Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Andrzej Jeznach, Szef który myśli, bo warto i się opłaca, Onepress 2018

Książka Andrzeja Jeznacha jest dziełem niezwykłym. Dla mnie jest pierwszą tego typu publikacją, jaką udało mi się przeczytać w ciągu blisko trzydziestu lat obecności w biznesie. Jej autor z wielką starannością i wyczuciem materii eksploatuje bogactwo filozofii starożytnej i nowożytnej, agnostycznej i religijnej, od wschodu do zachodu, by uzyskać wskazówki, jak skutecznie organizować pracę ludzi dla pożytku świata i ich samych. Pokazuje nie tylko, że filozofia ma praktyczną wartość, ale też że tej wartości my przedsiębiorcy i menedżerowie, przełożeni i podopieczni, nie powinniśmy przeoczyć.

Krzysztof Obłój, Praktyka strategii firmy. Jak zarządzać przeszłością, radzić sobie z teraźniejszością i tworzyć przyszłość, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2017

Autorzy książki The 4 Disciplines of Execution, (Chris McChesney, Sean Covey, Jim Huling) piszą w niej tak: Gdy zapytamy menedżerów któremu z zagadnień — budowaniu strategii, czy ich realizowaniu — poświęcali w czasie studiów więcej czasu, bez wahania odpowiadają — „budowaniu”. Jeżeli jednak zapytamy, co w ich codziennej praktyce sprawia im najwięcej trudności, równie bez wahania odpowiedzą — „realizowanie”.

Znakomita książka prof. Krzysztofa Obłoja jest poświęcona w głównej mierze praktyce realizowania strategii i w ten sposób wypełnia lukę, o której pisze Sean Covey i jego współautorzy. Zawiera też bardzo wiele interesujących przykładów transformacji i „stawania się” firm, w których sam autor nierzadko uczestniczył jako doradca. To wszystko jest pokazane z perspektywy makroekonomicznej i makrospołecznej dzisiejszego świata. Książka odpowiada więc nie tylko na pytanie „jak”, ale też i „dlaczego” oraz „po co”. Autor szczególnie ujął mnie swoim spojrzeniem na współczesny paradygmat pracy. Oto co pisze na str. 52: Zgodnie z tą koncepcją (chodzi o teorię X, przyp. mój) ludzie w miejscu pracy są leniwi, pasywni, niezdolni do przejawiania inicjatywy i brania odpowiedzialności. Przy takich założeniach naturalne jest nagminne stosowanie jako motywatorów silnych środków ekonomicznych i rozbudowywanie systemów kontroli. Tymczasem zdaniem McGregora, ludzie w pracy są skłonni realizować potrzeby wyższe, praca jest bowiem czymś naturalnym i pożądanym. Ludzie dążąc do realizacji potrzeb przynależności, szacunku i samorealizacji, są skłonni do zaangażowania i dyscypliny, ale wymaga to nadania pracy sensu (jej wzbogacenia), tworzenia warunków dla inicjatywy i kreatywności i zgody na decentralizację decyzji i odpowiedzialności. I dalej (str. 107): (…) najlepsi przedsiębiorcy byli znacznie bardziej optymistyczni niż ich odpowiednicy w firmach przeciętnych. (…) Nie byli realistami — byli marzycielami. A jednocześnie — i to jest ich druga ważna charakterystyczna cecha — tu i teraz liderzy ci stąpali twardo po ziemi.

Jeznach Andrzej, Szef, który ma czas. Rewolucja zarządzania — dziennik budowy turkusowej firmy; Helion One Press 2017

Gdy w roku 1997 po raz pierwszy mówiłem o zarządzaniu bez kija i marchewki, ludzie pukali się w czoło, a część słuchaczy ostentacyjnie wychodziła z sali. Jedynie nieliczni mówili: To zbyt piękne, aby było prawdziwe; to utopia, której w przewidywalnej przyszłości nie da się zrealizować.

