Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Gdy nadchodzi grudniowy niewykon

„Niewykon” w korporacyjnej nowomowie oznacza niewykonanie planu. Najczęściej chodzi o plan sprzedażowy, czasami o zysk, ale w grę mogą też wchodzić i koszty. Zainteresowanie pracowników niewykonem rośnie w miarę zbliżania się końca okresu rozliczeniowego, na przykład w grudniu każdego roku.

Pojawienie się niewykonu zagraża niewypłaceniem premii, a to byłaby stanowczo niemiła okoliczność, bo wycieczka z rodziną do Egiptu już zadatkowana. Nie możemy sprawić zawodu naszym bliskim, ale też i sprawa nie jest jeszcze beznadziejna. W przypadku niewykonu sprzedażowego zawsze możemy zastosować „dopych”. Polega on na tym, że dzwonimy do stałych klientów proponując im wystawienie w grudniu faktur obejmujących nie tylko sprzedaż grudniową, ale też prognozowaną za styczeń, a może nawet za luty. Oczywiście płatność odraczamy do marca. W ten sposób my zyskujemy zafakturowaną sprzedaż, która przekłada się na naszą premię, a klient zyskuje koszty podatkowe, dzięki którym zapłaci mniejszy podatek i weźmie premię za poprawę płynności.

Zjawisko dopychu jest w naszym kraju tak powszechne, że w gospodarce narodowej sprzedaże w grudniu gwałtownie rosną, a w styczniu spadają. Dowiedziałem się o tym podczas jednego z naukowych seminariów, gdzie dwóch profesorów ekonomii referowało swoje wyniki badań w tym zakresie.

Ilekroć opowiadam o dopychu moim słuchaczom na studiach MBA (Master of Business Administration), na które uczęszczają prezesi i dyrektorzy dużych firm, wszyscy ze zrozumieniem kiwają głowami — dopych, jasna rzecz, to korporacyjna powszechność. Ostatnio na obcojęzycznych studiach MBA opowiedział o dopychu jeden z moich zagranicznych słuchaczy nazywając tę technikę „pusch” (ang. pchaj). I znów inni ze zrozumieniem kiwali głowami, a byli wśród nich słuchacze nie tylko z Europy.

Jak się jednak niedawno dowiedziałem, niektóre firmy bronią się przed dopychem wymagając, aby dla uznania sprzedaży konieczne było wpłynięcie gotówki na konto. Jednakże i na to znaleziono sposób, którym jest … faktura korygująca. Pod koniec grudnia wpływają pieniądze na konto, na początku stycznia wypłacane są premie, a w połowie stycznia gotówka wraca do klienta. Proste.

Niewykon może dotyczyć również kosztów. Gdy zanosi się, że pod koniec roku będziemy mieli oszczędności, nie możemy do tego dopuścić, bo po pierwsze spotkamy się z naganą, że źle planujemy, a po drugie, w przyszłym roku dadzą nam mniej. Kupujemy więc cokolwiek, byle wydać pieniądze. I znów, w grudniu sprzedaże rosną, a w styczniu maleją.

Tak więc niewykon nie stanowi specjalnego problemu. Znacznie gorzej, gdy zanosi się na "przekon", czyli przekroczenie planu po stronie sprzedaży lub zysku. Naiwnemu czytelnikowi może się wydawać, że to powinno cieszyć, bo przekroczenie oznacza większą premię. I teoretycznie tak jest, ale doświadczeni menedżerowie wiedzą, że to korzyść jednorazowa, bo zbyt wysoka sprzedaż w tym roku przełoży się na wyższy plan w przyszłym. No i będziemy mieli problem, bo tegoroczna prosperity może się nie powtórzyć. Co więc wtedy robimy? Hamujemy sprzedaż i „trzymamy nagrzanego klienta”. Niestety nie jest to równie proste jak dopych i wymaga dostosowania techniki do specyfiki branży.

