Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Firmy rodzinne w obliczu nadchodzących sukcesji

Ocena użytkowników: 1 / 5

Gwiazdka aktywnaGwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywna

Szanse i wyzwania

Wbrew niekiedy wyrażanym opiniom, firmy rodzinne to nie gospodarczy margines, ale raczej reguła. We wszystkich rozwiniętych gospodarkach świata stanowią większość ogólnej liczby firm — od 60 do 90 proc., w Polsce 78 proc. — co oznacza, że w naszym kraju jest ich około 1,5 miliona i to nie licząc firm rolniczych. Oprócz małych, których jest oczywiście najwięcej, są też i duże. Na przykład wśród 250 największych firm na giełdzie w Paryżu 57 proc. firm ma proweniencję rodzinną, a na giełdzie we Frankfurcie udział takich firm wynosi 51 proc.. Wśród największych na świecie można wymienić Ikea, Porsche, BMW, Carrefour, Michelin, Auchon, a wśród najbardziej znanych dużych polskich firm — Fakro, Konspol, Witchen, Solaris, czy też Irena Eris.

Firmy rodzinne mają większą od innych zdolność przetrwania w trudnych czasach, a w szczególności opierania się kryzysom. Dzieje się tak bo ich właściciele mają poczucie odpowiedzialności wobec pokoleń, które firmę tworzyły, a także tych, które przyjdą po nich.

Zarządy firm rodzinnych mają też znacznie dłuższą niż w firmach nierodzinnych perspektywę planowania strategicznego. W tych ostatnich to okres jednej kadencji — rok lub najwyżej kilka lat — ale w firmach rodzinnych, to okres jednego pokolenia, a więc 20 – 30 lat. Ten fakt ma fundamentalne znaczenie przy ustalaniu celów. Podczas gdy w firmach nierodzinnych podstawowym zadaniem zarządu jest najczęściej maksymalizacja zysku, w firmie rodzinnej jest nim doprowadzenie firmy do sukcesji. Przy tak postawionym zadaniu, zysk przestaje być celem, choć nadal pozostaje koniecznością. Bo zysk dla firmy jest tym, czym pożywienie dla człowieka: aby żyć trzeba jeść, jednak kto żyje po to, aby jeść, zwykle żyje krócej.

Zarządzanie finansami firmy rodzinnej wiąże się bardzo ściśle z jej rolą społeczną. Skoro firma rodzinna ma trwać i służyć kolejnym pokoleniom interesariuszy, to gospodarka finansowa takiej firmy musi być przede wszystkim bezpieczna i odpowiedzialna.

Firmy rodzinne nie są jednak łatwe do prowadzenia, gdyż nieustannie muszą pokonywać specyficzne wyzwania mające swoje źródło w przenikaniu się życia firmy i rodziny, w odrębności perspektyw patrzenia na firmę, czy to przez pracowników należących i nienależących do rodziny, czy też przez członków starszego i młodszego pokolenia w rodzinie. Jeżeli w publicznym szpitalu najważniejsze stanowiska zajmują krewni ordynatora, to taką sytuację uznamy za etycznie mocno wątpliwą. Jeżeli jednak lekarska rodzina założy prywatną klinikę i obejmie w niej większość głównych stanowisk, to z etycznego punktu widzenia nie będziemy mieli zastrzeżeń. Okazuje się jednak, że firma, która najważniejsze stanowiska rezerwuje dla członków rodziny właścicieli, ma mniejsze szanse na rozwój i mniejszą zdolność przetrwania niż firma, gdzie na kluczowe stanowiska dobiera się ludzi przede wszystkim pod kątem ich kompetencji. Dzieje się tak, gdyż specjaliści spoza rodziny najczęściej nie chcą się w takiej firmie zatrudniać.

Sukcesja

Podstawową społeczną rolą rodziny jest dawanie życia nowym pokoleniom tej rodziny. Podstawową społeczną rolą firmy rodzinnej jest doprowadzenie do przekazania jej nowemu pokoleniu właścicieli i pracowników. Do tego momentu trzeba się jednak starannie przygotować i to zarówno w sferze zarządczo-organizacyjnej, jak i emocjonalnej. Pokolenie odchodzące musi pogodzić się z myślą, że oddaje władzę młodym, pokolenie przychodzące musi być przygotowane emocjonalnie i merytorycznie na przejęcie władzy, wreszcie „nierodzinni” pracownicy firmy muszą liczyć się z tym, że nowy zarząd może oznaczać daleko idącą zmianę w paradygmacie zarządzania i kulturze korporacyjnej.

Z formalno-prawnego punktu widzenia sukcesja w firmie rodzinnej to przekazanie zarządu lub zarządu i własności firmy pokoleniu młodszemu przez pokolenie starsze. Obok formalno-prawnego aspektu sukcesji jest też jednak — znacznie trudniejszy od niego — aspekt emocjonalny. Trudniejszy, bo firma rodzinna to nie tylko wartość rynkowa, ale też nośnik rodzinnych tradycji, ambicji i nadziei na przyszłość. To miejsce, w którym pokolenie odchodzące spędziło kilkadziesiąt najowocniejszych lat swojego życia. Rozstanie się tego pokolenia z firmą jest więc decyzją bardzo trudną, trudną co do przygotowania, podjęcia i  przeprowadzenia.

Często spotykam się z pytaniami rodzinnych przedsiębiorców jak przygotować dzieci do sukcesji i kiedy zacząć te przygotowania. Odpowiadam wtedy, że zacząć trzeba właściwie w dniu narodzin dziecka, a przygotowywać pokazując przede wszystkim pozytywne strony rodzinnej firmy jako miejsca, gdzie nie tylko zarabia się na życie, ale też — a może przede wszystkim, — realizuje ambicje życiowe i buduje poczucie godności i wartości własnej. Jednakże, aby pokazać firmę taką właśnie, trzeba ją samemu taką widzieć. Tu się nie da nikogo oszukać.

Przygotowując dzieci do sukcesji, szczególnie w jej warstwie menadżerskiej (przekazanie zarządu), trzeba też pamiętać o pracownikach spoza rodziny. Ta grupa również wymaga przygotowania, by później nie stanowiła opozycji dla nowego zarządu. W moim przekonaniu, najlepszą formą takiego przygotowania jest obserwacja z ich strony jak przyszły sukcesor przechodzi kolejne szczeble firmowej kariery. I nie mogą to być awanse udawane, ale rzeczywiste, tj. opierające się na wiedzy i kompetencji. Jeżeli pracownicy dojdą do wniosku, że dziecko właściciela ma ułatwioną ścieżkę awansu w porównaniu z pracownikami nierodzinnymi, to nie będą szanować nowego szefa.

Należy też pamiętać, że jeżeli sukcesor nie nadaje się do prowadzenia firmy, to nie należy go do zarządu powoływać. Przyszły właściciel niekoniecznie musi być przyszłym menadżerem, a także niekoniecznie musi w ogóle pracować w firmie. Oczywiście podejmowane decyzji w tym zakresie jest sprawą niezwykle delikatną i trudną.

