Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Richard Branson, Biznes do góry nogami wywrócony; o tym jak się bawić, czynić dobro i zarabiać pieniądze, Studio Emka 2015

Ocena użytkowników: 0 / 5

Star InactiveStar InactiveStar InactiveStar InactiveStar Inactive

Książka Richarda Bransona to kolejne świadectwo, że firma — i nie tylko mała rodzinna, ale wielka korporacja — może zarabiać pieniądze na tym, że dostarcza klientom dobry produkt, pracownikom dobrą pracę, a całemu światu liczne pożytki pozamaterialne.

Richard Branson jest człowiekiem niezwykłym, jest też niezwykłym liderem, który porywa ludzi swoim entuzjazmem, nieszablonowym działaniem, oferowaniem inspirującego miejsca pracy. I na dodatek — a prawdę mówiąc właśnie dlatego — zarabia pieniądze. Ceni rzetelność, szacunek dla ludzi i dla Planety Ziemi.

We wstępie do jednego z rozdziałów cytuje Ray’a Andersona, założyciela firmy Interface Inc., który pisze: „Tym którzy sądzą, że biznes istnieje, by osiągać zysk, sugeruję, by pomyśleli jeszcze raz. Biznes osiąga zyski, aby przetrwać. Z pewnością musi istnieć dla wyższego, bardziej szlachetnego celu niż ten.”

Sam pisze też:

„Jednym z najbardziej destrukcyjnych przekonań lat siedemdziesiątych było to, że niezależnie od użytych środków za najważniejszy cel działalności biznesowej uważano maksymalizację zysku”.

Jego Grupa Virgin to ponadnarodowa korporacja spełnionych ludzi. Dziwi tylko, że on sam uważa taki biznes za „postawiony na głowie”. A może to tylko przekora?

Captain D. Michael Abrashoff, It’s Your Ship — Management Techniques from the Best Damn Ship in the Navy, Business Plus, New York, Boston 2002

Ocena użytkowników: 0 / 5

Star InactiveStar InactiveStar InactiveStar InactiveStar Inactive

Jeżeli chcesz pozyskać zaufanie załogi, nie opowiadaj o zaufaniu, ale je okazuj. Jeżeli chcesz wprowadzić atmosferę partnerstwa, nie mów o partnerstwie, ale zachowuj się po partnersku. Te zasady — choć w książce explicite nie wyrażone — przyświecały kapitanowi Abrashoff, gdy z najgorszej jednostki amerykańskie marynarki wojennej — rakietowego niszczyciela USS Benfold — uczynił chlubę całej floty. W swojej niezwykle poruszającej historii Abrashoff nie wspomina o TQM, być może nawet o nim nie słyszał, ale postępuje wobec swojej załogi tak, jakby czytał Deminga — po prostu racjonalnie i przyzwoicie. Tylko tyle i aż tyle. Rozmawia z marynarzami, pyta ich o zdanie, docieka i stara się rozwiązać ich problemy i … odnosi sukces.

Swoją książkę dedykuje nie tylko dowódcom wojskowym, ale też, a może przede wszystkim, menedżerom. Oto jakimi słowy zwraca się do nich we wstępie:

My ship’s job was war; your company’s purpose is profit. But we will achieve neither by ordering people to perform as we wish. Even if doing so produces short-term benefits, the consequences can prove devastating. My experience has shown that helping people realize their full potential can lead to attaining goals that would be impossible to reach under command-and-control.

A w moim wolnym tłumaczeniu:

Moim zadaniem była wojna; zadaniem waszych firm jest zysk. Jednakże nie zrealizujemy żadnego z tych zadań rozkazując ludziom, aby działali tak, jak my sobie tego życzymy. Nawet jeżeli takie postępowanie przyniesie krótkotrwałe korzyści, konsekwencje mogą okazać się druzgocące. Moje doświadczenie wskazuje, że wspieranie ludzi w wykorzystaniu ich pełnego potencjału może prowadzić do osiągnięcia celów, które byłyby nie do pomyślenia przy zarządzaniu zasadą polecenie-i-kontrola.

I jeszcze jedna fundamentalne wyznanie kapitana: We didn’t fire or replace anyone. We tapped the potential that has never been recognized. (Nigdy nikogo nie zwolniliśmy lub wymienili na innego. Myśmy po prosu uwolnili potencjał, który nigdy wcześniej nie był doceniony.) To bardzo ważna nauka dla tych wszystkich „uzdrowicieli firm”, którzy swoją kadencję rozpoczynają o zwolnienia połowy załogi.

Chris McChesney, Sean Covey, Jim Huling, The 4 Disciplines of Execution, Free Press, New York 2012

Ocena użytkowników: 0 / 5

Star InactiveStar InactiveStar InactiveStar InactiveStar Inactive

Gdy zapytamy menedżerów któremu z zagadnień — budowaniu strategii, czy ich realizowaniu — poświęcali w czasie studiów więcej czasu, bez wahania odpowiadają — „budowaniu”. Jeżeli jednak zapytamy, co w ich codziennej praktyce sprawia im najwięcej trudności, równie bez wahania odpowiedzą — „realizowanie”. Autorzy książki przyjęli sobie za cel wypełnienie tej luki proponując cztery proste zasady dające bliskie pewności gwarancje, że strategia zostanie zrealizowana, a jej cele osiągnięcie. Oto te cztery zasady, które podaję we własnym nieco swobodnym tłumaczeniu. Ponieważ jest ono dość dalekie od przekładu literalnego, przytaczam też sformułowania oryginalne.