Znany mi przykład hamowania i grzania dotyczy niemieckich dilerów samochodowych jeszcze z czasów przed upadkiem Muru Berlińskiego. Stałym klientom przychodzącym po nowy model mówiono — oczywiście „w najgłębszej tajemnicy” — że ma on poważną usterkę konstrukcyjną. Firma tego rzecz jasna nie ogłasza, ale intensywne prace są już prowadzone. Ja, twój diler, oczywiście pierwszy będę wiedział, gdy usterka zostanie usunięta i niezwłocznie dam ci znać. W ten sposób hamujemy zakup, by jednak klient w międzyczasie nie zdecydował się na zmianę marki, „grzejemy” go dzwoniąc co pewien czas z informacjami o postępach w usuwaniu usterki i obietnicami przyszłych promocji. Szczegóły w rozdziale 5.6.mojej książki „Doktryna jakości — rzecz o skutecznym zarządzaniu”.

Te wszystkie dopychy, hamowania i grzania to tylko szczególne techniki stosowane w sytuacjach, które nazywam wojennymi grami o premię. W te gry grają ludzie, którzy są na co dzień są uczciwi i pracowici. Ludzie, którzy nie ukradną nikomu portfela, nie sięgną po niepilnowany rower, a swoje prywatne długi regulują na czas. Dlaczego więc na tak masową skalę zachowują się nieuczciwie wobec swojego pracodawcy?

Najogólniej mówiąc działa tu syndrom „to nie ja wymyśliłem tę grę, ale firma, mam więc prawo grać tak, aby wygrać”. Jest to tak zwane „usprawiedliwienie społeczne”, o którym wiele pisze Marek Kosewski w swojej książce „Wartość, godność i władza”. Niestety taką grę firma zawsze przegra, bo pracownik raz uwolniony z poczucia godnościowej odpowiedzialności za interes firmy, zawsze potrafi podjąć takie działania — najczęściej niekorzystne dla firmy — które zapewnią mu wygraną. W mojej książce podaję kilkadziesiąt z życia wziętych przykładów takich sytuacji.

Od pół wieku — bo jeszcze od okresu PRL — obserwuję te gry i niezmiennie skazane na porażkę zabiegi zarządów i rad nadzorczych, aby ich nie przegrywać. Kierownictwo zawsze wierzy, że zasada jest prawidłowa, tylko reguły zostały źle pomyślane. Więc zmienia te reguły i przegrywa po raz kolejny. Przegrywa, bo dla kierownictwa jedyny sposób, aby w grę o premię nie przegrać, jest w nią… nie grać. Na szczęście, coraz więcej firm zdaje sobie z tego sprawę, a w tym i niektóre korporacje, o czym można przeczytać w artykule „Bez budżetów kontraktowych” Polecam też artykuł „Nowa wiedza”. Ale i przegrywających jest nadal bardzo wielu, bo sprawa wcale nie jest taka prosta. Trzeba odrzucić paradygmat kija i marchewki i przejść na motywacje godnościowe. A jak tego dokonać, o tym właśnie w mojej książce, o której już wspominałem.

Czy etyka w biznesie się opłaca?

Niniejszy tekst został przygotowany jako wypowiedź w panelu „Wartości a etyka biznesu” podczas II konferencji „Ekonomia Kultura Wartości” o haśle przewodnim „W poszukiwaniu wartości”. Konferencja odbyła się na Politechnice Gdańskiej 7 i 8 maja 2014 roku.

Dyskurs na temat opłacalności etyki w biznesie toczy się wokół milczącego założenia, że choć, co do zasady, może i powinniśmy działać etycznie, to jednak „niewidzialna ręka rynku” zmusza nas do działań nie zawsze uczciwych. Oczywiście nikt jawnie przeciwko postawom etycznym nie występuje, wszyscy chcielibyśmy być uczciwi, ale niestety świat biznesu jest jaki jest, w tym więc świecie etyka nie jest rzeczą praktyczną. Pojawiają się też opinie, że szczególnie w „dzisiejszych kryzysowych czasach” na etykę pozwolić sobie nie możemy.

Tymczasem to nie kryzys doprowadził do działań nieetycznych, ale działania nieetyczne — do kryzysu.