Problem przygotowania młodego pokolenia do przejęcia firmy, to tylko jedna strona medalu. Druga, to przygotowanie pokolenia starszego do przekazania firmy. Bo przecież może być i tak — a w rzeczywistości nie jest to rzadki przypadek — że młode pokolenie czuje się zdolne do przejęcia sterów, ale starsze ma w tej sprawie inne zdanie. Może uważać, że albo młodzi w ogóle nie nadają się do prowadzenia firmy, albo też — to jest przypadek częstszy — nadają się, ale jeszcze nie teraz. I to jest kolejna rafa podwodna, bo oczywiście ci starsi mogą nie mieć racji, ale też mogą ją mieć. Pokolenie wschodzące, jeżeli pracuje w firmie lub jest w inny sposób w nią zaangażowane, często ma inną wizję firmy niż rodzice. To naturalne, ale starszym jakże trudno rozstać się z ich własną wizją. Przecież realizowali ją przez dwadzieścia lub trzydzieści lat. A teraz wszystko to ma się zmienić?

Sukcesja w firmie rodzinnej wymaga więc wstępnych negocjacji na temat tego co w firmie zostanie zachowane, a co może się zmienić. Wymaga też bardzo precyzyjnego ustalenia przyszłego udziału seniorów w zarządzaniu firmą. Czy ma to być jedynie szczebel właścicielski (zgromadzenie wspólników), czy nadzorczy (rada nadzorcza), czy doradczy (doradca zarządu), czy może jakiś operacyjny. Należy bardzo precyzyjnie i szczegółowo określić podział kompetencji, tragiczne bowiem w skutkach i dla rodziny i dla firmy może być jedynie pozorne przekazanie kompetencji przy pozostawieniu sobie nieformalnego wpływu na firmę i jej pracowników. Ustępujący szef musi pamiętać, że dla pracowników jego pokolenia i kadencji może być nadal autorytetem, a jego nieformalne sugestie lub opinie na temat działań nowego zarządu mogą zarówno ten zarząd wspierać, jak też i niweczyć jego wysiłki. I to jest kolejna bardzo niebezpieczna dla firmy i rodziny rafa podwodna.

Wyzwania wobec zewnętrznych menedżerów

Coraz więcej firm w Polsce i na świecie (również korporacje giełdowe) zaczyna rozumieć, że najskuteczniejszą z motywacji jest motywacja godnościowa, a więc odwoływanie się do powszechnie uznanych wartości takich jak rzetelność, uczciwość, prawdomówność, itp. Jeżeli są to wartości, które w naturalny i historyczny sposób zostały wniesione do firmy rodzinnej  przez kolejne pokolenia jej właścicieli, to mają bez porównania większą autentyczność. Można ich nie wywieszać i nie spisywać, a związani z firmą ludzie i tak będą je znali i szanowali.

Nieznajomość roli jaką wartości odgrywają w firmach rodzinnych może stać się śmiertelnie niebezpieczną rafą dla zewnętrznych menedżerów podejmujących się zarządzania takimi firmami. Niestety w ciągu ostatnich lat obserwuję niejeden przykład, kiedy arogancja menedżerów wobec wartości firmy rodzinnej powoduje zatopienie nie tylko ich, ale nierzadko i firmy. Nie jestem przeciwny zatrudnianiu menedżerów w firmie rodzinnej — sam za mojej kadencji zatrudniałem ich wielu. Jednakże kto podejmuje się zarządzać firmą rodzinną musi wiedzieć i pamiętać, że spotka w niej trzy poziomy wartości, których nie można bezkarnie naruszać, bo karą za to jest nieodwracalne pogrążenie firmy.

Pierwszy poziom, to wartości biznesowe. Jak już pisałem w typowej korporacji, a szczególnie w korporacjach giełdowych, takimi wartościami są zysk i wzrost. I to najczęściej w krótkim okresie 2 – 3 lat, bo tyle trwa kadencja zarządu, który musi zarobić za swoje bonusy. W firmie rodzinnej najważniejszą wartością biznesową jest stabilne trwanie na rynku przez okres jednego pokolenia. Właściciele firmy rodzinnej nie chcą szybkich zysków za wszelką cenę, a już na pewno nie za cenę istnienia firmy.

Drugi poziom, to wartości kulturowe. Wiele firm rodzinnych, co szczególnie widać w firmach wielopokoleniowych, jest przywiązanych do swojego kulturowego wizerunku. Mogą go zmieniać w określonych granicach, dostosowywać do wymagań epoki, nie są jednak gotowe przemalować  w jedną noc marki na różowo w zielone koguty, żeby było „wesoło i prosprzedażowo” (słyszałem takie właśnie argumenty). Zresztą klienci tych firm też najczęściej nie akceptują deprecjacji marki i po prostu odchodzą, a firma umiera.

Trzeci i najważniejszy poziom to wartości godnościowe. Tu zewnętrzy menedżer nie powinien oczekiwać żadnych kompromisów, gdyż honor firmy, to honor rodziny. Oczywiście w firmach rodzinnych (jak i w rodzinach) też może być różnie, jednakże w ogromnej ich większości — a z pewnością wśród tych, z którymi spotykam się w ostatnich latach — nie ma zgody na nieuczciwe działania wobec klienta, pracownika i kontrahenta, czy też wobec państwa i społeczeństwa. Nawet zagrożona upadkiem firma rodzinna często nie decyduje się na rezygnację z wartości. Mówiąc nieco patetycznie — woli śmierć od hańby.

Zresztą tę śmierć przynosi często właśnie hańba. Jak pokazały badania przeprowadzone niedawno przez Szkołę Główną Handlową w Warszawie, bankructwa silnie korelują z dysfunkcją wartości (za tę informację dziękuję pani profesor Elżbiecie Mączyńskiej). W tym miejscu warto przypomnieć słowa Winstona Churchila wygłoszone w 1938 roku w Brytyjskim Parlamencie, a odnoszące się do polityki Ententy wobec hitlerowskich Niemiec: Wybrali hańbę, aby uniknąć wojny. W rezultacie mieli i hańbę i wojnę.

O zewnętrznych menedżerach również w artykule Wartości w firmie rodzinnej — ostrzeżenie dla zewnętrznych menedżerów

Łączymy by budować - referat programowy na u-Rodzinach 2014

Ocena użytkowników: 1 / 5

Gwiazdka aktywnaGwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywna

Jak to się zaczęło

Gdy kilkanaście lat temu zostałem zaproszony na konferencję firm rodzinnych organizowaną przez Wyższą Szkołę Biznesu w Nowym Sączu, wymówiłem się brakiem czasu. Miałem oczywiście świadomość, że moja firma jest rodzinna, ceniłem tę wartość, ale nie rozumiałem, jakie wspólne wyzwania i doświadczenia mogą wiązać firmy rodzinne o różnych obszarach działania. O czym może rozmawiać cukiernicza firma rodzinna z firmą produkującą okna dachowe, wędliny z mięsa kurczaków, miody i pszczele matki, czy wyroby metalowe.

Jednak w 2006. roku dałem się namówić na udział w kolejnej konferencji organizowanej na tej uczelni i wtedy zacząłem rozumieć, co firmy rodzinne z odległych obszarów gospodarczych mogą mieć ze sobą wspólnego, co może ich łączyć, jakimi doświadczeniami mogą się wymienić, jak mogą się wspierać w dziele budowania lepszej Polski. Do dziś pamiętam, jak debatując w niewielkiej grupie w kuluarach postanowiliśmy założyć nasze stowarzyszenie.