  1. Skup się na tym co najważniejsze (Focus on Wildly Important). Jeden, dwa cele, nie więcej. W przeciwnym przypadku twój zespół nie skoncentruje wysiłków i w rezultacie nie osiągnie żadnego z postawionych celów. Ta pozornie prosta zasada wymaga żelaznej dyscypliny przy jej realizacji, bardzo często bowiem pociąga nas perspektywa „zbawienia świata za jednym zamachem”.
  2. Kieruj się miarami postępu (Act on the Lead Measures). Nierzadko przy realizacja zadań kierujemy się jedynie miarami sukcesu (Lag Measures) określającymi, jak daleko znajdujemy się od celu. Obok nich jednak bardzo ważne są miary postępu wskazujące, czy wykonaliśmy wszystkie działania przybliżające nas do celu.
  3. Stosuj adekwatne karty wyników (Keep a Compelling Scoreboard). Karta wyników to narzędzie, które pozwala nam śledzić postępy w zbliżaniu się do celu i stosownie do tego kształtować nasze bieżące działania. W zespole realizującym wspólną strategię każdemu stanowisku pracy może odpowiadać inna karta. Na stanowiskach kierowniczych najczęściej obejmuje ona pomiary sukcesu, a na stanowiskach wykonawczych — pomiary postępu.
  4. Zbuduj rzeczywiste zaangażowanie (Create a Cadence of Accountability). Przekazanie zespołowi trzech pierwszych zasad nie przyniesie rezultatów, jeżeli ludzie nie zaangażują się osobiście w realizację zadań. Jeżeli nie będą mieli przekonania do tego co robią i nie wezmą za ich wykonanie wewnętrznej odpowiedzialności. Samodyscyplina, a nie dyscyplina powinna być imperatywem energetycznym zespołu.

Osobiście zainteresowała mnie najbardziej zasada druga — choć wszystkie są oczywiście bardzo ważne — mówię ją więc na prostym przykładzie, pochodzącym zresztą od autorów książki.

Przypuśćmy, że postawiliśmy sobie zadanie schudnięcia o 7 kg do końca lipca tego roku. Zadanie to spełnia zasadę SMART, wydaje się więc, że powinno zostać zrealizowane. Jest dobrze określone — wiemy po czym poznamy, że zostało wykonane — jest mierzalne (nasza waga), jest osiągalne, realizuje cel, jakim jest poprawa naszej kondycji zdrowotnej i jest ograniczone w czasie. Jednakże spotkaliśmy zapewne wiele osób, które stawiając sobie taki cel nie mogły go osiągnąć. Ich miarą sukcesu była masa ciała. Wchodziły więc co wieczór na wagę i stwierdzały, że raz schudły, a raz utyły, ale że do końca lipca jeszcze daleko. Zabrakło im miar postępu, którym mogłyby być: liczba przemaszerowanych dziennie kilometrów i liczba spożytych dziennie kalorii. Te mierniki mają dwie ważne cechy:

  1. Wskazują na czynności (warunki), które jesteśmy w stanie zrealizować.
  2. Realizowanie tych czynności w wymierny sposób przybliża nas do celu.

Na tym przykładzie można też wyjaśnić czym jest adekwatna karta wyników. Otóż dla naszego lekarza będzie to zapis pomiarów wagi ciała raz w miesiącu wszystkich jego pacjentów, a dla nas samych — liczba dziennie przebytych kilometrów i spożytych kalorii.

Więcej o metodzie można przeczytać na witrynie w języku polskim 4 dyscypliny realizacji.

Sun Tzu, Sztuka wojny, Helion One Press 2013

Ocena użytkowników: 0 / 5

Star InactiveStar InactiveStar InactiveStar InactiveStar Inactive

Nauki mistrza Sun Tzu zostały spisane na bambusowych paskach 2.500 lat temu. Od tego czasu pozostają podstawową lekturą chińskich strategów wojennych. Dziś służą również strategom biznesowym. Ich głęboka mądrość przy niezwykle sugestywnym języku skłaniają do wielu refleksji niekoniecznie wojennej natury. Wydawca anglojęzycznej wersji Sztuki wojny umieścił w niej obszerne komentarze będące właśnie takimi refleksjami. Ja zachęcałbym jednak czytelnika do refleksji własnych. W niniejszej recenzji ograniczę się więc jedynie do kilku wybranych myśli mistrza Sun Tzu.

Słyszałem o kampaniach wojennych, które były prowadzone w zadziwiającym pośpiechu, ale nigdy o mistrzach przedłużających się kampanii.

