Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Turkus coraz modniejszy w biznesie

Rozmawiała Monika Waluś
Gazeta Wyborcza 20 marca 2017

Model turkusowej organizacji sprawia, że rodzą się firmy stawiające sobie za główny cel stworzenie takiego miejsca pracy, w którym ludzie będą szczęśliwi. Rozmowa z prof. Andrzejem Blikle, pracownikiem naukowym PAN i członkiem zarządu stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych.

Monika Waluś: Nazwę „turkusowa organizacja” po raz pierwszy użył Frederic Laloux w swojej książce sprzed roku pt.: „Pracować inaczej”, ale pan zajmuje się tym zagadnieniem od przeszło 20 lat. Co w sposobie działania firmy oznacza turkus?

Prof. Andrzej Blikle: - Model organizowania pracy zespołowej zwany „turkusowym” nie jest nowy, bo jego narodziny sięgają połowy XX wieku. Jednakże książka Laloux rozpoczęła lawinowe ujawnianie się tego typu firm, które nie wiedziały, że są turkusowe. Taki model organizacji charakteryzuje się bardzo wysoką skutecznością, którą zawdzięcza odrzuceniu większości zdawałoby się nienaruszalnych zasad korporacyjnego porządku: budżetów rozumianych jako kontrakty, premii i prowizji, hierarchicznej struktury kierowniczej, wydawania poleceń, współzawodnictwa  itp.  W ten sposób rodzą się organizacje, które za główny cel postawiły sobie stworzenie firmy, w której ludzie będą szczęśliwi.

Ale samym szczęściem nie da się przeżyć i prowadzić biznesu, jakoś trzeba zarabiać.

- To, że pracownicy są szczęśliwi i nie stawiają sobie celów biznesowych, nie oznacza, że pracują za darmo. Pieniądze pojawiają się niejako „przy okazji”. Dla tych osób nadrzędnym celem jest dobre życie, takie, które przynosi im satysfakcje. A jeśli ludzie żyją i pracują w zgodzie ze sobą to zarabiają więcej niż ci, którzy  robią wszystko dla zysku.

Skoro turkus oznacza rezygnację z tradycyjnej hierarchii to kto odpowiada za organizację pracy? 

- W firmach turkusowych zazwyczaj hierarchii  nie ma. Wszyscy są równi pod względem prawa do podejmowania decyzji, ale też każdy może pełnić w zespole inną funkcję. Zamiast kierowników czy managerów mamy promotorów idei, nauczycieli, trenerów, a każdy ma określone zadania. Hierarchia władzy nie jest potrzebna, gdy każdy może podjąć dowolną decyzję, za którą jednak musi wziąć odpowiedzialność. W praktyce wygląda to tak, że w momencie, gdy ktoś proponuje podjęcie decyzji konsultuje to z paroma osobami, chcąc się upewnić, czy to ma sens i szukając u nich potwierdzenia. Jeżeli nie pojawi się weto to pomysł jest realizowany, a w przeciwnym razie siada się do rozmowy.

Hierarchia jest jednak elementem naszej kultury. Czy ludziom łatwo z niej zrezygnować, skoro to, że czuwa nad nami szef, jeśli nas nie motywuje do pracy, to przynajmniej stwarza poczucie komfortu, bo  odpowiedzialność za to, co robimy jest rozłożona na kilka osób.

- To całkowita racja. Na ten temat bardzo mądrą książkę napisał Erich Fromm -  „Ucieczka od wolności”. Niektórzy ludzie uciekają od wolności, bo wolność to konieczność dokonywania wyborów i brania za nie odpowiedzialności. Są oczywiście ludzie, którzy nie czują się komfortowo podejmując decyzje, ale dla takich osób również jest miejsce w firmach turkusowych. Tyle, że decyzje nie podejmuje za nich szef a zespół, a w sytuacjach operacyjnych ich klient, który składa zamówienie. Jednocześnie dla każdego obszaru wiedzy w firmie ustanawia się nauczycieli zwanych właścicielami procesów. Są oni odpowiedzialni za pozyskiwanie dla firmy wiedzy ze swojego obszaru specjalności, a następnie udostępnianie jej pozostałym pracownikom.

Czy każda firma, niezależnie od wielkości i branży może być turkusowa? 

-  To czy firma może być turkusowa zależy nie tyle od branży, ile od jej kultury. Firma, która oszukuje klienta, nie możne go „oszukiwać turkusowo”. Jeżeli żąda, by sprzedawca za wszelką cenę wciskał klientowi jakiś produkt, to tego turkusowo też się nie da zrobić.

Jednakże ani branża firmy ani jej wielkość nie jest przeszkodą na drodze do turkusu. Na pewno łatwiej go wprowadzić w małych zespołach, w grupie przyjaciół, ale w większych przedsiębiorstwach też jest to możliwe. Turkus z powodzeniem sprawdził się na przykład w firmie AES, która buduje elektrownie i sieci przesyłowe w wielu krajach świata i zatrudnia ponad 40 tys. osób. Pewnego razu kilku techników zaproponowało, by zbudować elektrownie w Pakistanie. Najpierw zaczęto o tym dyskutować, ale ponieważ nikt się nie sprzeciwił postanowiono inwestycję zrealizować. Jak się później okazało była to bardzo trafna decyzja.

Czy firmy turkusowe od początku budowane są z myślą o takim sposobie organizacji pracy czy mogą się także w turkusowe przekształcić?

- Oba sposoby są możliwe, ale oczywiście wprowadzanie turkusu od podstaw jest łatwiejsze niż transformowanie już istniejącej firmy. Bywa tak, że zakładamy firmę jednoosobową, później zapraszamy do współpracy przyjaciela, później kolejnych znajomych i tak buduje się zespół. Potrzeba jednak kilku lat, by firma urosła.

