Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Nie jestem przeciwnikiem korporacji, ale złego agresywnego zarządzania

Rozmawiała Joanna Skrzypiec dla money.pl / Wirtualna Polska, listopad 2015

Joanna Skrzypiec, money.pl: Gdy umawialiśmy się na tę rozmowę powiedział pan: spotkajmy się w mojej cukierni na Placu Wilsona. Kilka dni później na pana profilu na Facebooku przeczytałam, że od trzech lat rodzina Blikle nie ma żadnego wpływu na dokonujące się w firmie przekształcenia. „Nie bez powodu najstarsze firmy na świecie, to właśnie firmy rodzinne” – to pana słowa. Ma pan poczucie, że z własną firmą rodzinną nie do końca jednak wyszło jak trzeba, nie udało się?

Prof. Andrzej Blikle, prezes stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych:  Oczywiście, coś się nie udało, ale wolałbym o tym nie mówić. Jest już sporo informacji na ten temat w mediach.

Czy obserwując teraz z boku, jak firma jest zarządzana, obmyśla pan własne, hipotetyczne strategie, myśli jak można by lepiej ją poprowadzić, ma pan swoje wyobrażenie i wizje?

Mam, jasne, że mam i o tych wizjach zresztą napisałem książkę. Ja się starałem tak firmą zarządzać, jak to opisuję i wychodziłem na swoje. Teraz firma jest zarządzana, właściwie w każdym aspekcie, wbrew temu o czym ja piszę. Można się zgadzać ze mną lub nie, ale ten sposób zarządzania to jest antyteza mej książki.

Czy mając te doświadczenia nadal pan uważa, że firmy rodzinne mogą się oprzeć kryzysom?

Zacznijmy od tego, co to jest firma rodzinna, bo najczęściej uważa się, że firma rodzinna to taki jakiś gospodarczy plankton — mały garaż, w którym trzy osoby pracują. Nieprawda. Powiem pani, że więcej niż połowa firm notowanych na giełdzie w Paryżu to są firmy rodzinne, to samo dotyczy giełdy we Frankfurcie, myślę, że na wielu giełdach także jest podobnie.  W Warszawie też, tyle że na małym parkiecie. W rozwiniętych gospodarkach firm rodzinnych jest więcej niż tych nierodzinnych i one radzą sobie z kryzysami lepiej. To jest związane z tym, że budowane są na fundamencie wartości godnościowych, honorowych. W związku z tym właściciele firmy rodzinnej nie zamkną jej dlatego, że akurat źle idzie, nie przerzucą się na inną branżę, gdzie lepsza jest koniunktura. To jest jak ojcowizna, tego się nie porzuca, nie sprzedaje. Jak ziemia nie rodzi to się na niej pracuje siedem dni w tygodniu, osiemnaście godzin dziennie, trzy lata bez urlopu, albo i więcej. W rezultacie firmy rodzinne przeżywają kryzysy w większym procencie, niż te nierodzinne. Tak mówią badania szwajcarskie robione w Unii Europejskiej parę lat temu.
Przeżywają, bo właściciel nie odpuszcza

I ponieważ firma jest czymś więcej, niż tylko wartością ekonomiczną. Czymś znacznie więcej.

Czy w takim razie jest sens zatrudniać do rodzinnej formy zewnętrznego menadżera?

Ja zarządzałam przez dwadzieścia lat firmą i w okresie, gdy zarząd był najliczniejszy, zasiadało w nim siedem osób, w tym cztery poza rodziny. To byli menadżerowie z zewnątrz. Zawsze powtarzam, że są dwa modele prowadzenia firmy rodzinnej, dwie szkoły — podam przykłady z krańców skali. Na jednym krańcu jest model nazywany przeze mnie latynoskim, bo właśnie w Ameryce Łacińskiej najwięcej jest takich firm rodzinnych. Tam się wychodzi z założenia, że rodzina po to założyła firmę, aby mieć miejsca pracy dla członków rodziny i nie ma w tym absolutnie nic złego. To nie jest nepotyzm jak się zatrudnia swe dzieci i swoich kuzynów we własnej firmie. Tyle że to jest mało praktyczne. Bo jak się przyjmuje tego typu zasadę, to wtedy ciężko jest pozyskać do firmy ambitnych menadżerów. Podobna historia dotyczy firmy Solaris. Pan Olszewski, bardzo zdolny inżynier, pracował niegdyś w firmie niemieckiej, w której awansował dość szybko. Ale w pewnym momencie usłyszał: dalej już nie awansujesz, koniec, bo dalej już tylko rodzina. I on wtedy powiedział: to zrobię wam konkurencję. I mamy autobusy Solaris. To mistrzostwo świata, bo w ciągu dwudziestu paru lat weszli na europejskie rynki z miejskimi autobusami. Autobusów miejskich nie sprzedaje się po dwa, trzy, tylko miasto kupuje wszystkie autobusy albo jednej firmy, albo drugiej. Bardzo trudno dostać się na rynek, oni to zrobili. No więc właśnie ta niemiecka firma o latynoskim modelu straciła bardzo dobrego inżyniera.