Bo przecież właśnie oszustwa pracowników banku Lehman Brothers rozpoczęły w roku 2008 efekt domina doprowadzając do największego nowożytnego kryzysu finansowego. Dziś wielu ekspertów uznaje, że ten stan był wywołany nie złą polityką gospodarczą czy monetarną rządów, ale deficytem etyki w biznesie. A przy okazji okazało się, że okres prosperity rynkowej wcale działań etycznych nie gwarantuje.

Że etyka jest praktyczna głosił już Immanuel Kant, a profesor Janusz Czapiński ujmuje to stwierdzając, że zaufanie, które jest przecież pochodną etycznych zachowań, znacząco obniża biznesowe koszty transakcyjne. Praktyka wielu pokoleń kupców i przedsiębiorców, włączywszy w to pokolenie dzisiejsze, potwierdza tę tezę. Oczywiście na krótką metę taniej jest ukraść niż kupić, ale kto buduje firmę na lata, tego z pewnością złodziejstwo nie utuczy.

Pogląd, że opłaca się być uczciwym, znajduje wiele dowodów zarówno jednostkowych jak i statystycznych. O tych pierwszych można przeczytać na przykład w książce „Etyczny kapitalizm” autorstwa Stephena Younga. Dowodów statystycznych dostarczają czy to znane badania Instytutu Gallupa znajdujące podsumowane w dwunastu atrybutach dobrej firmy (patrz. np. „Doktryna jakości” str.95), czy też giełdowy indeks HIP Paula Hermana (patrz R. Paul Herman, „Inwestowanie dla zysku i korzyści społecznych”). Ten ostatni opiera się na miernikach etycznego postępowania firmy wobec pracownika, klienta, kontrahenta, społeczeństwa i środowiska. I jak się okazuje, firmy o wysokiej pozycji w indeksie HIP przynoszą wyższe zyski niż firmy o pozycji niskiej.

Skąd więc bierze się przekonanie, że etyka w biznesie się nie opłaca? Oczywiście z niewiedzy. Zresztą niektórym ta wiedza nie jest szczególnie potrzebna bo etyka stanowi elementem ich wewnętrznego kodeksu postępowania. Ale tam gdzie za firmą nie stoi nazwisko, gdzie grono właścicieli jest bezimienne, a zarządy zmieniają się co dwa lata, gdzie o notowaniach firmy na giełdzie decydują algorytmy komputerowe widzące jedynie wzrosty i spadki zyskowności, tam warto wiedzieć, że etyka się opłaca i warto też rozumieć dlaczego.

W moim osobistym przekonaniu powody opłacalności postaw i działań etycznych dzielą się na dwie grupy: powody zewnętrzne wobec firmy i powody wewnętrzne.

Powody zewnętrzne dotyczą przede wszystkim społeczeństw bogatych i są związane z rosnącym zainteresowaniem tych społeczeństw wartościami etycznymi. Na przykład w Stanach Zjednoczonych 65% konsumentów chce kupować produkty i usługi, które służą dobru społecznemu wyrażającemu się w uczciwym podejściu do pracownika i środowiska, a nie, zdaniem cytowanego już R.P.Hermana, w charytatywnych datkach i CSR. Temu właśnie należy zawdzięczać z jednej strony wysoką korelację indeksu HIP z sukcesem rynkowym, a z drugiej — wizerunkową dewaluację działań pod hasłem społecznej odpowiedzialności biznesu.

Powody wewnętrzne są związane z mechanizmami motywacyjnymi. Wbrew nadal dość powszechnym poglądom menedżerów korporacyjnych, najsilniejszym motywatorem człowieka jest jego potrzeba godności, a nie pieniądz. Wskazują na to zarówno bardzo już liczne badania naukowe, a w tym cytowane badania Instytutu Gallupa, jak i coraz liczniejsze doświadczenia praktyczne firm i organizacji społecznych. Peter Drucker wyraził tę prawdę wiele lat temu mówiąc, że najwydajniejsza jest praca ochotnika, a najmniej wydajna praca niewolnika.

