Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

O poczuciu sensu w pracy

Wywiad (w nieco skróconej wersji) ukazał się w Dużym Formacie Gazety Wyborczej w dniu 3 czerwca 2015 pod tytułem "Grałem nagrodami".
Z Andrzejem Blikle rozmawiał Łukasz Długowski

Najpierw godność, potem zysk. Ekonomiści pana wyśmieją.

Ekonomiści nie powinni się na temat wypowiadać. Oni się znają na ekonomii, ale najczęściej nie na zarządzaniu i psychologii.

Idealista, powiedzą.

Idealizmem utarło się nazywać zasady, które są co prawda słuszne i zbawienne, ale niepraktyczne. A to, co ja staram się promować, to są zasady praktyczne, tylko trudne do wprowadzenia. A dla niektórych też i do zrozumienia.

Co stara się pan promować?

Że praca jest nam potrzebna, bo nadaje sens życiu. A jeżeli tak się nie dzieje, jeżeli dostarcza nam jedynie korzyści materialnych, to nasze życie jest marne.

Dlaczego mówi pan o sensie, a nie o zysku, utrzymaniu się, zarabianiu?

Bo to najkrótsza droga do tego, aby być z życia zadowolonym, aby być szczęśliwym. Nawet ci, którzy uważają, że szczęście można kupić, chcą być szczęśliwi. Mało jest skąpców molierowskich, którzy mają pieniądze po to, żeby trzymać je w kufrze. Szczęśliwym częściej jest ten, kto ma poczucie sensu a nie ten, kto ma pieniądze. Ludzie bogaci, ale bez poczucia sensu swojego życia, nie są szczęśliwi.

Ale jakby zapytać ludzi po co jest praca, większość pewnie odpowie: żeby zarabiać pieniądze. Szczęście organizują sobie poza pracą.

I to są właśnie ludzie nieszczęśliwi. Jeżeli idą do pracy wyłącznie po pieniądze, to idą z musu, a kto przez 40 godzin tygodniowo działa pod przymusem, nie może być szczęśliwy.

Ale jednak taki model obowiązuje.

Ja bym nie powiedział, że obowiązuje. Znam setki rodzinnych przedsiębiorców, dużych i małych, którzy pracują z poczuciem, że tworzą dobrobyt Polaków i przyszłe miejsca pracy dla swoich dzieci. W korporacjach giełdowych już nie zawsze tak jest, ale też nie we wszystkich.

Kolejny idealizm: „etyka jest wiedzą praktyczną.”

Immanuel Kant już to dosyć dawno powiedział, a przed nim jeszcze parę osób. Tak czy inaczej: etyczne zachowania obniżają koszty transakcyjne.

Koszty transakcyjne dla ignoranta to?

Koszty zawarcia i zrealizowania transakcji. Jeżeli nie mam zaufania do kontrahenta, muszę wydać pieniądze na adwokatów, kontrakty, zabezpieczenia, akredytywy. A jak kontrahent mnie oszuka, to stracę i to jest kolejny koszt tej transakcji. W Nowym Jorku jest grupa żydowskich handlarzy diamentów, którzy mają do siebie takie zaufanie, że jak jeden przynosi do drugiego diamenty do oszlifowania, to daje mu woreczek i mówi: „Tutaj jest 100 karatów”. Nie podpisują żadnej umowy, nie przeliczają tego nawet, po prostu mają do siebie zaufanie. Więc tak, etyka jest wiedzą praktyczną. Ponadto, badania pokazują, że firmy, które zachowują się przyzwoicie wobec swoich interesariuszy — kontrahentów, pracowników, klientów, społeczeństwa i środowiska — zarabiają więcej pieniędzy.

Więcej?

Tak. I jest na to wiele dowodów. Na przykład indeks „dobroci” firmy „Human Impact and Profit” stworzony przez Paula Hermana i opisany w książce „Inwestowanie dla zysku i korzyści społecznych” wskazuje, że firmy dbające w zrównoważony sposób o wszystkich interesariuszy zarabiają więcej i wygrywają na giełdzie.  Są też badania Instytutu Gallupa, które pierwotnie służyły ustaleniu jakich pracodawców lubią pracownicy. Badania trwały 25 lat, przeprowadzono ponad milion wywiadów i wyodrębniono 12 cech dobrego pracodawcy zapisanych w postaci pytań, na które odpowiadają pracownicy. Odpowiedź TAK, to punkt dla pracodawcy. Z podziałem na cztery grupy są one następujące:

Co mnie to daje?
1.    Czy wiem, czego oczekują ode mnie w pracy?
2.    Czy mam do dyspozycji narzędzia niezbędne do dobrego wykonania pracy?
Co ja z siebie daję?
3.    Czy codziennie mam w pracy możliwość wykonywania tego, co potrafię najlepiej?
4.    Czy w ciągu ostatnich 7 dni czułem się choć raz doceniony?
5.    Czy szefowi lub komuś innemu w pracy na mnie zależy?
6.    Czy ktokolwiek w pracy zachęca mnie, abym się dalej rozwijał?
Czy mam poczucie przynależności?
7.    Czy w pracy liczy się moje zdanie?
8.    Czy misja mojej firmy daje mi poczucie, że praca, którą wykonuję, jest ważna?
9.    Czy moim współpracownikom zależy na tym, aby pracować jak najlepiej?
10.    Czy znalazłem w pracy mojego najlepszego przyjaciela?
Jak możemy się wspólnie rozwijać?
11.    Czy w ciągu ostatnich 6 miesięcy rozmawiałem z kimś o postępach, jakie poczyniłem?
12.    Czy w ciągu ostatniego roku miałem w pracy możliwość dokształcania się i rozwoju?