Jacy chcemy być

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Zjazd założycielski IFR odbył się 18 czerwca 2007 roku w gościnnym pensjonacie Jarosława Chołodeckiego przy ul. Smolnej 14 w Warszawie, gdzie do dziś znajduje się nasza siedziba. Na zjazd przybyło kilkunastu członków założycieli, którzy wybrali zarząd, komisję rewizyjną i sąd koleżeński oraz uchwalili statut, a w tym nasze statutowe cele:
integrowanie środowiska firm rodzinnych,

  1. wspieranie działalności firm rodzinnych,
  2. wspieranie i promowanie standardów etycznych w prowadzeniu działalności gospodarczej,
  3. wspieranie i promowanie idei wolności gospodarczej,
  4. wspieranie i promowanie idei państwa prawa i społeczeństwa obywatelskiego.

Ponieważ ze względów proceduralnych musieliśmy ponownie skompletować niektóre dokumenty, formalna rejestracja w KRS nastąpiła dopiero 21 marca 2008 roku. Powstało stowarzyszenie pod nazwą Inicjatywa Firm Rodzinnych. Wybór tej nazwy nie był przypadkowy:

  • Po pierwsze, chcieliśmy być organizacją kreującą obywatelskie inicjatywy, bo wierzymy głęboko, że w taki właśnie sposób tworzy się i działa społeczeństwo obywatelskie. Po latach opresji realnego socjalizmu, którego ostatnia dekada przyniosła Polsce i Europie wolnościowy ruch Solidarności, potrzebne jest naszemu krajowi budowanie etosu organicznej pracy u podstaw.
  • Po drugie, do IFR zapraszaliśmy nie tylko firmy rodzinne, ale też wszystkie osoby i organizacje, które są gotowe wspólnym wysiłkiem realizować nasze cele statutowe. Wierzyliśmy również, że kwalifikacja bycia firmą rodzinną, jest bardziej osobistym wyborem i odczuciem właścicieli firmy, bardziej wyborem pewnego etosu prowadzenia przedsiębiorstwa, niż sprawą formalnej definicji rodzinnej przedsiębiorczości.

W naszym manifeście z roku 2007 napisaliśmy między innymi:

Podstawowym celem IFR jest wypracowywanie opartych na etyce i prawnie możliwych form współdziałania firm rodzinnych w dziele budowania w Polsce wolności gospodarczej i społeczeństwa obywatelskiego. W szczególności chodzi o aktywizację środowiska firm rodzinnych, uzyskanie możliwości wpływu na ustawodawstwo dotyczące prowadzonego biznesu, wsparcie merytoryczne, wymianę doświadczeń, a także edukację właścicieli, ich dzieci i menedżerów przedsiębiorstw rodzinnych.

W sześć lat później, w roku 2013, zarząd IFR spotkał się w Dworze Kombornia koło Krosna, siedzibie rodzinnej firmy państwa Skotniczych, aby pracować nad strategią rozwoju IFR.

Przyjęliśmy wtedy następującą wizję naszej organizacji:

  1. Jesteśmy powszechną organizacją działająca dla dobra firm rodzinnych, zbudowaną na wartościach i uwarunkowaniach społeczeństwa wiedzy. (…).
  2. Tworzymy platformę dla wspólnego działania firm rodzinnych, budowania rozpoznawalność marki „Firma Rodzinna”, przywracania znaczenia ważnym słowom.
  3. Jesteśmy organizacją kadrową o szerokim froncie społecznego dotarcia. Tworzymy środowisko wpływu obecne w społecznościach lokalnych. Jesteśmy obecni we wszystkich regionach kraju przez swoje oddziały i koła, a także przez indywidualnych liderów środowiskowych.
  4. Bierzemy udział w debacie obywatelskiej, w procesie podejmowania ważnych dla kraju decyzji oraz w tworzeniu dobrego prawa.
  5. Dążymy do konstytucyjnego umocowania firm rodzinnych w polskiej doktrynie prawnej.

Jako główne hasło naszej organizacji przyjęliśmy:

łączymy by budować

Chcemy być silną organizacją mającą wpływ na decyzje polityczne w obszarze gospodarczym naszego kraju, organizacją dającą wsparcie politykom gotowym do wprowadzania reform, o których potrzebie mówi się od wielu już lat, które jednakże cały czas pozostają w sferze projektów.

Czego dokonaliśmy

W ciągu siedmiu lat naszego istnienia udało nam się niemało:

  • Zorganizowaliśmy siedem corocznych zjazdów firm rodzinnych, których liczba uczestników niezmiennie rosła, od 60 osób w roku 2008, do około 400 dziś. W czasie tych zjazdów poznawaliśmy się lepiej, uczyli się od siebie, słuchali mądrych ludzi, spotykali wybitne osobistości z obszaru przedsiębiorczości, nauki, polityki i kultury. Cały ten czas obserwowaliśmy też wyraźnie rosnące zainteresowanie mediów tematyką firm rodzinnych.
  • Obok naszych zjazdów adresowanych przede wszystkim do firm rodzinnych, organizujemy też konferencje, których celem jest budowanie wizerunku firmy rodzinnej jako wartości samej w sobie, jako ważnego komponentu gospodarki i społeczeństwa obywatelskiego naszego kraju. W roku 2013 zorganizowaliśmy dwudniową konferencję tego właśnie rodzaju, której dzień pierwszy odbył się w siedzibie Rzecznika Praw Obywatelskich, a drugi — w Kancelarii Prezydenta RP i z jego udziałem.
  • Jako partner Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości zrealizowaliśmy projekt Firmy Rodzinne, który objął około 300 osób z ponad 100 firm. Celem projektu było stworzenie metodologii edukacyjnego wsparcie firm rodzinnych w obszarach, które stanowią dla nas szczególne wyzwania: dialog międzypokoleniowy, sukcesja, przenikanie się życia firmy i rodziny, długoterminowe strategie firmy rodzinnej. Tę metodologię tworzyliśmy wspólnie z uczestnikami projektu i przy udziale grupy doświadczonych trenerów i coachów. Zmaterializowaną formą metodologii stała się książka „Firma w rodzinie, czy rodzina w firmie” dostępna w wersji cyfrowej na naszej witrynie. W ramach programu stworzyliśmy także nurt opowieści rodzinnych, co zaowocowało książką „Moja historia, moja firma”. Obecnie współrealizujemy dwukrotnie większy projekt Firmy Rodzinne II.
  • Bierzemy udział w dyskursie publicznym zarówno poprzez coraz liczniejsze wypowiedzi medialne, jak i przez naszą obecność w ważnych gremiach takich jak Krajowa Rada Przedsiębiorczości przy Ministrze Gospodarki, Kapituła Nagrody Gospodarczej Prezydenta RP, Kapituła Konkursu dla Pracodawców o Nagrodę Pary Prezydenckiej „Dobry Klimat dla Rodziny”, Rada Strategiczna kwartalnika ThinkTank, Kapituła Konkursu Mikroprzedsiębiorca Roku.
  • Wierzymy, że potencjał i obszar wpływów każdej organizacji obywatelskiej buduje się przede wszystkim w jej strukturach lokalnych. Zachęcamy więc naszych członków do tworzenia takich struktur na początku w postaci kół terenowych, a później również oddziałów. Pierwszy taki oddział powstaje właśnie w Krakowie. W ramach projektu Firmy Rodzinne II budujemy też i szkolimy zespół lokalnych liderów ruchu firm rodzinnych.