A drugi kraniec skali?

To model skandynawski. Tam bardzo często w konstytucji firmy powiedziane jest, ile osób z rodziny może pracować. Jeżeli to jest pięć osób to szósta już nie może pracować. Któraś z tych pięciu musi odejść, umrzeć — wtedy się przyjmuje. To jest model znacznie bezpieczniejszy. Ja napisałem w dokumencie, którego nie nazwałem konstytucją, choć nią faktycznie był — nazwałem go: ogólne zasady organizacji zarządzania w naszej firmie — że nie ma żadnej określonej liczby stanowisk dla członków rodziny i każdy może się o pracę ubiegać, ale musi spełniać dokładnie te same kryteria, co człowiek z miasta. No i tak się starałem zarządzać.

„Zarządzanie finansami firmy powinny powinno opierać się na zaufaniu, a nie na kontrakcie” – to kolejne pana słowa. Nie ma pan po latach poczucia, że to wyidealizowane podejście?

Nie, nie mam, bo już ponad sto firm — korporacji, nie firm garażowych — zarządza właśnie w ten sposób. I na tym wygrywają. Temu tematowi jest poświęcona książka „Beyond budgeting”. Jej główna teza jest taka, że gdy prognoza budżetowa staje się kontraktem do zrealizowania przez zarząd i niższe szczeble, to ludzie przestają dbać o firmę i stosują różne manewry by osiągnąć tzw. „targety”, a z nimi premie. Ja to nazywam „grą wojenną” pomiędzy pracownikami i firmą, bo w tej grze nie liczą się straty przeciwnika (czytaj: firmy). Piszę o tym również w mojej „Doktrynie jakości”.

Panu często przyklejana jest wręcz etykietka wroga korporacyjnego zarządzania.

Ja nie jestem przeciwnikiem korporacji, ale złego agresywnego zarządzania opartego na motywatorach materialnych. To się zdarza w firmach każdej wielkości. Nie tylko w korporacjach. Natomiast korporacyjny styl często kojarzy się z takim właśnie zarządzaniem. Gdy rozmawiam z ludźmi odnoszę wrażenie, że zagraniczne korporacje w Polsce zarządzają pracownikami w sposób przypominający bardziej obóz pracy, niż drużynę ochotników. W innych krajach tak nie zarządzają.

Jak byśmy spojrzeli na ostatnie lata – osiem ostatnich lat, jakie to były realia dla polskiego biznesu?

Patrząc z makroekonomicznego punktu widzenia to były lata najwyższego i najszybszego rozwoju Polski, na pewno w ciągu ostatniego dwudziestopięciolecia. To były najlepsze lata patrząc na różnego rodzaju wskaźniki. Mieliśmy nie tylko najszybszy wzrost PKB w całej Unii, ale też duży wyższy od pozostałych krajów.