Potem okazało się, że dobrzy pracodawcy w tym sensie mają trwały sukces rynkowy. Mówiąc dokładniej, jeżeli pracownicy danej firmy odpowiadają na wszystkie pytania „tak”, to firma jest skazana na długotrwały sukces rynkowy. „Długotrwały” oznacza trwający tak długo, jak długo pracownicy odpowiadają „tak”. Etyka i przyzwoite zachowanie po prostu się opłacają. Patrz artykuł: Dlaczego jedne firmy odnoszą sukces, a inne nie

Znaczy, że celem firmy jest uszczęśliwiać pracowników?

Nie! Celu firmy nie określa żadne prawo ekonomii, bo jest to sprawa suwerennego wyboru właścicieli. Niestety wielu ekonomistów powtarza za Miltonem Friedmanem, że celem firmy jest maksymalizacja zysku. Traktują to jak prawo przyrody, jednak zysk to nie grawitacja. Celem firmy nie zawsze musi być maksymalizacja zysków, natomiast zysk zawsze jest koniecznością (grawitacją), niech pan to napisze, żeby ktoś nie mówił, że Blikle uważa zysk za nieważny. Ale konieczność a cel, to dwie różne rzeczy.

Jaka jest różnica?

Różnica jest taka, że aby żyć, trzeba jeść. To jest konieczność. Ale kto żyje tylko po to, żeby jeść, żyje zwykle krócej. Można przychodzić codziennie do Bliklego na pięć gałek lodów, na śniadanie jeść dużo boczku, a na wieczór pić dużo wódeczki. Ja tego nie krytykuję. Nie krytykuję też przedsiębiorców, którzy obrali sobie maksymalizację zysku jako cel. Ja tylko im mówię, trochę jako lekarz: będziecie żyli krócej.

Człowiek bez poczucia sensu umiera?

Na pewno trudniej bez niego żyć. Etyka¸ sens, honor — trudno jest bez nich żyć i dlatego są też jednymi z niewielu wartości, za które ludzie są gotowi umrzeć.

Czy my, klienci chętniej kupujemy od honorowych firm?

Paul Herman mierzy to w Stanach Zjednoczonych i mówi, że tak. Średnio 65 proc. Amerykanów woli kupić produkt od firmy, o której wiedzą, że dba o dobro społeczne.

Czy Blikle jest taką firmą?

Nie chcę się wypowiadać, jaką firmą jest teraz, bo od czterech lat nią nie zarządzam, a od dwóch nie zarządza nikt z rodziny. Nie wiem też czy taką firmą żeśmy byli, wiem tylko, że chcieliśmy taką być. I to był dla mnie jeden z celów właśnie.

Być honorową firmą?

Przyzwoitą, uczciwą, dotrzymującą słowa, a także działającą społecznie. Myśmy dwa-trzy razy tygodniowo sponsorowali różne wydarzenia artystyczne naszymi produktami. Pieniędzmi nie, bo byliśmy na to za małą firmą. Nigdy nie zalegaliśmy też z należnościami dla dostawców.

Dlaczego zależało panu na honorze, dobrym imieniu, a nie na szybkim zysku i wylegiwaniu się na Kajmanach?

Bo nazwisko jest w nazwie firmy, więc nie można go zhańbić, bo chciałem mieć poczucie sensu z tego, co robię, a też i dlatego, że renoma firmy, to jedna z ważniejszych jej wartości. Ojcu pozwoliła odbudować firmę po wojnie, a mnie — rozwinąć ją po roku 1989. Rodzice przed Powstaniem Warszawskim, wszystkie tzw. walory zanieśli do banku, bo tak jest najbezpieczniej przecież. Wszystko stracili.

Urodził się pan przed czy już w trakcie wojny?

Rodziłem się 24 września 1939 roku, kiedy Warszawa jeszcze się broniła. Moja mama prowadziła firmę, a obrońcom Warszawy wydawała tanie posiłki. Chleb, zupę jakąś, kto miał to płacił, kto nie miał to nie płacił. Na dzień przed moim urodzeniem, 23 września był nalot dywanowy. Przez osiem godzin, setki bombowców bombardowały miasto, zniszczyły m.in. filtry, elektrownię i gazownię, nie było prądu, wody i gazu. Pod tymi bombami na Nowy Świat przybiegli lekarz z akuszerką. Mama rodziła na biurku mojego ojca, a dziadek pełnił na dachu straż przeciw bombom zapalającym. Z tych bomb wylewała się nafta z fosforem, to się bardzo szybko zapalało, więc na dachu stało paru mężczyzn z miotłami i zmiatali te bomby na dół. A na parterze były sterty piasku i ekipa, która zasypywała bomby piaskiem.

