Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Trampoliny i bariery

W 1980 roku Lew Platt, ówczesny prezes firmy Hewlett-Packard, wypowiedział te oto znamienne słowa: "Gdyby HP wiedział to, co HP wie, bylibyśmy trzy razy bardziej produktywni". I oczywiście miał na myśli: "Gdyby dyrekcja HP wiedziała, co wiedzą pracownicy HP,…"

Wspominam te słowa ilekroć prowadzę warsztat poświęcony identyfikowaniu i usuwaniu barier, który od 1997 roku ćwiczyłem już kilkadziesiąt razy w najróżniejszych firmach i organizacjach. Zawsze wtedy zadziwiał mnie obszar wiedzy o firmie, jaki był udziałem jej pracowników. Ta wiedza jest obecna w każdej firmie — trzeba tylko umieć po nią sięgnąć. Na dodatek możemy ją otrzymać praktycznie za darmo, a koszty jej wdrożenia to najczęściej jedynie koszty szkoleń, gdyż zgłaszane bariery pochodzą z reguły z obszaru organizacji, metod zarządzania i kultury korporacyjnej firmy, a nie technologii, czy też materialnych warunków pracy.

Przez kilkanaście lat prowadziłem więc warsztaty poświęcone identyfikacji barier, ale od roku 2014, za namową Jacka Jakubowskiego, uzupełniłem je o identyfikację firmowych talentów i silnych stron, które nazwałem „trampolinami”. Jacek przekonał mnie, że skupianie się wyłącznie na barierach może budować negatywne emocje utrudniające pracownikom i kierownictwu pracę nad doskonaleniem firmy. W rzeczywistości nie raz widziałem szefów firmy łapiących się za głowę na widok listy barier. Oczywiście wyjaśniałem zawsze, że na bariery trzeba patrzeć jako na potencjalne kierunki doskonalenia, ale przykre wrażenie niedoskonałości firmy pozostawało. Ograniczanie się do barier ma i tę potencjalną wadę, że może prowadzić do postaw roszczeniowych, a także do podziału na „my” i „oni”.

Warsztat trampoliny i bariery to jeden z pierwszych kroków na drodze do wdrożenia zarządzania jakością w wersji przedstawionej w mojej książce. Jego przeprowadzenie realizuje cztery ważne zadania:

  1. buduje poczucie wartości własnej pracowników i dumy z firmy (trampoliny),
  2. wyznacza kierunki doskonalenia firmy (usuwanie barier),
  3. buduje zaangażowanie pracowników w proces zmian ? każdy chętnie pozbędzie się tego, co mu przeszkadza,
  4. pozwala na powołanie pierwszych inkubatorów jakości

Inkubatory jakości to 3 do 5-osobowe zespoły pracowników realizujące proces doskonalenia firmy. Ich prototypem są znane z TQM koła jakości, jednakże inkubatory zajmują się dodatkowo budowaniem umiejętności komunikacji interpersonalnej opartej na szacunku i empatii.

Częstym błędem popełnianym przy wdrażaniu systemów jakości — a w tym i TQM — jest zadanie pracownikom pytania wprost: co moglibyście poprawić w swojej pracy? Sam kiedyś popełniłem ten naiwny błąd i oto co usłyszałem: „A co, źle pracujemy? Nie staramy się?" I oczywiście nikt się już w pracę nad jakością nie chciał zaangażować. Ludzie poczuli się oskarżeni o złą pracę, więc zgodę na jej doskonalenie uznaliby za podzielenie tej oceny.

Gdy jednak pytamy o bariery, nikogo to nie uraża, a dodatkowo jest zapowiedzią pożądanych zmian. A jeżeli przed identyfikacją barier dokonamy inwentaryzacji trampolin, to praca nad doskonaleniem firmy stanie się ze wszech miar pozytywnym wyzwaniem.

Do udziału w warsztacie zapraszamy z reguły ochotników, by od początku budować poczucie, że nowe działanie jest osobistym wyborem pracowników, a nie kolejną reformą narzuconą przez szefostwo. W początkowym okresie drogi do jakości należy też zadbać o to, aby nikt nie miał w tej grupie swojego przełożonego, gdyż to może ograniczać gotowość pracowników do mówienia o barierach.