Wedle jednej z metod sztuki wojny najlepiej zachować stolicę wroga, bo jej zniszczenie jest gorszym wyjściem. Najlepiej ocalić jego armię, bo jej zniszczenie jest gorszym wyjściem. (…) Dlatego sięgnięcie po sto zwycięstw w stu bitwach nie jest szczytem doskonałości. Prawdziwym szczytem doskonałości jest pokonanie armii wroga bez podejmowania walki.

Ten władca, który ma zdolnego generała i nie wchodzi mu w drogę, odniesie zwycięstwo.

Kto pierwszy dotrze na pole bitwy, czeka na przeciwnika wypoczęty, a ten kto przybędzie jako ostatni, stanie do boju wyczerpany. A zatem biegły w sztuce wojennej wymusza na innych podjęcie działań, a nie pozwala nikomu wymuszać na sobie.

Jest sześć typów armii skazanych na niepowodzenie: topniejąca, niezdyscyplinowana, tonąca, krucha, chaotyczna i skazana na pogrom. Tych sześć cech to nie klęski sprowadzane przez Niebo i Ziemię, ale wyniki błędów generałów.

Ten, u którego żołnierze często zbierają się w małych grupkach i szepcą między sobą, stracił poparcie mas. Kto często udziela nagród, jest w głębokiej rozpaczy. Kto często zadaje kary, ma poważne trudności. Kto najpierw jest brutalny, a potem boi się mas, okazuje szczyt głupoty.

Richard Koch, Rewolucja 80/20. Nowa droga do sukcesu finansowego jednostki i firmy, Wydawnictwo MEDIUM 2005

Ocena użytkowników: 0 / 5

Star InactiveStar InactiveStar InactiveStar InactiveStar Inactive

W 1897 roku włoski ekonomista Vilfredo Pareto (1848-1923) odkrył prawo, nazywane dziś jego imieniem, zgodnie z którym dość często 20% przyczyn przynosi 80% skutków. Zdaniem Richarda Kocha — choć mam wątpliwości, czy rzeczywiście to sprawdził — 20% aktualnie żyjących ludzi przynosi światu 80% konsumowanych korzyści. Te osoby nazywa „ludźmi 80/20” i zauważa (tym razem wykonał ów prosty rachunek), że ich wydajność jest 16 razy większa od pozostałych 80% osób.

W zasadzie cała książka jest poświęcona tej idei i studiom przypadków ludzi z grupy 80/20. Zawiera też liczne zalecenia, jak stać się człowiekiem 80/20. To wszystko jest dość banalne, gdyż podobne rady można znaleźć w bardzo wielu podręcznikach zarządzania i organizowania pracy własnej. Książka nie byłaby więc warta lektury, gdyby nie dodatek „Korzenie i konsekwencje rewolucji”. Na ostatnich kilkudziesięciu stronach książki autor rozwija interesującą myśl o upadku kapitalizmu menedżerskiego i powstaniu indywidualizmu.

Kapitalizm menedżerski opisał Peter Drucker w swojej wydanej w 1993 roku książce „Społeczeństwo postkapitalistyczne”. Wskazał tam na koniec epoki kapitalizmu właścicielskiego, którego głównymi aktorami byli wielcy posiadacze kapitału, jak na przykład Fordowie czy Rotschildowie. W kapitalizmie menedżerskim wielcy posiadacze są zastępowani przez wielkich menedżerów, a więc właścicieli wiedzy, a właścicielami kapitału stają się bądź bezimienni akcjonariusze, bądź też równie bezimienne fundusze. Znamiennymi przykładami wielkich menedżerów byli Thomas Watson starszy i młodszy (ociec i syn) twórcy potęgi IBM. Wielcy menedżerowie, mimo iż byli głównymi budowniczymi gospodarczych superpotęg, tworzyli dzieła, których nie byli właścicielami i które najczęściej mogły istnieć po ich odejściu.

W dodatku do swojej książki Richard Koch wskazuje na nowe zjawisko, a mianowicie na powstawanie organizacji, których głównym trzonem i podstawą istnienia jest ponownie właściciel. Jest jednak fundamentem firmy nie przez jej posiadanie, ale przez swoją w niej inspirującą obecność. Pierwsze takie przykłady to studia filmowe w Hollywood przejmowane przez filmowe gwiazdy. Później podobne firmy powstawały wokół gwiazd sportu. W latach 1980-2000 narodziły się Microsoft i Apple, a później Google i Facebook, zbudowane przez gwiazdorów gospodarczych praktycznie „z niczego” i bez kapitału. Co więcej, są to najczęściej organizacje tak uzależnione od swoich twórców, że giną po ich odejściu. Tak stało się właśnie z Apple po odejściu z niego Steve’a Jobsa. Gdyby nie powrót Jobsa z jego pomysłem na iPada, firma prawdopodobnie zostałaby sprzedana Microsoftowi.

Zdaniem Kocha zjawisko indywidualizmu, które można by nazwać kapitalizmem gwiazdorskim, obecne jest nie tylko w świecie wielkich korporacji, ale też i małych innowacyjnych firm. Od siebie dodam, że jest też dość wyraźnie widoczne w świecie firm rodzinnych.

Strona 1 z 4