Gdzie wtedy był ojciec?

Walczył przy wschodniej granicy, zgłosił się na ochotnika i zgodnie z prośbą głównego wodza, pojechał własnym samochodem, Tatrą. Rosjanie ją sobie potem wzięli. Zanim przyszli dowódca powiedział żołnierzom, że są zwolnieni z przysięgi i mogą zdjąć mundury. Ojciec miał ubranie cywilne w samochodzie, przebrał się i ubrudził sobie ręce przepalonym olejem silnikowym, bo wiedział już, że Rosjanie na wejściu rozkazują ruki — pakażi ruki. Wie pan dlaczego?

Nie.

To był sposób, jeszcze z Rewolucji Październikowej, rozpoznawania, kto jest robotnik, a kto nie. Białoruczki (białe rączki) kończyły z kulą w głowie. Ojciec powiedział, że był kierowcą oficera i przeżył. Koledzy, którzy nie zdjęli mundurów, skończyli w Katyniu.  Potem ojciec przez dwa tygodnie, głównie nocami, szedł do Warszawy. Gdy przeszedł przez Most Poniatowskiego, jeszcze zanim skręcił w Nowy Świat, spotkał znajomego, który powiedział mu, że dom zburzony i cała rodzina zginęła. Okazało się jednak, że dom stoi, i że ma syna.

Co się działo z firmą w trakcie wojny?

W czasie okupacji firma istniała i nawet się rozwijała. Aby stworzyć miejsca pracy dla bezrobotnych aktorów i dziennikarzy rodzice otworzyli ogrodową kawiarnię, którą nazwali „Latona”. Przy jej tworzeniu znaleźli też pracę architekci (Bohdan Pniewski i Maciej Nowicki), rzeźbiarze (Józef Klukowski) i firmy budowlane. Jednak po powstaniu — jak już mówiłem — zostaliśmy bez środków do życia. Ojciec pracował u piekarza w podwarszawskich Gołąbkach jako szeregowy robotnik. Jego całodziennym wynagrodzeniem były dwa bochenki chleba, jeden dla nas, jeden na wymianę. Po tzw. „wyzwoleniu” przez Armię Czerwoną ojciec pojechał do Warszawy i spod gruzów naszej cukierni wydobył dwie beczki ciasta piernikowego i dwie marmolady. To był kapitał zakładowy przyszłej firmy. Wszystko co nam zostało z osobistego majątku.

Robiliście z tego pączki?

Nie, no skąd pączki? To było ciasto piernikowe, coś w rodzaju zaczynu, z którego robi się piernik. Mama takie pierniki popiekła, marmoladę, która była scukrzona przesmażyła i powlewała do weków. Tata skombinował wózek z długim dyszlem, naładowaliśmy na ten wózek pierników, słoików i proszek do prania, który tata gdzieś kupił. I w Konstancinie — gdzie mieszkaliśmy w czasie wojny — jeździliśmy od domu do domu i wymieniali to na różne rzeczy. Pieniądze były wtedy rzadkością, a poza tym trudno było cokolwiek kupić, więc lepiej było wziąć cztery świece i pół kilo cukru. Pięć lat wtedy miałem.

Zaczynaliście od zera po 75 latach istnienia firmy

Tak,  i to, że zaraz po wojnie mogliśmy dostać kredyt, zawdzięczaliśmy naszej renomie. Jak do banku przyszedł pan Blikle, wiadomo było, że można mu pożyczyć pieniądze — znaczy zaufać — nawet jeśli nie ma żadnych zabezpieczeń. Żadnej nieruchomości, biżuterii, pieniędzy — niczego. Ojciec oczywiście potem zabezpieczył kredyt na maszynach, które kupił. I to znowu nas ratowało przez okres stalinowski przed upaństwowieniem, bo jak przychodziła kontrola zmierzająca do upaństwowienia, to ojciec mówił: „bierzcie! Ale to nie moje, to banku, będziecie kredyt spłacać”.

Jak władza traktowała Bliklego?

Do 1956 roku, czyli do gomułkowskiej odwilży, było bardzo trudno, ojciec był dwa razy aresztowany za przestępstwa gospodarcze.

Jakie?

Raz chodziło o zakup mąki czy maku w sklepie detalicznym i wykorzystanie tego do produkcji, a drugi raz zakup 15 jajek w sklepie obok cukierni, bo ojcu zabrakło do ciasta. Przestępstwo polegało na tym, że skoro Blikle kupił jajka do produkcji, to ludność Warszawy miała o 15 jajek mniej. Poza tym przecież kupił jajka, by na nich zarobić, czyli na spekulację.

Zarabianie było spekulacją?

No jasne. Wartość dodana, to było to, o czym Marks pisał z obrzydzeniem. Robotnik to wypracowuje, a kapitalista sobie zabiera.