Specjalna technika warsztatu gwarantuje anonimowość wypowiedzi, a mimo to pozwala na ustawienie zidentyfikowanych barier w hierarchię według ich ważności. Dzięki temu kierownictwo ma szansę dowiedzieć się, co naprawdę myślą i czują pracownicy. To z kolei pozwala podjąć prawidłowe decyzje naprawcze, a także — co być może najważniejsze — jest pierwszym krokiem do włączenia pracowników w proces doskonalenia firmy i dania im poczucia partnerskiego udziału w zarządzaniu. Muszę jednak z całą mocą podkreślić, że jeżeli za warsztatem nie pójdą — najdalej w kilka tygodni — działania naprawcze, to lepiej warsztatu w ogóle nie przeprowadzać, gdyż raz zmarnowane zaangażowanie, jest później niezwykle trudno odbudować choćby do stanu sprzed warsztatu.

Optymalny skład grupy warsztatowej to 10 do 20 osób wykonujących podobny rodzaj pracy, choć nie koniecznie podobny co do branży. Można zrobić warsztat z pracownikami produkcji, ze sprzedawcami lub księgowymi, ale można też z członkami zarządu, którzy reprezentują różne branże, ale wspólne wyzwania.

Może się też zdarzyć, że kierownictwo dużej firmy chce przeprowadzić warsztat od razu w większej grupie pracowników. Kilkakrotnie prowadziłem takie warsztaty w gronie 60 – 90  osób. Wtedy dzieliłem grupę na mniejsze zespoły, które pracowały równolegle pod okiem przeszkolonych wcześniej instruktorów z pionu HR. Ja krążyłem pomiędzy zespołami z głosem doradczym. Później zespoły delegowały sprawozdawców, którzy na zakończenie dnia przedstawiali wyniki analizy na forum ogólnym.

Jeżeli firma zdecyduje się na takie rozwiązanie, to muszę jednak zastrzec, że w dużym zespole stanowczo nie należy przeprowadzać dyskusji nad wynikami warsztatu. Dla wielu osób zabranie głosu wobec licznego audytorium już samo w sobie stanowi poważne wyzwanie emocjonalne, a gdy do tego dochodzi kontekst związany z barierami, to może się okazać, że chętnych do dyskusji zabraknie. Zdarzało mi się być świadkiem takich właśnie sytuacji.

Zresztą i w mniejszych grupach dyskusję nad barierami i drogami ich usunięcia dobrze jest odłożyć w czasie przynajmniej o tydzień. Ludzie muszą mieć czas, aby oswoić się z nowym dla nich sposobem rozmawiania o firmie. Z kolei, odłożenie analizy o więcej niż miesiąc też nie jest korzystne, gdyż może budować przekonanie o braku determinacji do zmian ze strony dyrekcji.

Po zidentyfikowaniu barier dzielimy grupę warsztatową na 3-5-osobowe zespoły, z których każdy zajmuje się usuwaniem jednej bariery. I to są właśnie te nowo narodzone inkubatory jakości. A przy wyborze pierwszych barier należy pamiętać, aby wybierać nie najważniejsze, ale najłatwiejsze do usunięcia — a w tym najmniej emocjonalne — by jak najszybciej pokazać, że coś jednak potrafimy zmienić.

Literaturę do warsztatu stanowi rozdział Usuwanie barier mojej książki „Doktryna jakości — rzecz o skutecznym zarządzaniu”, który w wersji drukowanej nosi numer 21.4. Ten jednak rozdział nie zawiera części dotyczącej trampolin. Zostaną one uwzględnione w kolejnym wydaniu mojej bezpłatnej wersji cyfrowej, która będzie niedługo dostępna na niniejszej witrynie.

Optymalna liczba uczestników warsztatu to 10 do 20 osób.

Forma szkolenia: warsztat
Czas trwania: 2h do 6h w zależności od liczności i zaangażowania grupy.
Udostępniane materiały:
Moja książka "Doktryna jakości"
prezentacja zasad warsztatu (pobierz prezentację)
skoroszyt Excela do analizy barier (pobierz skoroszyt)