Firmy, które zachowują się etycznie wobec wszystkich swoich interesariuszy, umożliwiają pracownikom zaspokajanie ich potrzeb godnościowych, co tworzy pozytywny etos pracy przekładający się na dobry produkt i niskie koszty. Z kolei firmy, które postępują nieetycznie niszczą ten etos i powodują, że pracownicy czują się zwolnieni z moralnego imperatywu uczciwego traktowania swoich obowiązków. Praca jest niestaranna, a koszty wysokie.

Innym zjawiskiem będącym skutkiem niezrozumienia wagi motywacji godnościowych jest archetyp kija i marchewki. Pracownicy zaganiani do pracy przy pomocy tych „narzędzi motywacyjnych” również czują się zwolnieni z dbałości o interes firmy. Skoro firma wyznacza premię za zysk, to ja przestaję dbać o wszystko, co na ten zysk w krótkim okresie czasu nie ma wpływu. A jeżeli na dodatek postawiono mi cel, którego w uczciwy sposób nie mogę osiągnąć, to tym bardziej czuję się zwolniony z moich moralnych zobowiązań. To firma wymyśliła tę grę, nie ja, mam więc moralne prawo grać tak, aby wygrać. W „Doktrynie jakości” są opisane dziesiątki przykładów takich zachowań.

Firma, która chce postępować etycznie powinna więc dbać również i o to, aby nie stawiać swoich pracowników w sytuacjach zwanych sytuacjami pokusy, w których człowiek musi wybierać pomiędzy korzyścią, a wartością. Jak udowadniają Marek Kosewski i Philip Zimbardo, my ludzie nie jesteśmy ani dobrzy, ani źli, ale jedynie bywamy dobrzy i bywamy źli. Drugi z wymienionych autorów przeprowadził słynny już dziś eksperyment stanfordzki, w którym jedna grupa studentów odgrywała rolę więźniów, a druga — ich strażników. W ciągu zaledwie tygodnia „strażnicy” rozwinęli wobec „więźniów” taki repertuar kar i represji, że eksperyment trzeba było przerwać. Z tego, jak i z wielu podobnych doświadczeń, Zimbardo wyciąga wniosek, że praktycznie każdy człowiek postawiony w odpowiednich okolicznościach może zacząć zachowywać się wysoce nieetycznie. Jeżeli więc firma chce kształtować postawy etyczne powinna przede wszystkim unikać sytuacji prowokujących zachowania nieetyczne.

Z problemem etyki w biznesie wiąże się też pytanie, czy zysk jest najważniejszym celem każdej firmy. Pogląd, że tak właśnie jest, wywodzi się z epoki wczesnego kapitalizmu, choć już i wtedy wielu przedsiębiorców uważało, że co najmniej tak ważna jak zysk jest renoma firmy i uczciwość wobec klienta. Między innymi tak zawsze uważali, i to jeszcze w XIX wieku, kolejni właściciele mojej rodzinnej firmy, a także firmy E. Wedel. Również Henry Ford, uważany za raczej twardego gracza, dał temu wyraz w jednej ze swoich czterech zasad — Przedłożenie służby nad zysk, która brzmi tak (tłum. moje): Bez zysku firma nie może się rozwijać. W tworzeniu zysku nie ma niczego z zasady złego. Dobrze zarządzane przedsiębiorstwo nie może nie przynosić zysku, ale zysk musi i nieuchronnie będzie przychodzić jako wynagrodzenie za dobrą służbę — musi być wynikiem służby.

W rzeczywistości to, czy zysk jest, czy też nie jest, głównym celem organizacji gospodarczej, jest sprawą wyboru dokonanego przez właścicieli firmy, a nie prawem ekonomii. Istnieją firmy, dla których priorytetem jest wieloletnia obecność na rynku, a to wymaga przynoszenia stałych pożytków wszystkim interesariuszom firmy, a więc klientom, pracownikom, kontrahentom, państwu, społeczeństwu i oczywiście również właścicielom. Cele takie stawiają sobie m.in. wielopokoleniowe firmy rodzinne, a także firmy, których znaczące pakiety akcji należą do funduszy powierniczych i emerytalnych, dla których godziwy zysk w długim okresie jest ważniejszy od wysokich zysków w krótkim czasie.