Jak was traktowali?

Często, bardzo agresywnie nas kontrolowali. Zwykle kiedy wchodzili do cukierni, to druga ekipa wchodziła do naszego mieszkania. Wyrywali ze ściany kable telefoniczne, urządzali tzw. „kocioł” (każdy może wejść, ale wyjść nie może nikt) i zaczynali szukać haków. Taka kontrola trwała od 12 godzin do dwóch dni. Kontrolerzy się zmieniali, a ojciec był cały czas sam i strasznie dużo wtedy palił. Z jednej takiej kontroli został wyniesiony na noszach ze stanem przedzawałowym. To był 1966, albo 1967 rok.

I pod butem przetrwaliście do lat 90-tych?

W latach 60. władza chciała się chwalić, że mamy socjalizm z ludzką twarzą. Że co prawda kapitalizm — nie, ale rzemieślnicy — jak najbardziej. I wtedy Blikle był im potrzebny. Po tej ostatniej kontroli firma była na dwa tygodnie zamknięta. Gdy ojciec wyszedł ze szpitala, poszedł do Komitetu Drobnej Wytwórczości i zagrał va banque: „Rezygnuję panie przewodniczący”. A zawsze mi mówił: „Sam nie oddam, jak wezmą siłą, to trudno, ale sam nie oddam”. Przewodniczący się zmartwił i powiedział: „Panie Blikle, no wie pan! Taka firma z tradycjami? Dlaczego w ogóle pan doszedł do takiej decyzji?” Na co mój ojciec: „Powiem panu, ale prywatnie. Już nie jestem w stanie dłużej dawać łapówek pana urzędnikom”. Przewodniczący się nie obraził, tylko zapytał co mogliby zrobić? I tata zaproponował, żeby zamiast stałych kontroli, mógł się umówić z Urzędem Skarbowym na kwotę podatku, którą ma do zapłaceniu w danym roku. Można powiedzieć, że razem wymyślili ryczałt podatkowy, który potem miało całe rzemiosło.

Potrafił też zagrać władzy na nosie, reklamować się, chociaż było to zakazane.

On to nazywał reklamą, ale dzisiaj byśmy powiedzieli PR, bo to było budowanie wizerunku marki, a nie wizerunku produktu. Pomysł polegał na tym, żeby tworzyć wydarzenia, które będą opisywać media. W późnych latach 50. ojciec wysyłał tace pączków dla jury konkursu chopinowskiego. Jak jurorzy udzielali wywiadów, np. Witold Małcużyński, Artur Rubinstein to fotografowali się z tymi pączkami. Jak do Warszawy na koncert przyjechała Juliette Greco, ojciec wysłał 100 róż i 100 pączków. No i znowu Warszawa szumiała, że Blikle ma romans, bo po co by te róże przysłał? A on wtedy wykupił cztery kwiaciarnie, żeby tych 100 róż zebrać.

A dlaczego pan został matematykiem, a nie cukiernikiem?

Matematyka mnie strasznie pociągała. Przez 30 lat zajmowałem się pracą naukową. To był bardzo szczęśliwy okres w moim życiu, miałem właśnie to poczucie sensu.

Jak się wtedy żyło matematykowi?

Byłem w bardzo uprzywilejowanej sytuacji, bo zajmowałem się matematycznym podstawami informatyki, w związku z czym pod koniec lat 70. zacząłem wyjeżdżać za granicę. Informatycy byli wtedy bardzo dobrze opłacani, a czarnorynkowe przeliczenie dolara było takie, że 100 dolarów to był full wypas budżet dla całej rodziny na miesiąc.

Jako dyrektor naukowy Instytutu Podstaw Informatyki PAN zarabiał pan 22 dolary.

A jak jechałem wykładać do Danii, to 4 tys. dolarów miesięcznie i to bez podatku!

To dlaczego zdecydował się pan na zrobienie papierów czeladnika i mistrza?

Ojciec mnie o to prosił. Żaden z nas nie wyobrażał sobie, że dożyje do niepodległości — ojciec zmarł w 1981 r. — a przecież do tego czasu ktoś musiał prowadzić firmę. W PRL-u było tak, że aby móc prowadzić warsztat rzemieślniczy trzeba było mieć papiery, przynajmniej czeladnicze. Zaraz po habilitacji zrobiłem czeladnika, a po profesurze ? mistrza.

W  1989 r.  po krótkim audycie stwierdził pan, że albo firmę należy zamknąć, albo, żeby uratować ją przed upadkiem, konkretnie w nią zainwestować.

Na Nowym Świecie, obok mnie otworzył się salon Diora, który był konkurencją w tym sensie, że to był elegancki sklep. Wtedy to był przełom. Gdy wszedłem do swojego sklepu i zobaczyłem zniszczoną zasłonę wiszącą w drzwiach w charakterze wiatrołapu, ściany wyłożone bejcowaną dyktą pomalowane lakierem do kajaków, pomyślałem sobie, że trzeba to wszystko zmienić, bo w takim stanie firma nie przetrwa. Nie mieliśmy żadnych pieniędzy, więc na rozwój — remont i kupno nowych maszyn — trzeba było wziąć kredyt.

