Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Andrzej Blikle i Jacek Jakubowski, Trudne rozmowy; 11 grudnia 2014

Zdarza się, że mamy do przeprowadzenia trudną rozmowę:

  • z przyjacielem, który zaczął się dziwnie zachowywać,
  • z szefem, który nas źle traktuje,
  • z podwładnym, który nie wywiązuje się z obowiązków.

Chowamy taką rozmowę w zanadrzu, odkładamy na jutro, znajdujemy preteksty, by jej nie przeprowadzić. Mamy świadomość, że trzymamy w ręku odbezpieczony granat. Obawiamy się go rzucić, choć dobrze wiemy, że to nieuniknione. Wreszcie granat wybucha w najmniej oczekiwanym momencie i rani wszystkich dookoła. Tymczasem sztuka prowadzenia trudnych rozmów, choć mało znana, jest do opanowania dla każdego, kto chce się jej nauczyć. Na wykładzie zostaną pokazane techniki prowadzenia trudnych rozmów, a także odegrane scenki ilustrujące te techniki.

Pobierz prezentację

Pełen tekst konwersatorium znajduje się też w rozdziale 12 wersji drukowanej, a także w aktualnej wersji cyfrowej: Moja książka "Doktryna jakości"

Marek Kowalczyk, Zła wielozadaniowość — wróg efektywności nr 1, 6 lis 2014

Zła wielozadaniowość to sytuacja, w której jednoczesna realizacja zbyt dużej ilości pracy (zadań, projektów, zleceń) prowadzi do wydłużenia czasu i obniżenia jakości — zamiast spodziewanego przyspieszenia. Obserwując spadające tempo pracy ludzie powiększają liczbę otwartych tematów, tym samym napędzając błędne koło złej wielozadaniowości.
Niestety, szkodliwość złej wielozadaniowości nie jest powszechnie uznawana. Żadna z wiodących metod poprawy wyników nie poświęca jej należytej uwagi — z wyjątkiem teorii ograniczeń (theory of constraints). Zła wielozadaniowość jest postrzegana nie tylko jako niezmienna składowa współczesnego otoczenia biznesowego: jak zauważa Goldratt w „Wolności wyboru”, ludzie przyzwyczajają się do długotrwałych poważnych problemów, a nawet zaczynają uważać je za coś pozytywnego. Vide ogłoszenia o pracę, które wśród wymagań umieszczają zdolność do pracy wielozadaniowej.

Zgodnie z cyklem zmiany Goldratta, usunięcie złej wielozadaniowości wymaga:

  1. Uświadomienia sobie jej destrukcyjnego wpływu zarówno na ilościowe i jakościowe wyniki organizacji, jak i relacje oraz na psychikę ludzi.
  2. Zmiany błędnych przekonań dotyczących funkcjonowania systemów (nabrania „wiedzy głębokiej”, by użyć sformułowania Deminga).
  3. Poznania praktycznych, możliwych do zastosowania „od poniedziałku” narzędzi ułatwiających wprowadzenie zmiany w życie.

W trakcie wystąpienia przedstawię zjawisko złej wielozadaniowości, mechanizm jego powstawania oraz praktyczne narzędzie jej usuwania — kanban. Na zakończenie zaprezentuję mało znane zasady zarządzania przepływem sformułowane przez Goldratta w ostatnich latach jego życia.

Pokażę też, w jaki sposób zasady te stanowią podstawę trzech przełomowych metod zarządzania produkcją: linii Forda, Toyota Production System (Lean) Ohno i werbel-bufor-lina Goldratta. Wyjaśnię również, jak zastosować te zasady do optymalizacji przepływu również w innych środowiskach: projektowym, sprzedażowym, usługowym itd. i jakich wyników można oczekiwać.

Zobacz artykuł

Pobierz prezentację

A.Blikle, D.i J. Jakubowscy, Tropem jakości; 24 cze 2014

Andrzej Jacek Blikle
Dorota Szczepan-Jakubowska
Jac Jakubowski

Zarządzanie kompleksową jakością (TQM) to uniwersalna metoda podnoszenia sprawności wszelkiego rodzaju pracy zespołowej, metoda, która po II wojnie światowej uczyniła z Japonii jedną z pierwszych potęg gospodarczych świata. Dziś stosowana jest we wszystkich rozwiniętych gospodarkach i nie ma takiej dziedziny aktywności ludzkiej, gdzie nie zostałaby z sukcesem wykorzystana.