I oto minęło lat dwadzieścia, a przez świat (no może jeszcze nie przez cały) idzie turkusowa rewolucja sprowokowana książką Frederica Laloux „Pracować inaczej”. Jak się okazuje, obywatele naszego globu coraz częściej są skłonni odwrócić myślenie o życiu według kolejności:

trzeba osiągnąć sukces, by zdobyć pieniądze i w przyszłości kupić sobie za nie dobre życie,

na kolejność:

zadbajmy o dobre życie już dziś, a pieniądze na nie zdobędziemy właśnie dzięki temu.

Laloux opisał pewien idealny świat, w którym ludzie obdarzają się zaufaniem i biorą odpowiedzialność za swoje wybory, w którym decyzje mogą podejmować najbardziej kompetentni, bo pozostali mają do nich zaufanie, gdzie do pracy przychodzi się z radością, bo dzięki niej budujemy lepszy świat. I byłaby to czysta utopia gdyby nie fakt, że takie organizacje (a w tym i firmy) nie tylko istnieją, ale właśnie dzięki swoim „utopijnym” zasadom radzą sobie znacznie lepiej niż inne. A wynika to z prostego faktu, że ludzie wolni i szczęśliwi pracują lepiej.

Jednakże liczba osób, a w tym przedsiębiorców i menedżerów wierzących, że tę zasadę da się skutecznie wdrożyć w życiu, a szczególnie już w życiu gospodarczym, była przez wiele lat bardzo nieliczna. Choć istniały jednostkowe przykłady tak działających firm, to dość powszechnie uważano, że to raczej wyjątki, z których reguły nie da się zbudować.

Ostatnio jednak coś zaczęło się zmieniać. Wśród moich słuchaczy, a także wśród czytelników „Doktryny jakości” spotykam coraz więcej osób, które mówią: „ja już tak zarządzam, i mnie to się sprawdza”. A od czasu, gdy zacząłem używać wprowadzonego przez Laloux terminu „organizacja turkusowa”, mówią — nie wiedziałem, że moja firma jest turkusowa. I tak w ciągu niecałego roku poznałem ponad dziesięć takich firm działających w Polsce, a poświęcona im konferencja „Firma z Duszą”, która odbyła się w październiku 2016 r. wypełniła uczestnikami Teatr Polski w Warszawie.

Książka Andrzeja Jeznacha jest bardzo rzadkim przykładem „dziennika budowy” turkusowej firmy. Laloux opisał dwanaście turkusowych organizacji, ale skupił się na ich obrazie aktualnym. Andrzej Jeznach dzieli się z czytelnikami swoimi doświadczeniami i refleksjami z przebytej drogi. Dla kogoś, kto chciałby powtórzyć tę drogę w swojej firmie, to bezcenna wartość. Jest również ważne, że autor pisze nie tylko o sukcesach, ale też o rozterkach i wahaniach, których przecież nigdy nie da się uniknąć. Formułuje przy tym wiele ważnych myśli mogących stanowić drogowskaz dla adeptów turkusowego działania. Oto kilka z nich, które przemówiły do mnie szczególnie silnie:

Z czasem jednak zauważyłem, że ta cała reorganizacja niesie ze sobą „skutki uboczne”, i to wcale nie te, których się obawiałem, ale wręcz przeciwnie. Moja firma nie tylko doskonale się rozwija i prosperuje, ale widzę, że moi pracownicy czują się spełnieni i zadowoleni. Że atmosfera w firmie jest lepsza, a także że wzajemny stosunek między mną a pracownikami znacznie się poprawił. Pracownicy nie wykonują już moich poleceń. Oni decydują sami. Ja natomiast nabrałem do nich więcej szacunku, bo często to ja się od nich teraz uczę. To oni decydują o wynikach firmy. Oni wszyscy stali się dla firmy i dla mnie dużo bardziej ważni (str. 18).

Dzisiaj twierdzę z pełnym przekonaniem, że jeśli szef jest faktycznie najmądrzejszą, najsprawniejszą i najlepiej poinformowaną osobą w firmie, nie wróżę tej firmie nic dobrego na najbliższą przyszłość (str. 40).

Niekoniecznie jednak musimy zaraz zmieniać świat. Zwykle wystarczy, jeśli zmienimy nasze własne życie, na nieco lepsze (str. 174).

