Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Można inaczej

Wywiad dla magazynu MADAME. Rozmawiała Magdalena Zdrenka-Ciałkowska — redaktor naczelna. Zdjęcia wykonała Weronika Łucjan-Grabowska.

Wrzesień 2016 r.

Najważniejsi  są ludzie, którzy przychodzą do pracy z poczuciem, że ich praca ma sens, że się spełniają, że mają wpływ na to, jak firma funkcjonuje. Ludzie, których się pyta, którzy podejmują decyzje w określonych kwestiach, którzy uwalniają swoją innowacyjność, kreatywność. To dla człowieka niezwykle ważne – mówi prof. Andrzej Blikle, zachęcając przedsiębiorców do turkusowego modelu zarządzania.

Większość z nas wyznaje zasadę:  „pracuję, żeby żyć”. Pan podkreśla, że można inaczej.

Podkreślam, że można inaczej, chociaż zgadzam się, że bardzo wiele osób ma poczucie, że praca jest mitręgą i koniecznością. Ci ludzie chcą przejść na emeryturę jak najwcześniej wcale nie dlatego, że nie lubią pracować. Oni po prostu nie chcą chodzić do tej cholernej roboty, w której są arogancko traktowani, wyzyskiwani, w której się ich nie szanuje i przestawia jak meble. Wiedzą też, że mogą tę pracę w każdej chwili stracić. Jednak wcale nie musi tak być. Panuje fałszywe, powszechne przekonanie, że przedsiębiorca musi być twardy, bezwzględny,  a biznes jest walką, czerwonym oceanem pełnym rekinów i inaczej się po prostu nie da. To nieprawda, da się. Nie tylko się da inaczej, ale w ten sposób zarabia się więcej pieniędzy, choć nie uważam, żeby to one były najważniejsze.

Jeśli nie pieniądze, to co, pana zdaniem, jest w firmie najważniejsze?

Dla mnie najważniejsze jest, aby ludzie przychodzili do pracy z poczuciem, że to, co robią, ma sens, że się spełniają i mają wpływ na to, jak firma funkcjonuje. Aby zbudować takie poczucie, musimy pytać pracowników o ich zdanie i pozwalać im na podejmowanie decyzji, bo to uwalnia innowacyjność i kreatywność, a za tym poczucie osobistego rozwoju. To dla człowieka niezwykle ważne. Dzięki temu zarabia się więcej pieniędzy, jednak to jest trudne. To jeden z powodów, może nawet główny, dla którego to zjawisko nie jest powszechne. Drugi powód jest taki, że część managerów w ogóle nie wie, że można i warto inaczej. Nawet to rozumiem, bo przez pierwszych sześć lat zarządzałem moją firmą w sposób bardzo tradycyjny, choć stanowczo mi to nie odpowiadało.

To co spowodowało, że zmienił pan model zarządzania?

Spotkanie z Jimem Murrayem, wybitnym angielskim trenerem biznesu. Przyjechał do Polski w 1996 r. i dał mi pierwszą książkę na ten temat. Dopiero wtedy zrozumiałem, że są skuteczniejsze rozwiązania, i zacząłem zarządzać inaczej.

Odnoszę wrażenie, że w Polsce wciąż mamy problem z tzw. partnerskimi relacjami zawodowymi, myląc partnerstwo z tzw. „kolesiostwem”.

Tak, stanowczo. Zawsze to odróżniam, powtarzam, że partnerstwo to nie kumplostwo czy „kolesiostwo”. Niestety nie wszyscy wiedzą, że tak można. Staram  się tę wiedzę rozpowszechniać od około 20 lat, od czasu kiedy sam zacząłem uczyć tego moich pracowników. Tak zaczęły się moje konwersatoria, które prowadzę od 20 lat osiem razy w roku, a ponadto coraz więcej wykładam zarówno na uczelniach, jak i na indywidualne zlecenia firm.  Od początku też  mówiłem, że „kij i marchewka”, czyli tzw. systemy motywacyjne nie są nieskuteczne, ale przeciwskuteczne, bo przynoszą skutek przeciwny do oczekiwanego.  Pod ich wpływem ludzie zaczynają szukać skrótów do uzyskania nagrody albo uniknięcia kary, a to jest dla firmy zawsze bardzo niekorzystne.