Niestety uniwersalność TQM nie przekłada się na dużą liczbę firm i organizacji stosujących tę metodę. Dzieje się tak nie dla jej technicznej złożoności, ale dlatego, że skuteczne wdrożenie TQM wymaga z jednej strony porzucenia wielu ugruntowanych przekonań co do sposobów zarządzania organizacją, podejmowania decyzji i motywowania ludzi, a z drugiej — zbudowania bardzo wysokiego potencjału zaangażowania pracowników. Bez tego zaangażowania TQM staje się zbiorem technicznych procedur wykonywanych bardziej dla „politycznej poprawności” niż dla płynącego z nich pożytku.

Aby narzędzia TQM znalazły efektywne wykorzystanie, konieczne jest dokonanie w społeczności firmy (organizacji) przemiany społecznej pozwalającej na budowanie zespołów, których członkowie potrafią i chcą się porozumiewać, potrafią i chcą ze sobą współpracować (zamiast współzawodniczyć), potrafią i chcą czerpać motywację do działania z poczucia dumy z tego co robią.

Dla skutecznej realizacji tych zadań, postanowiliśmy połączyć Doktrynę Jakości (patrz Doktryna jakości oraz Moja książka "Doktryna jakości") — autorską wersję TQM Andrzeja Bliklego — z metodami TROP (Trening Rozwoju Organizacji Przyszłości) oraz U!Lider rozwiniętymi przez Dorotę i Jaca Jakubowskich. Stworzyliśmy program szkoleniowy Tropem Jakości łączący przekazywanie wiedzy na temat Doktryny Jakości z warsztatowym budowaniem nawyków skutecznego i świadomego przywództwa.

W czasie spotkania pokażemy podstawowe idee i narzędzia naszego programu.

Ryszart Praszkier, Kreatywność indywidualna; 9 paź 2014

Część I
Kreatywność indywidualna i w zespołach zadaniowych: skąd się bierze i jak ją zwiększać?
dr Ryszard Praszkier

Coraz częściej używamy słowa „kreatywność”, ale tak naprawdę, co to jest za fenomen? Skąd się bierze kreatywność? Czy ze specyficznej predyspozycji mózgu? Czy można ją zwiększać i jak to robić? 

Jednym z kluczy może być pojęcie „plastyczności mózgu” i psychoneurologicznych aspektów tej plastyczności. To fascynujący świat połączeń neuronalnych, neurotransmiterów i – wielkiej radości dla tych, którzy osiągają stan, zwany przez niektórych autorów, the creative drive (napęd kreatywności).

Co sprzyja rozwojowi kreatywności? Aby udzielić odpowiedzi na to pytanie zaprezentujemy wyniki najnowszych badań jak również konkretne wskazówki, służące zarówno rozwojowi indywidualnemu jak i w grupach zadaniowych. 

Część II
Ekonomia społeczna w Polsce
Dr Ryszard Praszkier, Dr Agata Zabłocka-Bursa, mgr Ewa Józwik

Dyskusja na temat ekonomii społecznej w Polsce. Punktem wyjścia będą wstępne wyniki badań, które Uniwersytet Warszawski realizuje w konsorcjum z  dziesięcioma europejskimi uniwersytetami prowadzącymi program EFESEIIS, czyli: Ułatwianie rozwoju i ewolucji przedsiębiorczości społecznej dla innowacyjnych i inkluzywnych społeczności. Polska wstępna wersja tego raportu do pobrania.

Magdalena Kalińska, Pozytywne przywództwo; 15 maj 2014

Współcześni liderzy borykają się z wieloma dylematami: osiąganie zysków a jednocześnie realizowanie wartości społecznych. Presja wyników i jednocześnie kierowanie ludźmi. Wprowadzanie zmian  i dawanie ludziom poczucia stabilności. Innowacyjność i autentyczność. Z jednej strony trendem jest tworzenie powtarzalnych zajęć dla pracowników, ale z drugiej — kreatywność, improwizowanie i inspirowanie pracowników.

Czy pytanie: w stosunku do kogo ma być lojalny lider — do organizacji, czy do swoich pracowników — jest dylematem? Na ile istotne i możliwe jest budowanie zaufania i wiarygodności w tak zwariowanym biznesowym świecie? Jakie jeszcze dylematy muszą rozwiązywać współcześni liderzy?

Jakie ma być pozytywne przywództwo we współczesnych organizacjach?

Prezentacja do pobrania.

Strona 1 z 2

RSS