Firmy rodzinne w gospodarce i społeczeństwie

Według szacunków Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości firmy rodzinne w naszym kraju stanowią 78 proc. wszystkich firm, co wobec 2,2 mln aktywnych firm (płacących podatki) przekłada się na około 1,5 mln rodzinnych podmiotów gospodarczych i to nie licząc rodzinnych gospodarstw rolnych. Jesteśmy więc bardzo poważną siłą zarówno gospodarczą jak i społeczną. I tak jest nie tylko w Polsce, ale również w Unii Europejskiej, gdzie udział firm rodzinnych w grupie wszystkich firm waha się od 61 proc. w Holandii do 91 proc. w Finlandii. Pamiętajmy więc o tym i nieśmy w świat nowinę, że

firmy rodzinne to nie egzotyczny margines gospodarczy, ale reguła, bo we wszystkich rozwiniętych gospodarkach świata mamy liczebną przewagę nad firmami nierodzinnymi.

Oczywiście większość firm rodzinnych to firmy mikro, małe i średnie. Nie wynika to jednak ze specyfiki firm rodzinnych, ale z faktu, że sektor MMiŚ wszędzie stanowią olbrzymią większość. W Polsce jest to 99,8 proc. wszystkich firm, a w Szwajcarii tylko o jeden promil mniej — 99,7 proc. Oczywiście są też i duże firmy rodzinne. Przykłady takich firm w Polsce to Fakro, Konspol, Solaris, Irena Eris, a w świecie, to Ikea, Porsche, BMW, Carrefour, Michelin, Auchant, Woolmart i wiele innych. Na giełdzie we Frankfurcie 51 proc. stanowią firmy rodzinne, a na giełdzie w Paryżu jest to  57 proc. notowanych firm.

Nasze wartości

Dziś firmy rodzinne na całym świecie przeżywają swój renesans. Dzieje się tak, bo świat dostrzegł, że to one stanowią podstawę gospodarki. A stanowią ją nie tylko dlatego, że generują dużą część dochodu narodowego i jeszcze większą miejsc pracy, ale przede wszystkim dlatego, że są oparte na wartościach etycznych — uczciwość i rzetelność wobec klienta, pracownika, kontrahenta, społeczeństwa i państwa.

Ostatni światowy kryzys finansowy był kryzysem tych właśnie wartości, kryzysem wywołanym przez niepohamowaną chciwość i brak zasad moralnych. U jego podstaw legło też przekonanie, że można się bezkarnie i bez miary zadłużać. Tak właśnie myślą niektóre zarządy bezosobowych spółek i rządy większości państw. Dzieje się tak, bo kadencje jednych i drugich trwają po kilka lat. W firmie rodzinnej kadencja zarządu trwa okres życia jednego pokolenia, a więc 20 – 30 lat, a głównym celem zarządu nie jest maksymalizacja zysku w krótkim okresie czasu, ale stabilne trwanie firmy na rynku. Bo firma rodzinna dziś daje pracę nam, a jutro ma ją dać naszym dzieciom.

Firmy rodzinne mają też swoje wyzwania, a najpoważniejszym z nich jest sprawa sukcesji, czyli przekazania firmy w ręce kolejnego pokolenia. Niestety, jak pokazują badania, w Unii Europejskiej niewiele ponad 30 proc. firm rodzinnych ma gotowy plan sukcesyjny, a w Polsce jedynie 6,5% studiującej młodzieży z firm rodzinnych zamierza przejąć schedę po rodzicach. Ta sytuacja każe przypuszczać, że coraz więcej firm rodzinnych będzie zarządzanych przez zewnętrznych menedżerów. Osobiście nie jestem przeciwny takiej praktyce — sam zatrudniałem wielu wspaniałych dyrektorów i kierowników. Jednakże w ciągu ostatnich lat obserwuję niejeden przykład, kiedy arogancja menedżerów wobec wartości firmy rodzinnej powoduje pogrążenie ich samych i upadek firmy.

Kto bowiem podejmuje się zarządzać firmą rodzinną musi wiedzieć i pamiętać, że spotka w niej trzy poziomy wartości, których nie można bezkarnie naruszać.

Pierwszy poziom, to wartości biznesowe. W typowej korporacji, a szczególnie w korporacjach giełdowych, takimi wartościami są zysk i wzrost. I to najczęściej w krótkim okresie 2 – 3 lat, bo tyle trwa kadencja zarządu, który musi zarobić za swoje bonusy. W firmie rodzinnej, gdzie kadencja zarządu trwa jedno pokolenie, najważniejszym zadaniem biznesowym jest stabilne trwanie firmy na rynku przez ten właśnie okres. Bo każde pokolenie prowadzi firmę przede wszystkim po to, by przekazać ją swoim dzieciom, jeżeli nie w formule zarządczej, to przynajmniej we właścicielskiej. Dla rodzinnego zarządu bonusem jest firmowa emerytura i miejsce pracy dla dzieci. Właściciele firmy rodzinnej nie chcą szybkich zysków za wszelką cenę, a już na pewno nie za cenę istnienia firmy. Rodzinni właściciele wyznają też jedną z zasad Henry Forda, który napisał:

Wytwórczość nie polega na kupowaniu tanio i sprzedawaniu drogo. Jest to proces kupowania materiałów za godziwą cenę, a następnie przetwarzania ich — przy możliwie najniższych kosztach — na produkty oferowane konsumentowi. Hazard, spekulacja i cwaniactwo prowadzą jedynie do unicestwienia takich działań.

Podobne poglądy głosił również Jan Wedel syn Emila założyciela firmy E.Wedel.

Drugi poziom, to wartości kulturowe. Wiele firm rodzinnych, co szczególnie widać w firmach wielopokoleniowych, jest przywiązanych do swojego kulturowego wizerunku. Mogą go zmieniać w określonych granicach, dostosowywać do wymagań epoki, nie są jednak gotowe przemalować  marki na szaro-buro w zielone koguty, żeby było „wesoło i prosprzedażowo” (słyszałem takie właśnie argumenty). Zresztą klienci przemalowywanych firm też najczęściej nie akceptują tego procederu i po prostu odchodzą, a firma umiera.

Trzeci i najważniejszy poziom to wartości godnościowe. Tu zewnętrzy menedżer nie powinien oczekiwać żadnych kompromisów, gdyż honor firmy, to honor rodziny. Nawet zagrożona upadkiem firma rodzinna często nie decyduje się na rezygnację z wartości. Mówiąc nieco patetycznie — woli śmierć od hańby.