Skoro motywacja przez finanse i awanse jest przeciwskuteczna, to jak w takim razie sprawiać, żeby nasi pracownicy chcieli ochoczo przychodzić do pracy?

Kiedyś mówiłem, że jakość i stałe doskonalenie są w firmie najważniejsze. Dziś uważam, że najważniejsze jest, aby ludzie czuli się spełnieni. Wtedy cała reszta zrobi się sama.

Jestem ciekawa jak.

Ludzie spełnieni w pracy sami sobie wyznaczą cele i będą do nich dążyć najlepiej, jak potrafią. A naszą rolą będzie ich „tylko” wspierać. Niestety nie jest to wcale proste. Budowanie w pracy atmosfery „radosnego spełnienia” wymaga wiedzy, umiejętności i przekonania, że taki sposób postępowania jest właściwy.

Co zrobić, żeby tak było?

Przede wszystkim trzeba ludzi upodmiotowić. Jeżeli pracownicy czują się jak trybiki, które można zawsze wymienić, to będą się zachowywać jak trybiki. Będą bezwolnymi wykonawcami poleceń, którzy zrobią tylko to, co im polecono, i tylko wtedy, gdy stoi nad nimi nadzorca.  Praca w firmie, w której szef mówi: „Problem z ludźmi jest taki, że potrzebuję do pracy dwoje rąk, a dostaję całego człowieka”, nie przynosi radości i nie skłania do inicjatywy. Najważniejsze w tworzeniu autentycznego, wewnętrznego zaangażowania pracowników jest budowanie ich poczucia, że to, co robią, jest ważne, komuś potrzebne i że się przy tym rozwijają.

Trzeba z pracownikami rozmawiać, obserwować, czasem zadać pytanie: „A co byś najbardziej chciał robić?”. W firmach z grupy  turkusowych, o których pisze Frederic Laloux, każdy pracownik może w zasadzie sam decydować, co będzie robił.  Nie ma w nich szefów, więc nie przychodzi się do niego, tylko do kolegów i mówi: „Słuchajcie, chętnie bym się czegoś nowego nauczył i może zmienił moje zajęcie w tej firmie”. Współpracownicy odpowiadają: „Chcesz się nauczyć, to się naucz. Jeśli będziesz chciał pracować w innym dziale czy w innej branży, trzeba tylko zadbać o to, żeby twoje odejście z zespołu nie spowodowało niewykonania zadań, zleceń dla klienta i żeby w nowym zespole było dla ciebie miejsce”. Ludzie się w takiej firmie bardzo dobrze czują, bo  mają poczucie, że uczą się nowych rzeczy i stają się coraz bardziej uniwersalni. Zmiana chociażby miejsca, stanowiska pracy, rodzaju wykonywanych czynności też w dużym stopniu redukuje problem rutyny i znudzenia. Wykonywanie rutynowej pracy jest niezwykle uciążliwe. Niestety takie prace też ktoś musi wykonywać.

Jak zatem poradzić sobie z rutyną, kiedy zmiana stanowiska nie jest możliwa?

Moją radą na rutynową pracę jest zaproszenie pracownika do procesu doskonalenia. Rutynowe może być to, co robię, ale doskonalenie nigdy już takie nie jest. To też pozwala każdemu dać szansę, by wykazał kreatywność, inicjatywę, by znalazł się w sytuacji, w której musi rozwiązać problemy.

Do naszej redakcji często zgłaszają się czytelniczki, które rzucają korporacje, intratne posady na rzecz własnych pomysłów. To, co je najczęściej motywuje do własnych biznesów, to złe doświadczenie nabyte w korporacji.