Znowu pomogło nazwisko?

Przyjaciel. Prowadził wtedy firmę polonijną i powiedział: „Ja ci pożyczę, wpadnij do mnie do biura”. To był bardzo zamożny człowiek, ale biuro miał wtedy bardzo skromne, na przedmieściu, w domku jednorodzinnym. Zgłosiłem się tam. Główny księgowy powiedział, że szefa nie ma, ale zostawił coś dla mnie. I podał mi reklamówkę pełną gotówki. Jakieś 300-400 ówczesnych milionów. Zakłopotany mówię: „Ale to w gotówce?” A on: „Tak, a jak pan myślał?” „Myślałem, że na konto w banku”. Pytam czy przeliczyć, pokwitować?
„Eee tam”. Rok później przyjąłem do firmy wspólnika i oddałem pożyczkę.

Ma pan super karierę naukowca i przenosi się do cukierni. Po co?

Czułem się odpowiedzialny za to, by nie zmarnować dorobku, na który złożyły się trzy pokolenia swoją ciężką pracą. Mój ojciec zdrowiem przypłacił walkę o to, żeby firma przetrwała. I co, mam machnąć ręką i zamknąć firmę?

Ale te cztery tysiące dolarów w Danii...

Chciałem żeby firma trwała, żeby przeżyła mnie, syna i wnuka. To było poczucie odpowiedzialności. Ale nie zmuszałem się do tego. Uważałem, że to niezwykle fascynująca przygoda. Teraz to może tak nie brzmi, ale w latach 90., prowadzić znaną i dużą firmę z 40 pracownikami, to było coś. Poza tym po 30 latach poczułem, że już wyszliśmy z najciekawszego okresu pionierskiego w matematyce.

Jak wyglądało wtedy zarządzanie?

Pierwsze sześć lat po bożemu: kij i marchewka. Nie lubiłem tego, ale wierzyłem, że mądrzejsi to wymyślili, więc trzeba stosować.

Na czym to polegało?

Dobrze płacić i twardo wymagać. Jak ktoś się nie sprawdza, wylewać. Jak się sprawdza, to dać lizaka w dziób, a jak się pogorszy, to kijem go. To była filozofia, która wychodziła z założenia, że ludzi motywuje tylko pieniądz.

No i jak motywował?

No tak, że miałem pijaństwa,  kradzieże i problemy.

I co pan z tym pijaństwem zrobił?

Zatrudniałem ludzi do pilnowania.

I jak?

Wtedy to dopiero pili i kradli. Wprowadziliśmy akurat nocną zmianę, bo sprzedawało się wszystko, co się dało wyprodukować. A nocna zmiana piła i kradła, bo szefostwo spało. Zatrudniliśmy faceta, który miał ich pilnować, no i ten dopiero po wódkę chodził! Co pewien czas zbierałem grupę pracowników i ich rugałem. Bardzo tego nie lubiłem, oni zresztą też. Trwało to ze sześć lat.

Jak doszło do zmiany?

Na wykłady przyjechał do Polski Jim Murray brytyjski trener biznesu. Odbyłem z nim dwugodzinną rozmowę, podczas której zaczął mi otwierać oczy i podarował książkę o zarządzaniu godnościowym (Brian Joiner, Fourth Generation Management — Zarządzanie czwartej generacji). Po jej przeczytaniu natychmiast postanowiłem tak zarządzać. Z tej książki zrobiłem wykłady dla pracowników. Kupiłem rzutnik na folię i w piwnicy, pod cukiernią na Nowym Świecie zacząłem wykładać.

Pierwsza wprowadzona zmiana?

Pierwsza zmiana była taka, żeśmy w ogóle zaczęli rozmawiać z pracownikami. Pytać co im w pracy przeszkadza. Co można by zmienić, by ułatwić im pracę.

Wcześniej takich rozmów nie było?

Wcześniej były rozmowy dyscyplinujące, albo rodzicielskie w stylu: „Co tam w rodzinie, jak dzieci?” A tutaj chodziło o identyfikację barier, które utrudniają pracę. Częstym błędem firm wchodzących na ścieżkę zarządzania jakością jest stawianie pracownikom pytania: „co moglibyście poprawić w swojej pracy”. Takie pytanie natychmiast wywołuje obronę, bo jest odbierane jak oskarżenie. I oczywiście o jakiejkolwiek współpracy nie ma już mowy. A gdy się pytam: „co ci przeszkadza? Powiedz a razem tę przeszkodę usuniemy” to ludzie zaczynają się angażować, ufać, mieć poczucie sprawczości. A przy tym usunięcie barier to najszybsza i najtańsza droga do podniesienia jakości i wydajności pracy. Przez ostatnie 17 lat ćwiczyłem to w kilkudziesięciu firmach.

Drugi krok?

Bardzo szybko, bo w 1997 r. zdecydowałem się zlikwidować systemy premiowe i prowizyjne.

Jak pracownicy zareagowali na to, że odbiera im pan premię?