Zresztą tę śmierć przynosi często właśnie hańba. Jak pokazały badania przeprowadzone niedawno przez Szkołę Główną Handlową w Warszawie, bankructwa silnie korelują z dysfunkcją wartości. W tym miejscu warto przypomnieć słowa Winstona Churchilla wygłoszone w 1938 roku w Brytyjskim Parlamencie, a odnoszące się do polityki Ententy wobec hitlerowskich Niemiec: Wybrali hańbę, aby uniknąć wojny. W rezultacie mieli i hańbę i wojnę.

Czym się wyróżniamy

Jak pokazały przeprowadzone kilka lat temu badania, europejskie firmy rodzinne mają większą od innych zdolność przetrwania w trudnych czasach, a w szczególności opierania się kryzysom. I oczywiście dotyczy to również polskich firm rodzinnych. Ta szczególna odporność bierze się przede wszystkim z poczucie odpowiedzialności wobec pokoleń, które przyjdą po nas, a w firmach wielopokoleniowych dodatkowo wobec tych, które firmę tworzyły. Gdy więc nadchodzi trudny okres, właściciele zastawiają własny majątek i pracują po czternaście godzin dziennie przez siedem dni w tygodniu by firma nie przestała istnieć.

Do szczególnie mocnych stron firm rodzinnych należy też zaliczyć — o czym mówiłem już wcześniej — długi okres planowania strategicznego. Z tego powodu rolę firm rodzinnych w gospodarce można porównać do roli rodzin w społeczeństwie. O ile zadaniem rodziny jest przygotowanie nowego pokolenia do życia w społeczeństwie, o tyle zadaniem firmy rodzinnej jest przygotowanie nowego pokolenia właścicieli i pracowników firmy do pracy dla dobra kraju.

Z tego właśnie powodu w firmach rodzinnych upatruje się dziś — i to nie tylko w Polsce, ale na całym świecie — źródła złagodzenia problemu rosnącej liczby emerytów w stosunku do liczby pracujących. Czasy stworzonej przez Otto von Bismarcka formuły solidarności międzypokoleniowej funkcjonującej dziś jako systemy emerytalne odchodzą do historii. Dziś w Polsce odsetek osób w wieku emerytalny wynosi 14 proc., co już stwarza dobrze znane problemy z krótką emerytalną kołdrą, a jak wskazują prognozy w roku 2050 wyniesie aż 33 proc. W tej sytuacji najpewniejszą inwestycją w nasze emerytury jest inwestycja we własne dzieci, bo cudzych może być za mało, by nas utrzymać. Jeżeli na dodatek zapewnimy dzieciom miejsca pracy w firmie rodzinnej, to szanse na naszą emeryturę rosną.

Ta szczególna rola firm rodzinnych sprawia, że naczelnym zadaniem ich zarządów nie jest generowanie zysku, ale doprowadzenie firmy do sukcesji na rzecz kolejnego pokolenia. Oczywiście zysk nie przestaje być koniecznością, bo bez zysku firma umiera, ale jego maksymalizacja nie musi być celem istnienia firmy. I prawdę mówiąc nawet nie powinna, bo to obniża szanse firmy na przetrwanie, czego dowody boleśnie odczuł świat w czasie ostatniego kryzysu. Człowiek, aby żyć, musi jeść, ale dla kogo jedzenie staje się celem życia, zwykle żyje krócej. Z firmami jest podobnie.

Jak więc zarządzać firmą rodzinną, aby zapewnić jej trwanie? Prawdę mówiąc, jest tylko jeden sposób. Firma musi być potrzebna wszystkim jej interesariuszom: klientom, pracownikom, kontrahentom, społeczeństwu i oczywiście jej właścicielom. A dla tych wszystkich interesariuszy musi tworzyć pożytki: dla klientów — dobry produkt, dla pracowników — dobre miejsca pracy, dla kontrahentów — dobre trwałe kontrakty, dla państwa — stabilne zasilanie podatkami, dla społeczeństwa — wspieranie małych ojczyzn i budowanie etosu przedsiębiorczości, a dla właścicieli — zysk.

To stwarza odrębną perspektywę na paradygmat zarządzania firmą. Na pierwsze miejsce wysuwają się wartości i budowany na nich etos dobrej i społecznie użytecznej pracy. Etos nie opisany w wiszących na ścianach kodeksach etycznych, ale budowany na tym co jest w nas na co dzień, o czym się nie mówi, ale czym się żyje. Zresztą dziś również firmy nierodzinne, a w tym niektóre korporacje giełdowe, poczynają rozumieć, że to właśnie ten etos, a nie agresywny marketing, są podstawą trwałego rozwoju firmy. Świadczą o tym zarówno znane od wielu lat badania Instytutu  Gallupa, jak i niedawne wyniki związane z indeksem giełdowym HIP (Human Impact and Profit) opisane w wydanej w Polsce książce Paula Hermana „Inwestowanie dla zysku i wartości społecznych”.

Firmy rodzinne mogą też stanowić odpowiedź na problem bezrobocia. Często słyszy się opinię, że rozwiązaniem tego problemu mogą być inwestycje dużych zagranicznych korporacji. To jednak nieprawda. Inwestycje zagraniczne są dla Polski bardzo ważne, bo wiążą naszą gospodarkę z gospodarką światową, a także wnoszą wiele innowacyjności. Jednakże 4,5 tys. dużych firm (bo tyle ich jest) nie stworzy 2 mln miejsc pracy. Ale 1,5 mln firm rodzinnych może to zrobić. Potrzebuje tylko warunków do rozwoju.

Czego oczekujemy

Nie oczekujemy przywilejów i ulg, damy sobie radę bez nich, ale oczekujemy równego traktowania małych i dużych, a także polskich i zagranicznych pomiotów gospodarczych. Małym rodzinnym podmiotom trudno jest konkurować z wielkimi inwestorami, którzy najpierw otrzymują najlepsze lokalizacje pod budowę swoich zakładów, a później płacą podatki nie w naszym kraju.

Nie chcemy płacić niższych podatków. Chcemy płacić wyższe, ale nie przez wzrost stóp podatkowych, tylko przez rozwój naszych firm. Bo to jedyna zdrowa droga do dobrobytu społeczeństwa.

Jednak, aby tak się stało, potrzebujemy wolności gospodarczej mierzonej choćby indeksem Instytutu Frasera w Vancouverze. Jej wzrost nie wymaga nakładów finansowych, a jedynie woli politycznej koniecznej do uzdrowienia prawa i strzegących go instytucji. Od lat Polska pozostaje w tej sferze w tyle rozwiniętych gospodarek świata, podczas gdy daleko wyprzedzają nas takie kraje jak Gruzja i Armenia.

Aby móc tego wszystkiego oczekiwać my firmy rodzinne musimy mieć dość siły, aby stać się elektoratem zdolnym chronić polityków gotowych do przeprowadzenia reform. Nie chcemy być silni, aby się nas bano. Chcemy być silni by dać wsparcie tym, którym nie zabraknie determinacji by położyć swoją polityczną karierę na szali, ryzykując niepopularne zmiany. Tej właśnie determinacji oczekujemy od polityków. Resztę zrobimy my — polscy rodzinni przedsiębiorcy. Bo przecież po to jesteśmy.

Artykuł w wersji pdf do pobrania.