Tak, to częste zjawisko. Znam osoby, które po kilku latach pracy w korporacji stały się tak wypalone, a czasami też odłożyły sobie na tyle dużo środków finansowych, że przez rok albo dwa mogą nie pracować i mówią: „Ja to muszę odparować, grać w tenisa, biegać”. Tak strasznie są zatruci. Oczywiście są też znakomite korporacje, jestem przeciwny uogólnianiu – duża firma nie musi być zła. Jest bardzo wiele wspaniałych przykładów, chociażby firma W.L. Gore & Associates (między innymi wymyśliła i robi goretex), która ma strukturę opartą wyłącznie na projektach. Tam każdy pracuje nad projektem, który właściwie nie ma lidera.  Decydują ci, którzy najlepiej znają dany temat, a reszta ma do nich zaufanie.

A co z rywalizacją? 

Rywalizacja wyklucza zaufanie i dlatego bardzo ważnym zadaniem turkusowego lidera jest dbałość o to, żeby ludzie nie rywalizowali ze sobą i nie byli stawiani w takich sytuacjach. Niestety firmy często same do tego prowokują, np. robią konkursy na najlepszego sprzedawcę, co oznacza, że handlowcy przestają ze sobą współpracować i zaczynają rywalizować. To bardzo ważne i czasami trudne zadanie, jeżeli kultura organizacji jest oparta na rywalizacji i stałych konkursach. Wielu ludzi twierdzi, że lubi rywalizację, ale ja myślę, że przede wszystkim lubią ją ci, którzy mają szansę wygrać. Często nie wygrywają lepsi, tylko ci, którzy mają na przykład lepszy rynek. Trzeba pamiętać o tym, że żeby wygrać, nie trzeba być wcale bardzo dobrym, trzeba być tylko lepszym niż inni, więc niektórzy starają się, żeby inni byli gorsi. To jest właśnie wyścig szczurów. Jestem głęboko przeciwny rywalizacji i dostarczaniu czy udostępnianiu narzędzi, które pozwalają na rywalizowanie.

Jakie konkretnie narzędzia ma pan na myśli?

Typowym takim narzędziem jest stawianie celów wyrażanych liczbami, np. wartością sprzedaży lub zysku i wiązanie ich z premiami. Wielu managerów uważa, że tak właśnie należy postępować.

A nie należy?

Stanowczo nie, bo to wbrew pozorom głęboko demotywuje do pracy, a na dodatek zachęca do „zagrywek”. Sprzedawcy sklepowi „motywowani” premiami do podnoszenia średniej wartości paragonu rejestrują po kilku klientów na jednym paragonie, szkoły podobnie „zachęcane” do podniesienia wyników maturalnych nie dopuszczają słabszych uczniów do matury, brytyjskie szpitale wprowadzają sztucznie stworzone stanowisko pielęgniarki pierwszego kontaktu, aby poprawić statystykę oczekiwań pacjentów na „pierwszy kontakt”. Moja książka jest pełna takich przykładów, a wszystkie rzeczywiście miały miejsce.

Ja taką grę o premię nazywam „grą wojenną”, bo w niej liczy się tylko moja wygrana. Wszystkie firmy, które decydują się na taką grę, prędzej czy później ją przegrywają i to raczej prędzej niż później.

Dlaczego?

Ponieważ pracownik ma znacznie więcej możliwości manipulacji, niż firma jest w stanie zablokować. Gdy jest blokowana jedna droga, natychmiast pojawia się inna. Tę samą sytuację mamy w sporcie olimpijskim.

W mojej ocenie jedyne, co firma może zrobić, by tej wojny nie przegrywać, to w nią nie grać. Zamiast tego powinna budować zaufanie, odpowiedzialność, partnerstwo i współpracę. To nie jest łatwe, ale można się tego nauczyć. Zainteresowanych zapraszam do odwiedzenia strony, na której piszę o motywowaniu godnościowym.

Wybrane wywiady