Politykę podatkową poprzedniego rządu krytykował pan

To była taka sama polityka jak poprzedniego rządu, i jeszcze wcześniejszego. Ja właściwie od czasów ustawy Wilczka-Rakowskiego nie widzę szczególnych zmian w polityce gospodarczej. Oczywiście jest prawdą, że poziom podatku CIT został obniżony z 38 procent do — w tej chwili — 18, tyle że ilekroć obniżano stopę podatku CIT, tylekroć wydłużano listę kosztów, które nie są kosztami uzyskania przychodu. W związku z tym podnosiła się wartość podstawy, do której stosowało się tę stopę podatków. I to jest moim zdaniem taka hipokryzja wszystkich kolejnych rządów od czasu kiedy wprowadzono podatek CIT. Przecież CIT oznacza: corporate income tax czyli podatek od zysku, a ta stopa podatku CIT jest stosowana nie do zysku, a do zysku powiększonego o te wszystkie koszty. Ja sobie zrobiłem analizę, ile procentowo wynosił płacony przeze mnie rzeczywiście podatek CIT w stosunku do księgowego zysku brutto. I wtedy, kiedy on spadał z 38 do 18 to u mnie najniższej było 28, a najwyżej 67, właśnie poprzez te wszystkie koszty, które nie są kosztami. To bardzo utrudnia prowadzenie firmy. Ja stoję na stanowisku, które już od wielu lat jest stanowiskiem Centrum im. Adama Smitha, że należy podatek CIT zastąpić podatkiem od sprzedaży. To też rozwiązałoby od razu sprawę uciekania w raje podatkowe, podatki byłyby płacone w kraju, niezwykle by to uprościło badanie rzetelności firmy, księgowość po stronie firmy, bo każdy koszt byłby wydatkiem. W tej chwili mamy koszty, które nie są wydatkiem, wydatki, które nie są kosztem, mamy też koszty, które nie są kosztem. To wszystko bardzo utrudnia podejmowanie decyzji.

A jak pan analizuje obietnice gospodarcze Prawa i Sprawiedliwości, czyli już za chwilę nowego rządu, to jakie są pana odczucia?

Paradoksalnie, ponieważ PiS będzie rządził sam, to sam będzie ponosił odpowiedzialność za własne decyzje. I w zasadzie nie będzie mógł powiedzieć: chcieliśmy spełnić nasze obietnice, ale opozycja się nie zgodziła. No i teraz PiS ma do wyboru dwie drogi: albo te obietnice zrealizuje i wtedy mamy problem ekonomiczny, gospodarczy, albo nie zrealizuje i wówczas ma problem polityczny. Prawdopodobnie ten suwak będzie gdzieś w środku, pewnie się okaże, że stan gospodarki jest znacznie gorszy, Polska jest w większej ruinie, niż uważano, więc z tego trzeba się wycofać, a tamto można zrobić. Generalnie patrząc na obietnice to ja jestem nie za ulgami i dopłatami, a za gospodarczą wolnością stymulującą gospodarkę. Ten stosunkowo niski poziom gospodarczej wolności w Polsce - na czterdziestym którymś miejscu w Indeksie Frazera – mógłby być podniesiony bez szczególnych nakładów inwestycyjnych, tylko potrzebne są polityczne decyzje. Tutaj zawsze przywołuję się przykład Gruzji, która kilka lat temu była na miejscu około siedemdziesiątym, teraz jest bodajże na dwudziestym drugim i wyprzedziła wiele krajów europejskich. To przecież nie jest bogaty kraj, a zrobili to wyłącznie przy pomocy reform, co oczywiście niosło ze sobą ryzyko polityczne. Gdybyś jakaś ekipa w Polsce się na to zdecydowała to mogłaby odnieść sukces i to stosunkowo szybko.

Zapewne jest potrzebny w tym celu jakiś sensowny dialog pomiędzy biznesem, a politykami. W pana odczuciu dotychczasowy rząd można było nazwać partnerem przedsiębiorców? Partnerem chętnym do rozmów?

W ustępującej ekipie widziałam duże zainteresowanie ze strony prezydenta Komorowskiego firmami rodzinnymi, on słuchał naszego głosu, odbywały się też debaty prezydenckie, na których wiele ważnych myśli zostało wygłoszonych. Byłem też w Krajowej Radzie Przedsiębiorczości przy premierze Piechocińskim i tam żeśmy również opiniowali projekty ustaw ważne dla gospodarki, miałem wrażenie, że nasz głos brany był pod uwagę.

Od czego, pana zdaniem, nowy rząd powinien zacząć zmiany w gospodarce?

Myślę, że politycy powinni zajrzeć do tej analizy, którą Instytut Frazera publikuje raz na rok, tam jest dokładnie opisana sytuacja Polski, wiadomo, co trzeba poprawić. Między innymi skuteczność działania sądów gospodarczych, szybkość ich działania. Jeżeli się czeka na rozstrzygnięcie trzy lata to firmy po prostu często bankrutują i potem już nie ma co zbierać, mimo że mogły mieć rację.

Wybrane wywiady