Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Charles Duhigg, Siła nawyku — Dlaczego robimy to, co robimy i jak można to zmienić w życiu codziennym i biznesie, PWN 2013

To bardzo ważna książka, gdyż pozwala zrozumieć nie tylko czym są nawyki, ale też jak możemy je kształtować i zmieniać, a także jak się ich pozbywać. Książka jest tak bogato ilustrowana opisami przypadków, że właściwie można ją określić jako zbiór nowel z komentarzami psychologa. Prawdę mówiąc, dla mnie tego tekstu ilustracyjnego jest stanowczo za dużo, jednakże wysłuchałem „Siłę nawyku” dwukrotnie (w wersji audio), a następnie kupiłem i przekartkowałem wersję papierową. I nie żałuję. A więc, jaka jest anatomia nawyku?

Nawyk to zapisany w naszych neuronach wzorzec zachowania, na który składają się trzy sukcesywnie następujące po sobie zdarzenia układające się w tzw. pętlę nawyku:

  • wskazówka (wyzwalacz) — wracam do domu po męczącym dniu pracy,
  • zwyczaj — przebieram się w dres i idę pobiegać,
  • nagroda —  endorfiny uwolnione w czasie wysiłku powodują, że czuję się zrelaksowany i uwolniony od stresu.

W wielu sytuacjach nawyki pozwalają nam podejmować decyzje machinalnie, tj. nie myśląc o tym co robimy, co nie tylko oszczędza energię wydatkowaną na pracę mózgu, ale też pozwala wykonywać daną czynność szybko i bezbłędnie. Bardzo wiele codziennych czynności wykonujemy nawykowo. Na nawykach oparte są też wszystkie sporty, a tzw. trening techniczny służy właśnie kształtowaniu nawyków tenisisty, narciarza, czy pływaka. Jak pisze Charles Duhigg, nawyki wytwarzają neurologiczną żądzę. Ta rządza, to utrwalające nawyk pragnienie nagrody, które pojawia się na widok wskazówki.

Jednakże, nie wszystkie nawyki pomagają nam działać skutecznie. Są też takie, które powstały mimo naszej woli i których chętnie byśmy się pozbyli. Oto kolejny przykład:

  • wskazówka (wyzwalacz) — wracam do domu po męczącym dniu pracy,
  • zwyczaj — robię sobie podwójnego drinka, a następnie jeszcze jednego,
  • nagroda —  alkohol spowoduje, że czuję się zrelaksowany i uwolniony od stresu.

Z tym drugim nawykiem wiele osób ma problem. Chciałoby się go pozbyć, podejmując silne postanowienie, że od jutra przestaną sięgać po drinka. Tyle że „jutro”, jest zawsze jutro, a rzadko kiedy dziś. Pragnienie nagrody zwykle pokonuje nasze dobre intencje.

Rzecz w tym, że aby zmienić nawyk, trzeba uszanować pragnienie zmieniając jedynie zwyczaj, ale tak, aby nie naruszać nagrody. Innymi słowy, pomiędzy dotychczasową wskazówkę i nagrodę trzeba wstawić nowy zwyczaj. Zamiast sięgać po drinka, idziemy pobiegać. Jak twierdzi autor książki, „niemal każde zachowanie może zostać zmienione, jeżeli wskazówka i nagroda pozostaną niezmienione”.

Rzecz wydaje się bardzo prosta, jest jednak pewne „ale”. Często nie zdajemy sobie sprawy ani ze wskazówki, ani z nagrody — znamy jedynie zwyczaj. Wtedy trzeba przeanalizować nasze zachowanie, aby odkryć wskazówkę, a następnie poeksperymentować z kilkoma zwyczajami, aby znaleźć ten, który zapewni nam nagrodę.

Jest też i drugi problem — aby zmienić zwyczaj, musimy uwierzyć, że nowy dostarczy nam tej samej nagrody. Tę wiarę znacznie łatwiej osiągnąć w grupie niż samotnie. Stąd najskuteczniejsze terapie odwykowe, to terapie grupowe.