Ja im nie odebrałem, ja im dałem z góry.

Z góry?

Likwidacja premii to nie jest odebranie premii. To jest uśrednienie premii i dodanie do wynagrodzenia: do tej pory miałeś 1000 zł podstawy i 500 zł premii, a teraz będziesz miał 1500 zł stałej pensji.

Musieli być szczęśliwi, że nie muszą się wysilać, a pan im daje tę samą kasę.

Najmniej szczęśliwi i w rozkroku byli kierownicy, mówili: „Ale szefie, jak nie mam premii, to co mam zrobić, jak mi Kazik źle pracuje? Do tej pory mu premię zabierałem, a teraz co mam zrobić?” Trzeba było się nauczyć jak reagować w sytuacjach, w których dawniej zabierano premie. Zasada jest taka, że jeżeli ktoś źle pracuje, trzeba znaleźć przyczynę. Nie szukaj winnego, by go ukarać, ale przyczynę, by ją usunąć. Niestety, nie jest to tak proste, jak prosto brzmi, bo nawet sami źle pracujący nie zawsze znają te przyczyny. Albo je znają, ale nie chcą się do tego przyznać, bo się boją. Według badań w 95  proc. przypadków pracownicy pracują źle z winy firmy, a nie własnej.

Czego się boją?

Ludzie się boją mówić o tym, że im coś w pracy przeszkadza. Bo „my nie chcemy takich co im przeszkadza. Ty jesteś tu od roboty, a nie od tego żeby ci coś przeszkadzało. 30 lat nikomu nie przeszkadzało. Wymyśla!”

Dlaczego zdecydował się pan zrezygnować z premii?

Z książki „Karanie nagrodami” Alfi Kohna (w oryginale „Punished by Rewards), amerykańskiego psychologa społecznego, dowiedziałem się że one nie tylko nie motywuj, ale wręcz bardzo silnie demotywują. Potwierdził to też Jim Murray, który szkolił m.in. kadrę menadżerską fabryk Rolls Royce’a i British Steel Industry, więc uznałem, że skoro ma takich klientów, to wie, co mówi.

Ja bym pewnie lepiej pracował, gdybym dostał tysiąc ekstra.

To nieprawda. Premie wypierają wszystkie naturalne motywacje do działania, w tym najsilniejszą z nich, czyli motywację godnościową. Ludzie przestają pracować z pasji, a zaczynają dla pieniędzy. Po drugie, pracownik chce, żeby ta nagroda była coraz większa, co jest normalne, bo każdy organizm znieczula się na powtarzający się bodziec. Żeby uzyskać te same reakcje bodziec musi być coraz silniejszy. Poza tym robi się z tego zarządzanie strachem. Nadzieja na otrzymanie premii bardzo szybko zamienia się w obawę, że premii nie będzie. Człowiek się przyzwyczaja do tego, co dobre, premie zostają wliczone do budżetu domowego, i jak ich nie ma, pojawia się problem.  I jest trzecia rzecz, z której wtedy nie zdawałem sobie sprawy: każdy system premiowy czy prowizyjny to jest gra, którą firma zawsze przegra.

W co?

W wygranie premii. Firma proponuje pracownikowi grę, bo wierzy, że jak on będzie grał o premię, to firma na tym zyska. Pracownik chce premię, więc będzie tak pracował, żeby ją dostać. W rozumieniu firmy: będzie pracował lepiej, więcej sprzedawał, minimalizował koszty, różne takie rzeczy. Ale najczęściej jest tak, że ludzie sobie mówią: „To nie ja wymyśliłem tę grę tylko firma, w związku z czym mam moralne prawo tak grać, żeby wygrać.” A jeżeli na dodatek firmy nie lubią, to przestają w jakikolwiek sposób dbać o jej interes.

Wszystkie środki dozwolone?

Ludzie często stają wobec dylematu: korzyść materialna czy wartość godnościowa. Jeżeli wybieramy korzyść z naruszeniem godności, musimy sobie znaleźć tzw. usprawiedliwienie społeczne. Znaleźć grupę, która powie: „W tym szczególnym przypadku można tak się zachować. Kradzież jest czynem niegodnym, ale te dwa firmowe długopisy, mogę sobie wziąć”. No i to są właśnie te gry wojenne, które toczą się w ogromnej większości firm. Według badań Euler Hermes 92 proc. firm, deklaruje, że ich pracownicy regularnie je okradają. Pracownicy znaleźli sobie usprawiedliwienie społeczne dla niegodziwości. I robią to ludzie z gruntu uczciwi, nie złodzieje, nie kombinatorzy.

Kradzież długopisów jest rekompensatą?