Oczywiście długowieczność firmy, a także jej wewnętrzna stabilność, nie jest możliwa bez generowania zysku, który nawet gdy nie jest celem, to zawsze jest koniecznością. Pod tym względem organizm gospodarczy przypomina biologiczny, który aby żyć, musi jeść. Jednak kto żyje, aby jeść  — żyje krócej. Z firmami jest podobnie.

Jak więc ma postępować firma, która chce działać etycznie i osiągać z tego tytułu wysokie zyski?  Na to pytanie odpowiedź brzmi: musi postępować etycznie i mądrze. I choć, jak starałem się wykazać, „mądrze” znaczy również „etycznie”, to wynikanie odwrotne nie ma miejsca. Brak etyki prowadzi do porażki, ale sama etyka bez mądrości też sukcesu nie gwarantuje. Zarządzanie to dziś obszerna i szybko rozwijająca się dziedzina wiedzy, ale oczywiście nie jest moim celem, aby ją tu wykładać.

Twarz pełna troski

Na zimne święta mamy gorący temat - GMO. Prezydent właśnie podpisał ustawę w tej sprawie, więc jest okazja dla polityków, aby wystąpić przed kamerą z twarzą pełną głębokiej troski o przyszłość Polaków.

W ciągu kilku ostatnich lat rozmawiałem osobiście z kilkoma wiarygodnymi genetykami, a także wysłuchałem i przeczytałem wiele opinii na ten temat. I wszystkie one były jednakowe - nie ma żadnych powodów, aby sądzić, że organizmy modyfikowane genetycznie zagrażają naszemu zdrowiu. Tak, ale - powiadają przeciwnicy GMO - nie ma też dowodów, że nie zagrażają. Tu można by się spierać, bo czym, jak nie modyfikacją genów, są wszelkie krzyżówki przeprowadzane od bardzo już dawna na zwierzętach i roślinach. Jednak nie ten brak wiary w dowody mnie zastanawia, ale fakt, że ci, którzy domagają się twardych dowodów nieszkodliwości GMO, nie zastanawiają się, jakie są w tej sprawie alternatywy. Otóż jedną z alternatyw dla roślinnych GMO są środki ochrony roślin, których szkodliwości dla organizmów ludzkich i zwierzęcych nikt dziś nie kwestionuje. A używa się ich, bo alternatywą dla nich jest głód w skali świata. Mamy więc do wyboru trzy możliwości: GMO, o którym nie wiadomo (jak sądzą niektórzy), czy jest nieszkodliwe, środki ochrony roślin, o których wiadomo, że są szkodliwe i głód, który dziś jeszcze zabija miliony ludzi na całym świecie.

Nam głód raczej nie grozi, ale chemia rolnicza już tak. Grozi nam też farmakologia hodowlana. Niedawno widziałem plakaty alarmujące o przedawkowywaniu antybiotyków przez europejskich lekarzy, co powoduje bardzo poważne zagrożenie dla zdrowia ludności naszej części świata. Kilka dni później rozmawiałem na ten temat z pewną profesor z Instytutu Pasteur’a w Paryżu. Potwierdziła tę wiadomość, ale dodała, że antybiotyki, które przyjmujemy z inicjatywy lekarzy, to jeszcze nic w porównaniu z tym, co spożywamy w mięsie wszelkiego rodzaju zwierząt hodowlanych, a w tym i ryb. Ponieważ wielkie hodowle nie mogą sobie pozwolić na epidemię w swoich stadach, dodają antybiotyki do pożywienia zwierząt. I ten stan będzie trwał, aż nie wyhodujemy organizmów odpornych na najgroźniejsze choroby. Ale to niestety jest GMO.