Jak się okazuje, „rolę wskazówki może pełnić niemalże wszystko, od wyzwalacza wzrokowego, jakim jest widok batonika czy reklama telewizyjna, aż po określone miejsce, porę dnia, emocję, sekwencję pojawiających się po sobie myśli albo towarzystwo konkretnych osób”.

Tworzenie nowego nawyku, albo też zamiana jednego nawyku na drugi, wymaga najczęściej wykorzystania siły woli. W takim przypadku dobrze jest wiedzieć, że nasza wola, podobnie jak nasze mięśnie, podlega zjawisku zmęczenia. Jeżeli więc jesteśmy w trakcie zamiany drinka na jogging po powrocie z pracy, to nie eksploatujmy zbytnio siły naszej woli w ciągu dnia.

Szczególnie ważną rolę odgrywają w naszym życiu tzw. nawyki kluczowe. Są to takie nawyki, których utrwalenie powoduje pojawianie się nowych. Na przykład zauważono, że ludzie, którzy nabierają nawyku ćwiczeń sportowych zaczynają odżywiać się zdrowiej, rzucają palenie i nadużywanie alkoholu. Pojawienie się nawyku kluczowego może być motorem potężnych zmian, zarówno dobrych, jak i złych.

Znamiennym przykładem takich zamian pozytywnych jest historia Paula O’Neilla, który w latach 1987 – 2000 dokonał głębokiej przemiany źle działającej huty aluminium Alcoa w Stanach Zjednoczonych. W ciągu 13 lat jego pracy na stanowisku prezesa zarządu przychód netto Alcoa powiększył się pięciokrotnie, a wartość firmy wzrosła o 27 mld dolarów.

O’Neill rozpoczął swoje działanie od zdefiniowania jednego celu i wprowadzenia jednego nawyku. Na pierwszym spotkaniu z kadrą kierowniczą i inwestorami oświadczył, że jego naczelnym celem będzie uczynienie z Alcoa najbezpieczniejszej huty w USA. Był to cel, któremu nikt — począwszy od kierownictwa, a skończywszy na związkach zawodowych — nie ośmielił się sprzeciwić. Dla jego realizacji O’Neill zarządził, aby o każdym wypadku w fabryce był informowany w ciągu 24 godzin oraz aby informacja zawsze zawierała program naprawczy. Oświadczył też, że kto zlekceważy to polecenie, nie może liczyć na awans. W ten sposób rozpoczęło się  wrażanie w hucie następującego społecznego nawyku:

  • wskazówka — wypadek przy pracy,
  • zwyczaj — raport zawierający plan naprawczy,
  • nagroda —  szansa na awans.

W wyniku utrwalenia tego nawyku pojawiły się następujące zmiany:

  1. pracownicy poczęli analizować przyczyny wypadków, co wymagało analizy procesów produkcyjnych,
  2. w konsekwencji tych analiz usprawniano procesy i procedury,
  3. usprawnione procesy dawały oszczędności czasu, energii i surowca,
  4. pracownicy nabrali nawyku doskonalenia swojej pracy,
  5. zaczęli też porozumiewać się i współpracować w dziele doskonalenia firmy,
  6. udrożniono poziome i pionowe kanały informacyjne.

A w wyniku tych wszystkich zmian podniosła się zyskowność firmy. Tak więc wdrożenie jednego kluczowego nawyku zmieniło całą firmę.

Jak się okazuje, znaczącą rolę w powstawaniu kluczowych nawyków stanowią tzw. „małe zwycięstwa”, które uruchamiają siły do sięgnięcia po kolejne. To one właśnie powodują, że kluczowe nawyki prowadzą do daleko idących zmian. Na przykład (przyp. mój), sukcesy związane z usuwaniem drobnych barier, na które pracownicy napotykają w swojej pracy (patrz Bariery w pracy) powoduje powstanie nawyku stałego tropienia możliwości podnoszenia jakości pracy firmy.