Jest usprawiedliwiana uzasadnioną rekompensatą za złe traktowanie nas przez firmę, np. za stawianie nam celów niemożliwych do osiągnięcia. U mnie pracownicy kradli surowiec: cukier, czekoladę, mąkę, rodzynki. Oczywiście nie wszyscy, ale przez pierwszych sześć lat to był mój podstawowy problem. Wprowadzałem więc różne systemy kontroli. Każdy wychodząc z pracy musiał pokazać teczkę czy niczego nie wynosi. Później się okazało, że wynosili w czasie pracy, bo wtedy nikt ich nie sprawdzał. HR-owiec z pewnej huty szkła opowiadał mi, jak to u nich funkcjonowało: huta produkowała butelki, miała dosyć stare maszyny, więc mieli ok. 50 proc. butelek drugiego gatunku, krzywe były, miały skazy. Sprzedawali je, powiedzmy za pół ceny. Dyrekcja doszła do wniosku, że za dużo jest tego drugiego gatunku, więc wyznaczono premię za zmniejszenie frakcji krzywych butelek. Od razu ich ilość zmniejszyła się 10-krotnie, a majstrowie, robotnicy i zarząd dostali premie. Cieszyli się przez rok, do momentu, gdy pojawił się klient zainteresowany tańszymi butelkami. Chciał parę tirów tygodniowo. Dyrekcja zaczęła myśleć jak wrócić do robienia gorszych butelek. Zawołali majstra, postawili pół litra, drugie pół litra i majster mówi, że nie widzi żadnego problemu, bo oni osiągnęli ten wzrost tłukąc krzywe butelki. Teraz wystarczy, że przestaną tłuc. Tłukli, bo potłuczone nie wpływały na premię, a krzywe tak.

Skoro premie i zarządzanie strachem są nieskuteczne, to dlaczego są tak popularne?

Po pierwsze dla tego, że nie wymagają od menagera żadnych umiejętności — są oparte na sile. Drugi powód jest taki, że na krótką metę to działa, a trzeci, że ludzie nie wiedzą, że to na dłuższą metę nie działa. Jeżeli nie działa, to mówią, że system został źle wymyślony, albo mamy szczególnie nieuczciwych ludzi.

Jeżeli nie kij i marchewka, to co?

Proponuję powiedzieć: „słuchajcie, chcemy podnieść sprzedaż, zastanówmy się razem jak to możemy zrobić, powiedźcie nam, co do tego jest wam potrzebne, a na koniec roku, jak fajnie pójdzie, to się ze wszystkimi podzielimy tym sukcesem”. Wtedy ludzie nie będą kombinować, będą działać dla szeroko pojętego dobra firmy, dla indywidualnego dobra materialnego i dla budowania poczucia godności własnej. Zaczną ze sobą współpracować, a nie współzawodniczyć. Pamiętajmy też, że każde współzawodnictwo niszczy współpracę, współzawodnictwo korzystne dla firmy nie istnieje.

Współzawodnictwo to podstawa naszej kultury.

Podstawa, sięgająca jeszcze tradycji olimpiad greckich, ale niszcząca. Konfucjańska tradycja jest inna: nie oczekuj perfekcji, oczekuj postępu. Postęp jest zawsze możliwy, możesz go osiągnąć i się z niego cieszyć. Możesz być całe życie szczęśliwy, że realizujesz postęp, albo całe życie nieszczęśliwy, że nie jesteś perfekcyjny.

I w tym sensie współzawodnictwo niszczy?

Niszczy przed wszystkim dlatego, że niszczy współpracę. Blokuje też przepływ informacji i idei. Ludzie, którzy współzawodniczą nie wymieniają się wiedzą i doświadczeniem. Czemu mieliby to robić? Skoro chcę wygrać, to nie będę pomagać drugiemu? Poza tym, żeby wygrać nie trzeba być bardzo dobrym, wystarczy być lepszym od  innych.

Jaka jest różnica?

Jeśli ktoś jest najlepszy to znaczy, że wszyscy inni są gorsi. Mogę być bardzo zły, a mimo to najlepszy. Łatwiej jest też postarać się, żeby inni byli gorsi, niż żebym ja był lepszy. Ludzie się podgryzają, świnie sobie podkładają. To się nazywa wyścig szczurów. Bo szczury nie ścigają się tak jak psy, ani zające: kto szybszy. Mądre, doświadczone szczury zaczynają na końcu, żeby nikogo nie mieć za sobą, doganiają tego, co jest przed nimi i gryzą go w tylne łapy. Eliminują go, a potem następnego i następnego. W takim wyścigu zawsze przegrywa firma. Bo zamiast motywować ludzi, by byli coraz lepsi, motywuje ich do zabiegów, by inni byli coraz gorsi. Nie tylko nie wspierają się wzajemnie, ale się wzajemnie niszczą.

W cukierniach Bliklego była taka sytuacja?

Ja nigdy nie organizowałem współzawodnictwa. Kiedyś klientka przyszła do naszej najmniejszej cukierni na Miodowej, był już wieczór, chciała kupić pączki. Pączków nie było, ale ekspedientka jej powiedziała, że skoro mieszka na Ursynowie, to tam też mamy cukiernię, może tam są. Zadzwoniła, sprawdziła, rzeczywiście były te pączki. Klientka pojechała, kupiła je i napisała do mnie kartkę: „Jak pan to zrobił, że ta ekspedientka wysłała mnie do swojej konkurencji? Niby to jedna firma, ale przecież one ze sobą współzawodniczą”. No właśnie nie współzawodniczyły i dlatego ekspedientka ją wysłała.