VII Zjazd Firm Rodzinnych 2014

Ocena użytkowników: 1 / 5

Gwiazdka aktywnaGwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywna

Warszawa 27 – 30 listopada 2014

Hotel Sofitel Victoria

Honorowy patronat

Prezydenta Rzeczypospolitej Polskiej Bronisława Komorowskiego

  prezydent_logo

Nasza konferencja kalendarzowo zamknie Rok Wolności, zainicjowany przez Prezydenta Bronisława Komorowskiego ciąg zdarzeń, które pokazują polską drogę do wolności. Ten ciąg zakończy zjazd firm rodzinnych, z których wiele też w tym roku obchodzi 25-lecie swego istnienia i dokonuje własnych podsumowań.

Do urodzinowego stołu zaprosiliśmy wybitnych przedstawicieli świata biznesu, nauki i polityki. W 25-lecie Wolności, wraz z wybranymi twórcami III RP chcemy dokonać wspólnego rachunku zysków i strat. Zapytać, co by zrobili mając w czasie założycielskim obecną wiedzę. 

Dowiemy się też od rodzinnych przedsiębiorców, dokąd zmierzają i co jest dla nich najważniejsze dzisiaj u progu kolejnej ćwiartki naszej trzeciej niepodległości. Chcemy przyjrzeć się obrazowi Rodzinnych po 25 latach: czego dokonaliśmy nie tylko w polskiej gospodarce, ale też jak wpłynęliśmy na cywilizacyjny przełom w Polsce.

Będziemy też pytać nowe wchodzące pokolenie sukcesorów o pomysł na własną aktywność i na funkcjonowanie w przestrzeni społecznej.

Będziemy szukać wiedzy i inspiracji, jak radzić sobie z obowiązkami i cywilizacyjnymi wyzwaniami, takimi jak nowa szkoła, funkcjonowanie w relacjach z przedsiębiorcami z kraju i zagranicy, jak zmieniać swoimi inicjatywami i wiedzą otoczenie, w którym funkcjonujemy. 

Wstępny program konferencji

Sesje plenarne

  • Panel premierów Panorama pomysłów na gospodarkę w drugim 25-leciu III RP.
  • Strategia działania IFR Przedstawienie najważniejszych elementów fundamentu strategicznego IFR.
  • Panel młodych Sesja w całości zorganizowana przez sukcesorów firm rodzinnych, poświęcona ich wyzwaniom i temu wszystkiemu co chcieliby powiedzieć pokoleniu seniorów.

 Sesje równoległe

  • Goście ze świata – Rodzinni globalnie o sile wymiany. Zaproszeni przedstawiciele organizacji firm rodzinnych w Niemczech, Szkocji, Ukrainie o sile wymiany doświadczeń. IFR jako partner zagranicznych organizacji.
  • Quo vadis w drugim 25-leciu Przegląd szans i barier w oczach zaproszonego komisarza UE oraz przedstawiciela rządu polskiego.
  • Banki polskie w służbie firm rodzinnych. Jak możemy współdziałać w budowaniu polskiej gospodarki.
  • Małe jest piękne. Panel laureatów konkursów Mikroprzedsiębiorca Roku. Pokażmy, że wielkość firmy nie stanowi ograniczenia jej rozwoju i rynkowego zasięgu.
  • Franczyza – szansa czy pułapka. O franczyzie, jej formułach szansach i zagrożeniach jakie stwarza. Jak korzystać z pomysłów innych i budować swój ekonomiczny potencjał. Sesja sponsorowana przez Sofitel i z udziałem Polskiej Organizacji Franczyzodawców.
  • Lepiej żywić – dobry posiłek według Rodzinnych. (panel z udziałem rodziny restauratorów).
  • Nasi aniołowie – po co nam firmy rodzinne. O znaczeniu firm rodzinnych w gospodarce i społeczeństwie naszego kraju.
  • Ukraina dziś. Jak wspomóc rozwój Ukrainy? Panel gości z Ukrainy z udziałem polskich gospodarzy. Szanse, pomysły, wyzwania (Z. Bujak w charakterze moderatora).
  • Panel dużych firm rodzinnych. Szanse i wyzwania. Z udziałem J. Steinhoffa.
  • Zrewolucjonizować szkołę. Edukacja według firm rodzinnych. Jak oceniamy dzisiejszą edukację, jakiej oczekujemy. Z udziałem prof. Ł. Turskiego (moderator Jacek Jakubowski, Grupa TROP,).
  • Projekty społeczne firm. Prezentacja uskrzydlających realizacji.
  • Dwór za złotówkę. Rodzinni właścicielami zabytków?
  • Fundusze unijne – narzędzie rozwoju firm rodzinnych.
  • Sojusznicy naszej misji.

 Szczegóły i rejestracja

Wartości w firmie rodzinnej — ostrzeżenie dla zewnętrznych menedżerów

Ocena użytkowników: 2 / 5

Gwiazdka aktywnaGwiazdka aktywnaGwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywna

Coraz więcej firm w Polsce i na świecie (również korporacje giełdowe) zaczyna rozumieć, że najskuteczniejszą z motywacji jest motywacja godnościowa, a więc odwoływanie się do powszechnie uznanych wartości takich jak rzetelność, uczciwość, prawdomówność, itp. Są więc tworzone i zawieszane nad biurkiem prezesa i w stołówce dla pracowników „listy naszych wartości” i „kodeksy etyczne”. Niestety zdarza się, że powstają bez udziału pracowników, a pochodzą z teczki prezesa, który zamówił je w firmie PR-owskiej lub otrzymał z centrali.

Jeżeli wartości i kodeksy deklarowane przez firmę powstają w ten właśnie sposób, to z pewnością nie będą miały pozytywnego oddziaływania. Mogą nawet oddziaływać negatywnie, jeżeli pracownicy nabędą przekonania, że piękne hasła nie znajdują odzwierciedlenia w codziennej rzeczywistości.

Jeżeli jednak są to wartości, które w naturalny i historyczny sposób zostały wniesione do firmy rodzinnej (lub i nierodzinnej!) przez kolejne pokolenia jej właścicieli, to mają bez porównania większą autentyczność. Można ich nie wywieszać i nie spisywać, a związani z firmą ludzie i tak będą je znali i szanowali.

Nieznajomość roli jaką wartości odgrywają w firmach rodzinnych może stać się śmiertelnie niebezpieczną rafą dla zewnętrznych menedżerów podejmujących się zarządzania takimi firmami. Ten problem nabiera szczególnej wagi, gdyż w dzisiejszej dobie sukcesja w firmie rodzinnej coraz częściej oznacza przejście zarządu w ręce wynajętych menedżerów. W Unii Europejskiej niewiele ponad 30% firm rodzinnych ma gotowy plan sukcesyjny, a w Polsce jedynie 6,5% studiującej młodzieży z firm rodzinnych zamierza przejąć schedę po rodzicach.

Niestety w ciągu ostatnich lat obserwuję niejeden przykład, kiedy arogancja menedżerów wobec wartości firmy rodzinnej powoduje zatopienie nie tylko ich, ale nierzadko i firmy. Nie jestem przeciwny zatrudnianiu menedżerów w firmie rodzinnej — sam za mojej kadencji zatrudniałem ich wielu. Jednakże kto podejmuje się zarządzać firmą rodzinną musi wiedzieć i pamiętać, że spotka w niej trzy poziomy wartości, których nie można bezkarnie naruszać, bo karą za to jest nieodwracalne pogrążenie firmy.

