Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Samuel A. Culbert, Lawrence Rout, Skończ z okresową oceną pracowników, MT Biznes, Warszawa 2012

W podtytule tej książki czytamy: Jak firmy mogą przestać zastraszać, zacząć zarządzać i skoncentrować się na tym, co naprawdę istotne.

O okresowych ocenach pracowników, pisało już wielu autorów, a Edwards Deming, jeden z ojców zarządzania kompleksową jakością (ang. total quality management, TQM) i tym samym jeden z współtwórców gospodarczego sukcesu Japonii lat 1980. zaliczył tę metodę do jednej z sześciu śmiertelnych chorób firm. Oto co mówił on na ten temat w czasie swoich słynnych czterodniowych seminariów:

W praktyce roczne przeglądy są chorobą unicestwiającą długofalowe planowanie, niweczącą pracę zespołową, zachęcającą do rywalizacji i rozgrywek wewnętrznych, gnębiącą i niszczącą ludzi, doprowadzającą ich do rozpaczy, czyniącą ich niezdolnymi do pracy przez wiele tygodni po poznaniu uzyskanego przez nich wyniku.

Podobnie sądzi Thomas Gordon, autor książki „Wychowanie bez porażek szefów, liderów, przywódców”:

W ciągu ponad dwudziestu pięciu lat prowadzenia konsultacji w różnorodnych organizacjach nigdy nie widziałem systemu ocen, który podobałby się ludziom — czy to liderom, którzy się nim posługiwali, czy to podwładnym, wobec których go używano. Jest to typowe, że konieczność oceny powoduje problemy i ból głowy zarówno u oceniającego, jak i u osoby ocenianej.

Ponieważ sam piszę też o tym problemie w mojej książce „Moja książka "Doktryna jakości"”, otrzymuję w tej sprawie głosy od moich czytelników. Oto wypowiedź jednego z nich:

Miałem „przyjemność” uczestniczyć w tego typu ocenach, gdzie nie tylko ankiety były ułożone. Ułożone były także ich wyniki. Top-management założył, iż statystycznie w każdej grupie ludzi znajduje się X% jednostek wybitnych zasługujących na najwyższą ocenę, Y% jednostek normalnie wykonujących swoją pracę, Z% jednostek słabych, którym należy się najgorsza ocena i brak nagrody.

Wraz z ankietą oceny przyszły wytyczne do każdego z działów, ile osób ma mieć jaką ocenę. Proszę sobie wyobrazić konsternację kierownika działu, który osiąga ponadprzeciętne wyniki, a każdy z pracowników to wysokiej jakości ekspert ceniony na rynku, co nie było przypadkiem odosobnionym. Ile ten biedny kierownik musiał się namęczyć, żeby wyjaśnić na ocenie ludziom, których wytypował do najgorszej oceny że na nią właśnie zasługują!
Sytuacja kuriozalna i zabawna (w dłuższej perspektywie czasu). Efektem natychmiastowym po tej ocenie była frustracja i wzrost rotacji w firmie osób, które nie zgadzały się z oceną.

Tyle „artyleryjskiego przygotowania”, a co o samej książce? Uważam, że powinni ją przeczytać wszyscy menadżerowie stosujący okresowe oceny pracowników, a także Ci, którzy zastanawiają się, czy aby ich nie wprowadzić. To niezwykle ważna książka, gdyż burzy jeden z najbardziej szkodliwych mitów dotyczących budowania skutecznie działającej firmy. Burzy mit, że ludzie są z natury leniwi i nieuczciwi — oczywiście my nie, ale ludzie… — oraz że my przełożeni jesteśmy mądrzy i sprawiedliwi, w związku z czym potrafimy ludzi sprawiedliwie oceniać, by ich równie sprawiedliwi nagradzać i karać.

Oto co piszą w tej sprawie autorzy:

Chociaż celem oceny pracowniczej ma być poinformowanie pracownika, jak dobrze sobie radzi, jest to zamierzenie niemożliwe do zrealizowania. (…) Ponieważ zdominowana przez przełożonego relacja rzadko prowadzi do uczciwej komunikacji, w której podwładny ujawnia swoje rzeczywiste przekonania, pracownik za wszelką cenę stara się zrobić dobre wrażenie.

Książka jest napisana lekkim językiem pozwalającym przeczytać ją jednym tchem. Obfituje też w bardzo liczne przykłady porażek, jakie stają się udziałem firm stosujących oceny okresowe, a także wiele mówiące wypowiedzi zarówno podwładnych jak i przełożonych. Nie ogranicza się jednak do krytyki. Zawiera również wskazówki jak działać, by budować zespół świadomych swojej roli i pozytywnie zmotywowanych pracowników. Bardzo polecam.