czy też materialnych warunków pracy.

Przez kilkanaście lat prowadziłem więc warsztaty poświęcone identyfikacji barier, ale od roku 2014, za namową Jacka Jakubowskiego, uzupełniłem je o identyfikację firmowych talentów i silnych stron, które nazwałem „trampolinami”. Jacek przekonał mnie, że skupianie się wyłącznie na barierach może budować negatywne emocje utrudniające pracownikom i kierownictwu pracę nad doskonaleniem firmy. W rzeczywistości nie raz widziałem szefów firmy łapiących się za głowę na widok listy barier. Oczywiście wyjaśniałem zawsze, że na bariery trzeba patrzeć jako na potencjalne kierunki doskonalenia, ale przykre wrażenie niedoskonałości firmy pozostawało. Ograniczanie się do barier ma i tę potencjalną wadę, że może prowadzić do postaw roszczeniowych, a także do podziału na „my” i „oni”.

Warsztat trampoliny i bariery to jeden z pierwszych kroków na drodze do wdrożenia zarządzania jakością w wersji przedstawionej w mojej książce. Jego przeprowadzenie realizuje cztery ważne zadania:

  1. buduje poczucie wartości własnej pracowników i dumy z firmy (trampoliny),
  2. wyznacza kierunki doskonalenia firmy (usuwanie barier),
  3. buduje zaangażowanie pracowników w proces zmian ? każdy chętnie pozbędzie się tego, co mu przeszkadza,
  4. pozwala na powołanie pierwszych inkubatorów jakości

Inkubatory jakości to 3 do 5-osobowe zespoły pracowników realizujące proces doskonalenia firmy. Ich prototypem są znane z TQM koła jakości, jednakże inkubatory zajmują się dodatkowo budowaniem umiejętności komunikacji interpersonalnej opartej na szacunku i empatii.

Częstym błędem popełnianym przy wdrażaniu systemów jakości — a w tym i TQM — jest zadanie pracownikom pytania wprost: co moglibyście poprawić w swojej pracy? Sam kiedyś popełniłem ten naiwny błąd i oto co usłyszałem: „A co, źle pracujemy? Nie staramy się?" I oczywiście nikt się już w pracę nad jakością nie chciał zaangażować. Ludzie poczuli się oskarżeni o złą pracę, więc zgodę na jej doskonalenie uznaliby za podzielenie tej oceny.

Gdy jednak pytamy o bariery, nikogo to nie uraża, a dodatkowo jest zapowiedzią pożądanych zmian. A jeżeli przed identyfikacją barier dokonamy inwentaryzacji trampolin, to praca nad doskonaleniem firmy stanie się ze wszech miar pozytywnym wyzwaniem.

Do udziału w warsztacie zapraszamy z reguły ochotników, by od początku budować poczucie, że nowe działanie jest osobistym wyborem pracowników, a nie kolejną reformą narzuconą przez szefostwo. W początkowym okresie drogi do jakości należy też zadbać o to, aby nikt nie miał w tej grupie swojego przełożonego, gdyż to może ograniczać gotowość pracowników do mówienia o barierach.

Specjalna technika warsztatu gwarantuje anonimowość wypowiedzi, a mimo to pozwala na ustawienie zidentyfikowanych barier w hierarchię według ich ważności. Dzięki temu kierownictwo ma szansę dowiedzieć się, co naprawdę myślą i czują pracownicy. To z kolei pozwala podjąć prawidłowe decyzje naprawcze, a także — co być może najważniejsze — jest pierwszym krokiem do włączenia pracowników w proces doskonalenia firmy i dania im poczucia partnerskiego udziału w zarządzaniu. Muszę jednak z całą mocą podkreślić, że jeżeli za warsztatem nie pójdą — najdalej w kilka tygodni — działania naprawcze, to lepiej warsztatu w ogóle nie przeprowadzać, gdyż raz zmarnowane zaangażowanie, jest później niezwykle trudno odbudować choćby do stanu sprzed warsztatu.

Optymalny skład grupy warsztatowej to 10 do 20 osób wykonujących podobny rodzaj pracy, choć nie koniecznie podobny co do branży. Można zrobić warsztat z pracownikami produkcji, ze sprzedawcami lub księgowymi, ale można też z członkami zarządu, którzy reprezentują różne branże, ale wspólne wyzwania.

Może się też zdarzyć, że kierownictwo dużej firmy chce przeprowadzić warsztat od razu w większej grupie pracowników. Kilkakrotnie prowadziłem takie warsztaty w gronie 60 – 90  osób. Wtedy dzieliłem grupę na mniejsze zespoły, które pracowały równolegle pod okiem przeszkolonych wcześniej instruktorów z pionu HR. Ja krążyłem pomiędzy zespołami z głosem doradczym. Później zespoły delegowały sprawozdawców, którzy na zakończenie dnia przedstawiali wyniki analizy na forum ogólnym.

Jeżeli firma zdecyduje się na takie rozwiązanie, to muszę jednak zastrzec, że w dużym zespole stanowczo nie należy przeprowadzać dyskusji nad wynikami warsztatu. Dla wielu osób zabranie głosu wobec licznego audytorium już samo w sobie stanowi poważne wyzwanie emocjonalne, a gdy do tego dochodzi kontekst związany z barierami, to może się okazać, że chętnych do dyskusji zabraknie. Zdarzało mi się być świadkiem takich właśnie sytuacji.

Zresztą i w mniejszych grupach dyskusję nad barierami i drogami ich usunięcia dobrze jest odłożyć w czasie przynajmniej o tydzień. Ludzie muszą mieć czas, aby oswoić się z nowym dla nich sposobem rozmawiania o firmie. Z kolei, odłożenie analizy o więcej niż miesiąc też nie jest korzystne, gdyż może budować przekonanie o braku determinacji do zmian ze strony dyrekcji.

Po zidentyfikowaniu barier dzielimy grupę warsztatową na 3-5-osobowe zespoły, z których każdy zajmuje się usuwaniem jednej bariery. I to są właśnie te nowo narodzone inkubatory jakości. A przy wyborze pierwszych barier należy pamiętać, aby wybierać nie najważniejsze, ale najłatwiejsze do usunięcia — a w tym najmniej emocjonalne — by jak najszybciej pokazać, że coś jednak potrafimy zmienić.

Literaturę do warsztatu stanowi rozdział Usuwanie barier mojej książki „Doktryna jakości — rzecz o skutecznym zarządzaniu”, który w wersji drukowanej nosi numer 21.4. Ten jednak rozdział nie zawiera części dotyczącej trampolin. Zostaną one uwzględnione w kolejnym wydaniu mojej bezpłatnej wersji cyfrowej, która będzie niedługo dostępna na niniejszej witrynie.

Optymalna liczba uczestników warsztatu to 10 do 20 osób.

Forma szkolenia: warsztat
Czas trwania: 2h do 6h w zależności od liczności i zaangażowania grupy.
Udostępniane materiały:
Moja książka "Doktryna jakości"
prezentacja zasad warsztatu (pobierz prezentację)
skoroszyt Excela do analizy barier (pobierz skoroszyt)

Strona 2 z 2