Pierwszy poziom, to wartości biznesowe. W typowej korporacji, a szczególnie w korporacjach giełdowych, takimi wartościami są zysk i wzrost. I to najczęściej w krótkim okresie 2 – 3 lat, bo tyle trwa kadencja zarządu, który musi zarobić za swoje bonusy. W firmie rodzinnej, gdzie kadencja zarządu trwa jedno pokolenie, a więc 20 – 30 lat, najważniejszą wartością jest stabilne trwanie firmy na rynku przez ten właśnie okres. Bo każde pokolenie prowadzi firmę przede wszystkim po to, by przekazać je swoim dzieciom, jeżeli nie w formule zarządczej, to przynajmniej we właścicielskiej. Dla rodzinnego zarządu bonusem jest firmowa emerytura i miejsce pracy dla dzieci. Właściciele firmy rodzinnej nie chcą szybkich zysków za wszelką cenę, a już na pewno nie za cenę istnienia firmy. Oczywiście zysk w firmach rodzinnych, choć nie musi być celem, nie przestaje być koniecznością. Zysk jest dla firmy jak pożywienie dla człowieka — aby żyć, trzeba jeść. Jednak kto żyje po to, aby jeść, żyje krócej. Z firmami jest podobnie.

Rodzinni właściciele wyznają też jedną z zasad Henry Forda, który napisał: Wytwórczość nie polega na kupowaniu tanio i sprzedawaniu drogo. Jest to proces kupowania materiałów za godziwą cenę, a następnie przetwarzania ich — przy możliwie najniższych kosztach — na produkty oferowane konsumentowi. Hazard, spekulacja i cwaniactwo prowadzą jedynie do unicestwienia takich działań. Podobne poglądy głosił również Jan Wedel syn Emila założyciela firmy E.Wedel.

Drugi poziom, to wartości kulturowe. Wiele firm rodzinnych, co szczególnie widać w firmach wielopokoleniowych, jest przywiązanych do swojego kulturowego wizerunku. Mogą go zmieniać w określonych granicach, dostosowywać do wymagań epoki, nie są jednak gotowe przemalować  w jedną noc marki na różowo w zielone koguty, żeby było „wesoło i prosprzedażowo” (słyszałem takie właśnie argumenty). Zresztą klienci tych firm też najczęściej nie akceptują deprecjacji marki i po prostu odchodzą, a firma umiera.

Trzeci i najważniejszy poziom to wartości godnościowe. Tu zewnętrzy menedżer nie powinien oczekiwać żadnych kompromisów, gdyż honor firmy, to honor rodziny. Oczywiście w firmach rodzinnych (jak i w rodzinach) też może być różnie, jednakże w ogromnej ich większości — a z pewnością wśród tych, z którymi spotykam się w ostatnich latach — nie ma zgody na nieuczciwe działania wobec klienta, pracownika i kontrahenta, czy też wobec państwa i społeczeństwa. Nawet zagrożona upadkiem firma rodzinna często nie decyduje się na rezygnację z wartości. Mówiąc nieco patetycznie — woli śmierć od hańby.

Zresztą tę śmierć przynosi często właśnie hańba. Jak pokazały badania przeprowadzone niedawno przez Szkołę Główną Handlową w Warszawie, bankructwa silnie korelują z dysfunkcją wartości (za tę informację dziękuję pani profesor Elżbiecie Mączyńskiej). W tym miejscu warto przypomnieć słowa Winstona Churchila wygłoszone w 1938 roku w Brytyjskim Parlamencie, a odnoszące się do polityki Ententy wobec hitlerowskich Niemiec: Wybrali hańbę, aby uniknąć wojny. W rezultacie mieli i hańbę i wojnę.

Polskie firmy rodzinne dla Ukrainy

Ocena użytkowników: 1 / 5

Gwiazdka aktywnaGwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywna

Poniższy tekst pochodzi od Jarosława Chołodeckiego wiceprezesa stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych i został przyjęty przez zarząd IFR jako nasze zamierzenie projektowe.

Andrzej Jacek Blikle

prezes IFR

Obserwujemy dziennikarskie, ale i polityczne szczególne zainteresowanie Ukrainą. Kraj ten po raz kolejny próbuje budować swe demokratyczne struktury, przeciwstawia się kleptokracji i dokonuje trudnych obrachunków z przeszłością. Nowo powołany premier A. Jaceniuk przejmuje zbankrutowany kraj, którego deficyt sięga 75 mld euro. W tej sytuacji rodzą się rozmaite scenariusze wsparcia proeuropejskich przemian. Wybiera się do Kijowa misja IMF, będzie Bank Światowy, USAID, Unia Europejska i poszczególne kraje ze swymi pomysłami wsparcia.

Wydaje się, że Polska może w tym procesie odegrać, bo i już odgrywa, bardzo ważną rolę.

A to, dlatego, że najbardziej wyraziście wspiera Majdan i jego skutki, sąsiaduje z Ukrainą, ma w swoich granicach ogromną rzeszę ukraińskich obywateli, którzy legalnie i nielegalnie tu pracują. W dodatku jednogłośnie zdaje się wypełnia testament Jerzego Giedroycia, który niestrudzenie starał się budować lepsze relacje ze wschodnimi sąsiadami.

Polskie zaangażowanie to dla Ukraińców nie banał, ponieważ obserwują z uwagą nasze przemiany. Widzą jak sobie radzimy z kryzysem i wciąż pamiętają z jakiego poziomu startowaliśmy. To, że sobie poradziliśmy a jeszcze niedawno byliśmy na podobnym lub niższym poziomie zamożności niż Ukraińcy działa ośmielająco i zachęcająco. Na zdjęciu Andrzej i Małgorzata Bliklowie po złożeniu zapisu solidarności z Ukrainą w imieniu IFR. Teatr Polski w Warszawie (3 marca 2014) koncert poświęcony pamięci ofiar Majdanu.

Czym miałaby się polska pomoc różnić od każdej innej?

Tym, że kierowana winna być do ostatecznych beneficjentów ? ukraińskich firm rodzinnych. Co oznacza powtórzenie polskiego fenomenu, czyli wzięcia spraw kraju przez rodzinnych przedsiębiorców w niespotykanej skali. Ocenia się dziś, ze w wyniku reform Wilczka powstało w Polsce ponad 2 miliony firm. Najczęściej jednoosobowych. O znikomym kapitale. Z tej ekonomicznej rewolucji powstał system gospodarczy, w którym większość PKB tworzona jest w owych powstałych w ostatnim ćwierćwieczu firmach. One stabilizują system gospodarczy jak i polityczny. Im zawdzięczamy „zieloną wyspę”. Przed 25 laty Wilczek uwolnił ogromną ludzką energię. Czy miał świadomość skutków nie wiem. Przed 25 laty nie wierzono, że mała firma może czegokolwiek istotnego dokonać . Marzono wówczas o imporcie zachodnich gigantów. W nich upatrywano szans dla wyjścia z kryzysu. Mali nie dostali żadnego wsparcia a na ich kapitał składały się najczęściej niewielkie sumy własnych i rodzinnych oszczędności.