Nie lepiej byłoby, żeby ekspedientka wcisnęła jej zamiast pączków struclę i kawę u siebie?

Zawsze starałem się uczyć moich sprzedawców, że ich głównym zadaniem jest spowodować, żeby klient wrócił do firmy, czyli zadziałać w interesie klienta. Nawet kosztem tego, że się nie sprzeda. Ta sprzedawczyni tak się zachowała i w efekcie klientka na pewno opowiedziała o tym znajomym, zrobiła nam reklamę i do nas wracała. Dlatego mówię, że etyka jest wiedzą praktyczną. Że etyka się opłaca.

Podobno nie karze pan pracowników za błędy.

To byłby dopiero błąd! Po pierwsze, błąd to nie wina, więc z etycznego punktu widzenia, nie powinno się za to karać. Karze się za wykroczenie, za złamanie prawa. Natomiast drugi powód jest ważniejszy: jeżeli będziemy karać za błędy, to skończy się na tym, że błędy będą ukrywane. Ludzie będą się bali o nich mówić. A nam powinno zależeć, by znajdować i eliminować źródła powstawania błędów. Każdy błąd powinien być okazją do nauczenia się czegoś.

Jeżeli nie karać, to co? Wynagradzać?

Oczekiwać odpowiedzialności.

Czyli jednak karać.

Nie! Zgodnie z powszechnym rozumieniem odpowiedzialny za coś to ten, który będzie bity, jak będzie źle, np. pół premii mu zabiorą. Proszę zwrócić uwagę co się dzieje jak nawali jakiś resort, wychodzi premier  i mówi: osoby odpowiedzialne poniosą konsekwencje! I najczęściej zwalnia się ministra. Tak było np. jak kiedyś powiesił się więzień w więzieniu i wtedy poleciał minister sprawiedliwości.

Co by pan zrobił w tym wypadku?

Ja słowo „odpowiedzialność” rozumiem jako zdolność do udzielenia odpowiedzi, co zrobić, by błąd nie został powtórzony. Minister odpowiedzialny za błąd powinien w pierwszym rzędzie wytropić i usunąć jego przyczynę. Bo jak się tego ministra zwolni, to następny już nie jest „odpowiedzialny”. Wymieni czterech dyrektorów, dyrektorzy wymienią 14 kierowników, ale problem pozostanie. Przyczyna  najprawdopodobniej nie tylko nie zostanie usunięta, ale nawet nie zostanie odkryta.

To wszystko brzmi pięknie, ale nawet dla mnie zbyt idealistycznie. Tu trzeba całe społeczeństwo zmienić, a nie firmy.

To się już dzieje. W Japonii 30 proc. zatrudnionych w korporacjach jest zarządzanych zgodnie z zasadami zarządzania jakością (TQM). A w firmach małych, to jest blisko sto procent. To jest już masa krytyczna, która może zmieniać rzeczywistość. I mówimy tutaj tylko o dużych firmach takich jak Toyota, Honda, Sony, Mitsubishi, ale małych nikt nie zliczył. Z tego też, co mi mówią ludzie, którzy współpracują z firmami niemieckimi, tam już w zasadzie odeszło się od wynagrodzeń premiowych i prowizji.

Moja firma, która w 1990 r. miała pracownię o wielkości 90 metrów, skończyła w roku 2010 z pracownią o powierzchni 1800 metrów. Razem z żoną i synem zaczęliśmy z jedną cukiernią, a skończyli z 15. Mogłem więcej, ale nie chciałem. W ciągu dziesięciu lat zainwestowałem i zwróciłem pożyczkodawcom milion dolarów przy początkowej wartości aktywów na poziomie 60 tys. Mistrz cukierniczy zarabiał u mnie połowę tego, co ja jako prezes. W Polsce 78 proc. firm, to firmy rodzinne, większość z nich, nieświadomie zarządza w sposób godnościowy. Dla pana to jest idealizm?

Myśli pan, że kelnerka, która podawała nam wino jest tu szczęśliwa? Czuje się godnie traktowana i opłacana?

Nie chcę się wypowiadać, bo tak jak mówiłem od czterech lat nie zarządzam firmą. Jest inny zarząd, który nie podziela moich poglądów.

Przez 20 lat wprowadzał pan to motywowanie godnościowe i nowy zarząd tego nie kontynuuje?

Ja bym powiedział: nie podziela moich koncepcji.

Co to znaczy?

To znaczy, że nie podziela, i tyle.

To znaczy, że to było nieskuteczne, że zysk był za mały?

Nie chcę o tym mówić.  Tak naprawdę nie mogę o tym mówić.

Myśli pan, że pracownicy za panem tęsknią?

Tych, z którymi pracowałem, w większości już tu nie ma. Część jest, ale nie pytałem. Nie wypada mi o to pytać... prawdę mówiąc, nie czuję się z tym dobrze. Z pewnością nie.

 

Wybrane wywiady