W mojej ocenie znacznie większym wyzwaniem jest przekształcanie w turkusowe firm, gdzie obowiązują agresywne metody zarządzania. Jeżeli firma jest obozem pracy, to nie możemy z dnia na dzień zdjąć strażników z wieżyczek i usunąć drutów kolczastych. Najpierw ten obóz trzeba zamienić w społeczność zadaniową, a to wymaga czasu, kompetencji i przede wszystkim — determinacji.

W swojej pracy wspomaga pan firmy w drodze do turkusu. Jak takie „przemalowywanie” wygląda?

- Wbrew temu jak przebiegają inne transformacje w firmach, drogi do turkusu nie zaczyna się od „przeszkolenia załogi”. Nauczenie ludzi technik jest stosunkowo łatwe, jednak sprawić by te techniki chcieli stosować, by budowali swoją firmą na zaufaniu, partnerstwie i odpowiedzialności — już znacznie trudniej.  W realizacji tego zadania dobrze jest wesprzeć się psychologami biznesu, a ja z takimi właśnie pracuję. Zaczynamy od indywidualnych, a później grupowych coachingów. Następnie na warsztatach dobrej komunikacji i debaty uczymy się mówić o rzeczach trudnych, które wskazują na potrzebę korekty organizacji firmy. Gdy już ludzie ośmielą się mówić o swoich marzeniach, o tym co chcieliby zmienić to robimy warsztat, który się nazywa Trampoliny i Bariery. „Trampoliny” to wszystko to, co w firmie trzeba wzmocnić, a „bariery” są tym, co trzeba usunąć, co nam w pracy przeszkadza.

Skąd teraz moda na firmy turkusowe? Wynika to z pojawiania się nowych technologii, zmian na rynku czy z tego, że ludzie się zaczynają inaczej myśleć o biznesie?

- Pogląd, że ludzie wolni i szczęśliwi pracują lepiej znany jest w filozofii pewnie od 2,5 tys. lat. I zazwyczaj w ten pogląd wierzymy, ale świat biznesu często uważa że to niepraktyczne. Że ludzie są z natury leniwi i nieuczciwi więc trzeba ich do pracy zaganiać kijem i marchewką. Okazuje się jednak, że te „techniki motywacyjne” są całkowicie nieskuteczne, a nawet przeciwskuteczne, bo motywują jedynie do zdobywania premii. Natomiast do dobrej pracy bardzo silnie demotywują. Myślę, że turkus jest pewną odpowiedzią na szerzącą się na świecie arogancję i agresję.

W jakim sensie?

- W wyborach do władz państwowych coraz częściej wygrywają ludzie, którzy mówią nieprawdę i obrażają innych. Jeszcze 20 lat temu to byłoby nie do pomyślenia, a teraz tym sposobem Trump wygrywa wybory prezydenckie w Stanach Zjednoczonych. I nie jest to jedyny przykład.

Populizm jest teraz w cenie.

- Ale to nie wyłącznie sprawa populizmu, bo populizm obiecuje coś co w zasadzie jest dobre, tylko że nie do końca daje się zrealizować. Tymczasem teraz mamy do czynienia z jawną agresją, z graniem na toksycznych emocjach. Pod tym względem świat poszedł w złym kierunku. I nie tylko w Stanach Zjednoczonych, ale także w Wielkiej Brytanii, w Polsce, a za niedługo być może stanie się to we Francji, jeśli Marine Le Pen wygra wybory.

Turkus ma być przeciwwagą i odwrotem od takich tendencji?

- W firmach turkusowych działają ludzie, którzy nie godzą się z agresją i oszustwem. Nie zaczynają jednak od zmieniania całego świata, ale od zmiany swojego najbliższego środowiska, swojej pracy. Takim przykładem jest pewna grupa pięciu HR-owców, którzy pracują w dużej, mocno betonowej korporacji, a są turkusowi. We własnym gronie organizują się turkusowo, ale nie chwalą się tym na zewnątrz i czekają, że być może swoim przykładem zachęcą innych.

Skoro teraz nie jest dobry czas dla turkusu, czy było on dobry 25 lat temu, gdy rodziła się wolna gospodarka?

- Wtedy bardzo mało osób w ten sposób myślało, a po drugie w Polsce mieliśmy do czynienia z gospodarką niedoboru. Rynek był tak chłonny, że co by się nie wyprodukowało — brał wszystko. Poza tym w Polsce fascynowaliśmy się kapitalizmem. Ja, kiedy zaczynałem prowadzić firmę, też sądziłem, że trzeba być twardym. Mówili mi „biznes jest biznes” i ja przez sześć lat się z tym męczyłem, bo tego szczerze nie lubiłem, ale wierzyłem, że tak trzeba. Dopiero później zacząłem się uczyć tego, co dziś nazywamy turkusem.

Czy turkusowe biznesy działają także w Krakowie?

Znam dwie takie firmy, ale obie mają jednego właściciela. Łukasz Kaliciński po skończeniu studiów na AGH założył najpierw firmę REC, która zajmuje się odzyskiwaniem metali kolorowych ze starych komputerów. W pewnym momencie postanowił jednak, że zrobi także coś dla idei i razem z żoną założyli firmę NOTJUSTSHOP. Jej jedynym celem jest wspomaganie dzieci z ubogich rodzin, z sierocińców i hospicjów. Ich praca polega na tym, że te maluchy rysują kredkami projekty ubranek, a firma te ubranka szyje i sprzedaje. Ale o tym, że jego firma jest turkusowa Łukasz dowiedział się dopiero na moim wykładzie i jestem pewien, że takich jak jego jest w Krakowie więcej.
Więcej o turkusowym stylu można przeczytać na niniejszej witrynie.

 

Wybrane wywiady