Państwo reformowało instytucje. Pozostawiając nowym, słabym jeszcze firmom, dużą swobodę działania. Dziś 100 najbogatszych Polaków dysponuje majątkiem ponad 100 mld złotych. To dużo, ale i niewiele w porównaniu z tym co za Bugiem. Tam, uwłaszczając się na przedsiębiorstwach państwowych wyrosła klasa posiadaczy-oligarchów dysponujących znacznie większym majątkiem. Rzecz w tym, ze polscy milionerzy kojarzą się bardziej z Kluską, Hanem, czy braćmi Krzanowskimi niż z uwłaszczoną nomenklaturą.
Polska może odegrać kluczową rolę w upowszechnianiu i wzmacnianiu rodzinnej przedsiębiorczości. Sama doświadczyła jej benefitów. Nie może być zatem podejrzewana o podrzucanie kukułczego jajka.

Jak to zrobić?

Kierując wsparcie finansowe jak i mentoringowe bezpośrednio do osób zainteresowanych prowadzeniem lub już prowadzącym własną działalność gospodarczą.

Domyślam się, że to budzi największe obawy i emocje. Odwołując się do doświadczeń własnych i cudzych łatwo określić, jaka pomoc działa, a jaka tworzy tylko jej pozór.

Ashokowiec Yunus dowiódł, że uruchamiając niskooprocentowane pożyczki na działalność można dokonać rewolucji. Niewielkie sumy w Ukrainie to znacznie więcej niż w Bangladeszu, ale zasada pozostaje ta sama. Mamy też własne doświadczenia pomocy pobieranej i pomocy udzielanej innym.

U Amerykanów mamy opinię wyśmienitych "biorców" a to za sprawą Polsko Amerykańskiego Funduszy Przedsiębiorczości (PAEF). Bez wchodzenia w szczegóły, z ekonomicznego punktu widzenia to był dobrze zarządzany fundusz, który nie stracił, a wręcz potroił w ciągu zaledwie 10 lat swój kapitał ($100 ml). Pozostaje niestety pytanie, komu pomógł i na ile upowszechnił rodzinną przedsiębiorczość? Nie wspomógł jej, bo też nie do tego celu został powołany. Mikropożyczki, chluba PAEF to jednak margines jego działalności. Zupełnie inaczej wykorzystano niewielkie środki, jakie wyasygnowała Polska dla Tadżykistanu. Ślad polskiej pomocy znaczy tam wciąż obrastająca legendą „polska krowa”. Okazała się bowiem pomocowym strzałem w dziesiątkę, ponieważ autor pomysłu i wdrożenia, Krzysztof Stanowski trafnie zdefiniował potrzeby. Uznał, że w zrujnowanym wojną kraju najcenniejszym darem dla „sprywatyzowanych” i zupełnie pozbawionych narzędzi i inwentarza byłych kołchoźników będzie właśnie krowa. Dziś setka ofiarowanych kiedyś krów przerodziła się w polskie stado!

Używając logiki Stanowskiego, Ukrainie potrzebny jest konkret. Pieniądze, do których jest nie teoretyczny, ale praktyczny dostęp, pomoc w organizacji i pomoc w stawianiu pierwszych kroków lub rozwijaniu przedsiębiorstwa.
Odbiurokratyzowany PARP czy inaczej określające swoje priorytety PAEF, ashokowy pomysł Yunusa, czy wreszcie tadżycka krowa to intuicje, jakie każą szukać rozwiązania dla Rodzinnej Ukraińskiej Gospodarki (RUG)

W gronie finansistów i znawców prawa opracować trzeba projekt, który będzie służył rozwojowi firm rodzinnych Ukrainy. Powołać do jego realizacji Polsko- lub nawet Europejsko-Ukraiński Fundusz Przedsiębiorczości.

Rola IFR w tym przedsięwzięciu:

IFR to inicjator i partner, konsolidujący wysiłki wsparcia rodzinnej przedsiębiorczości w Ukrainie.

Po realizacji projektu Firmy Rodzinne (pobierz materiały) , IFR nabrał kompetencji w obszarze mentoringu, budowania sieci wsparcia , upowszechniania idei, a nawet tworzenia związków międzynarodowych. Nie wchodził i nie tworzył natomiast instytucji zajmujących się regrantingiem czy bankowością. Stad naturalna potrzeba poszerzenia know how IFR-u o te obszary.

Obok instytucji polskich, z którymi należałoby rozpocząć rozmowy jak MSZ, MG, MF, są jeszcze organizacje międzynarodowe w tym bardzo wpływowe zrzeszenia firm rodzinnych.

Strumień pomocy mentoringowej na zasadzie „starszy brat-młodszy brat” i marketingowej mógłby pochodzić od tych środowisk. Środki finansowe natomiast z instytucji publicznych.

Pilotaż

Dla uwiarygodnienia pomysłu stosowany jest często pilotaż. Sęk w tym, że dla udanego pilotażu konieczne jest nowe prawo, bliższe rozwiązaniom Wilczka niż tym, które dziś obowiązują w Polsce czy Ukrainie. Jeśli politycy zgodzą się z tezą, że stabilizatorem ukraińskiej gospodarki mogą być firmy rodzinne, to będą odpowiednio zmotywowani do wywierania wpływu na zmianę istniejącego tam prawa. Mimo przekonania i najlepszych chęci nie zmienią niestety złego obyczaju. Mogą tego dokonać w samoobronie rodzinne firmy, które w warunkach korupcji nie mają szans egzystencji. Ich powszechność to antidotum na patologie.
Pilotaż można w zasadzie rozpocząć już dzisiaj, pozyskując tu w Polsce 50 czy 100 osób gotowych otworzyć swoją firmę w Ukrainie. Badanie potrzeb, określenie barier obiektywnych i psychologicznych, ułożenie ścieżki dochodzenia do uruchomienia projektu i opracowanie „mapy drogowej” wsparcia firm rodzinnych można zaczynać. W ciągu kwartału zaś opracować raport, który stanowić będzie podstawę do podjęcia kolejnych kroków. Patrz też artykuł: http://tygodnik.onet.pl/krowa-a-sprawa-polska-o-dyplomacji-spolecznej/es399

Dalsze propozycje

Poniżej hasłowe propozycje, które wygenerowali Andrzej Blikle i autor artykułu podczas rozmowy 27 lutego:

  • Aktywizowanie i wspieranie przez IFR środowiska ukraińskich przedsiębiorców działających w Polsce. Przy ich pomocy będzie łatwiej (i wiarygodniej) dotrzeć do przedsiębiorców na Ukrainie.
  • Zaproszenie młodzieży ukraińskiej na staże do polskich FR.
  • Zorganizowanie programu szkoleniowego dla firm rodzinnych z Ukrainy (oraz potencjalnych właścicieli takich firm) na wzór projektów Firmy Rodzinne i Firmy Rodzinne 2, ten ostatni patrz www.firmyrodzinne.eu.
  • Powołanie pod przewodnictwem IFR federacji europejskich stowarzyszeń firm rodzinnych Partnerstwo Firm Rodzinnych dla Ukrainy.

Strona 1 z 4