Jest jeszcze jedno zjawisko, które mnie zadziwia. Otóż te same osoby, które protestują przeciwko czemuś w sprawie czego (ich zdaniem) nie ma pewności, że jest nieszkodliwe, jednocześnie zupełnie nie przejmują się tym, o czy wiadomo, że jest wyjątkowo szkodliwe. Dobrym przykładem stała się ostatnia batalia o kontynuowanie produkcji papierosów lekkich i aromatyzowanych. To znowu jest okazja by pokazać twarz pełną troski i wygłosić opinię, że przecież aromatyzowane nie trują więcej od zwykłych, a jak wycofamy się z aromatyzowanych to „nawet” kilka tysięcy osób może  straci pracę. Otóż po pierwsze trują więcej, bo nasącza się je aromatami, których produkty spalania są bardziej rakotwórcze od produktów spalania tytoniu. Wiem to od pracowników pewnej bardzo znanej firmy tytoniowej. A po drugie, rocznie w Polsce upada ponad 200 tys. firm mikro (do 9 pracowników), co oznacza, że pracę traci jakieś 300-400 tys. osób (badania Pentora). Ale jednocześnie rocznie ponad 200 tys. firm mikro powstaje. Na tym niestety lub i stety, polega dynamiczna gospodarka rynkowa. Nie dajmy się  więc szantażować tym, że ktoś straci pracę, bo alternatywą może być upadek gospodarki, a wtedy pracę stracą wszyscy.

A na koniec zadaję sobie pytania, o co chodzi w tej trosce, bo chyba nie o GMO.

Czy można być uczciwym sprzedawcą?

Na zaproszenie organizatora konkursów dla sprzedawców Polish National Sales Awards firma badawcza MillwardBrown przygotowała w lutym 2014 roku raport „Sami o sobie — sprzedawcy we własnych oczach”, którego jednym z tematów była etyka zawodu sprzedawcy. Z tego badania, opartego na 159 ankietach pozyskanych od sprzedawców korporacyjnych, dowiadujemy się m.in. co następuje (cytuję dokładne brzmienia haseł z ankiety):

  • Ponad jedna piąta ankietowanych (21%) uważa, że „Pełna uczciwość wobec klienta, któremu oferuje się usługi lub produkty jest obecnie nieopłacalna”.
  • Blisko jedna trzecia ankietowanych (30%) deklaruje, że „Zdarza się, że klientowi, któremu oferuję produkty lub usługi nie podaję wszystkich ważnych informacji” oraz „Zdarza się, że sprzedaję klientowi produkt lub usługę, której on (ona) nie potrzebuje”.
  • Blisko połowa ankietowanych (42%) uważa, że „Dla sprzedawcy jest obecnie ważniejsze sprzedanie produktu lub usługi niż zachowanie się w sposób etyczny”, a jeszcze więcej (48%), że „Przypadki wprowadzania w błąd klientów przez sprzedawców są obecnie częste”.
  • Ponad dwie trzecie ankietowanych (68%) twierdzi: „Często zdarza się, że sprzedawcy wykorzystują niewiedzę klientów, w celu ułatwienia sobie sprzedaży produktu lub usługi”.

Trzeba przyznać, że wyłaniający się z tego badania obraz jest dość przerażający. Czy stąd jednak wynika, że korporacyjni sprzedawcy są ludźmi szczególnie nieuczciwymi? Moim zdaniem nie do końca. Oczywiście trudno deklarowane zachowania uznać za etyczne, należy jednak pamiętać, że w wielu (choć nie we wszystkich!) korporacjach sprzedawcy poddawani są bardzo silnej presji na osiągnięcie wyśrubowanych wyników.

Narzędziem tej presji jest zwykle system agresywnego premiowania, który sowicie nagradza za tzw. „dowiezienie wyniku” i dotkliwie karze (brak premii) za porażkę. Te „systemy motywacyjne” idą zwykle w parze z cichym przyzwoleniem na nieuczciwe metody sprzedaży, zdarza się też, że sprzedawcy są wręcz szkoleni, jak oszukiwać klienta. Kilka lat temu media szeroko opisywały taki przypadek związany z jedną z firm farmaceutycznych. Dlaczego tak się dzieje?

Podstawą premiowych systemów motywacyjnych, które nieodmiennie prowadzą do takich właśnie zachowań, jest brak zaufania, który zaczyna się u szczytu firmowej piramidy: rada nadzorcza nie ufa zarządowi, zarząd nie ufa dyrektorom, dyrektorzy nie ufają kierownikom, a kierownicy — pracownikom szeregowym. W związku z tym każdy szczebel zarządzania „motywuje” podległy mu szczebel kijem i marchewką Ten paradygmat związany jest też z przekonaniem, że ludzie są z natury leniwi i nieuczciwi, nie lubią pracować, trzeba ich więc do pracy zaganiać i pilnować żeby nie kradli. My oczywiście tacy nie jesteśmy, ale ludzie…

Czy jednak rzeczywiście ludzie są leniwi? Czy woleliby nie robić nic, niż pracować? Oczywiście że nie. Ludzie pozbawieni pracy zapadają na poważne zaburzenia psychiczne. Natomiast wiele osób nie lubi swojej pracy, a dokładnie swojego miejsca pracy. Bo czy można darzyć sympatią firmę, gdzie brak zaufania jest elementem kultury korporacyjnej?

Brak zaufania firmy do pracownika wiąże się często z uznaniem maksymalizacji zysku za główny cel firmy, za główne zadanie zarządu (zobacz: Czy zysk musi być celem firmy?). Okazuje się jednak, że firmy, które tak myślą, wcale nie osiągają wysokich zysków. Paradoksalnie, firmy, które nie koncentrują się na zysku, ale na swojej użyteczności dla klienta i ogólniej dla społeczeństwa, osiągają znacznie większe zyski od firm, dla których zysk jest celem samym w sobie. Świadczą o tym i dość już powszechnie znane wyniki badania Instytutu Gallupa (zobacz: Dlaczego jedne firmy odnoszą sukces, a inne nie) i wyniki oceny firm indeksem giełdowym Human Impact and Profit (zobacz: R.P.Herman, J.Skylar, G.Keck, Inwestowanie dla zysku i korzyści społecznych, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2013) i wreszcie wiele konkretnych przykładów firm. Popatrzmy jak widzi swoją misję firma Toyota, dziś największa i jednocześnie najzyskowniejszą firmą motoryzacyjną świata (patrz: Jeffrey K. Liker, Gary L. Convis, Droga Toyoty do lean leadership, MT Biznes 2012):

Toyota będzie przewodzić na drodze ku przyszłości motoryzacji, wzbogacając życie ludzi na całym świecie, zapewniając najbezpieczniejsze i najbardziej odpowiedzialne sposoby przemieszczania się.

W 2010 roku twórca firmy pana Akido Toyoda napisał:

Zdałem sobie sprawę, że czasami nasi ludzie mieszali cele i środki. Celem Toyoty jest służyć społeczeństwu poprzez produkcję samochodów. Środkiem do osiągnięcia tego celu jest zwiększanie sprzedaży, abyśmy mieli zasoby do kolejnych inwestycji. Lecz jeżeli sprzedaż i zysk przesłoni ten nadrzędny cel, zejdziemy na manowce.

Czy można więc być uczciwym sprzedawcą? Z pewnością można, ale niestety nie w każdej firmie.

W.Cellary, Przedsiębiorczość jako sposób na życie

Dobrobyt i jakość życia ludzi w każdym społeczeństwie zależy w decydującym stopniu od jego gospodarki, a ta z kolei zależy przede wszystkim od przedsiębiorców, którzy organizują pracę ludzi tak, aby była efektywna i użyteczna. W Polsce na 50 lat – od 1939 do 1989 roku – tradycja przedsiębiorczości gospodarczej została zastopowana, a do dzisiaj pokutują w części polskiego społeczeństwa skażone ideologicznie wyobrażenia przedsiębiorców jako wyzyskiwaczy klasy robotniczej. Potrzeba zatem powrotu do korzeni i wyjaśnienie samych podstaw przedsiębiorczości. Jest to szczególnie ważne w odniesieniu do młodzieży, która musi dokonać życiowego wyboru – zostać przedsiębiorcą, czy pracownikiem najemnym. Moja prezentacja (do pobrania) jest przede wszystkim o odpowiedzialności – różnej odpowiedzialności przedsiębiorcy i pracownika najemnego. Ma na celu ukazanie relacji pomiędzy nimi w celu lepszego wzajemnego zrozumienia, bo obaj są sobie wzajemnie potrzebni.


Prof. Wojciech Cellary
Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu
http://www.kti.ue.poznan.pl/wojciech_cellary.html