Większość z nas zapomina, że jeśli chcemy zmienić świat na lepszy, to zmianę trzeba zaczynać od siebie, a potem od własnego domu i podwórka (188).

Świat nie jest jeszcze turkusowym oceanem. Brak zaufania i odpowiedzialności, zawiść, podstęp i hipokryzja nadal nie są rzadkością. Ale już zaczynają pojawiać się turkusowe wyspy, które z czasem utworzą archipelagi i kontynenty. A firma Gerso Andrzeja Jeznacha jest jedną z nich.

Książkę można nabyć w internetowej księgarni wydawnictwa Helion.

Andrzej Jeznach, Sztuka życia — Natural life management; Prószyński i S-ka 2016

Książka Andrzeja Jeznacha pomaga przywrócić sens życia zarówno tym przedsiębiorcom i menedżerom, których powaliły niepowodzenia, jak i tym, którzy w przekonaniu własnego sukcesu biegną w hedonistycznym kieracie z nadzieją, że gdzieś za horyzontem czeka na nich „dobre życie” — wyśniony świat pozbawiony codziennej traumy, lęku i niepewności jutra. Niestety wielu z nich do tej krainy nigdy nie udaje się dotrzeć. Umierają przedwcześnie lub dosięga ich wypalenie, które odbiera chęć do dalszego życia i pracy.

Zawodowa droga Andrzeja nie była łatwa. Dwukrotnie wspinał się na szczyt i dwukrotnie spadał z przyczyn leżących całkowicie poza nim. Przeżył traumę, zwątpienie i lęk o przyszłość. Ale te właśnie bolesne doświadczenia pozwoliły mu zrozumieć, że „dobre życie” — które tak wielu odkłada na później — należy zacząć realizować już dziś.

„Sztuka życia” to autorski poradnik takiego kierowania własną teraźniejszością i przyszłością, które pozwala na uniknięcie wielu bolesnych doświadczeń będących najczęściej wynikiem zbyt wąskiego pojmowania celu naszego biegu ku stale oddalającemu się szczęściu. To sztuka zrównoważenia potrzeb duchowych i cielesnych, codziennych i perspektywicznych w kontekście zarówno osobistym jak i biznesowym. To idea w pełni autorska, ale też oparta na dogłębnej lekturze klasyków filozofii i teologii.

Zachęcam do lektury, bo ta książka niejednemu już pozwoliła wydobyć się z wypalenia, a z pewnością wielu jeszcze przed nim uchroni.

Cardone Jr. Michael, Firma z duszą — Jak zbudować miejsce pracy w zgodzie z wiarą i zasadami, Wydawnictwo m, Kraków 2009

Rodzinna firma Michaela Cardone’a — Cardone Industries — to jedna z 73.000 amerykańskich firm zajmujących się regeneracją wyrobów, które łącznie zatrudniają blisko pół miliona pracowników, a ich roczna sprzedaż wynosi ponad 53 miliardy dolarów. Firma Cardone Industries powstała w 1970 roku, a do chwili ukazania się książki drukiem sprzedała ponad 200 milionów zregenerowanych części.

Głęboko wierzący członkowie rodziny Cardone zbudowali swoją firma na wartościach ewangelicznych. Choć na cele biznesu patrzą dość tradycyjnie — każda firma istnieje po to, aby zarabiać pieniądze (s.29) — a strukturę zarządczą firmy mają tradycyjnie hierarchiczną, to jednocześnie uważają firmę za byt składający się z pierwiastka duchowego i społecznego (s.28). Uważają też, że kiedy ludzie kierują się wartościami, miejsce pracy przenika pozytywna energia i lekko zacierają się granice pomiędzy zarządem i pracownikami.

W firmie Cardone Industries nietypowo rozumiane jest też pojęcie bilansu (s.29):

Nasz bilans ma trzy wymiary: finansowy, duchowy i społeczny, co wymaga od nas dokonania każdej przyszłej decyzji i wdrażania procesu z uwzględnieniem ludzi związanych z naszą firmą — pracowników, klientów, dostawców i społeczności, na które ona oddziałuje. Wiemy, że zbilansowanie pierwiastków finansowych ze społecznymi i duchowymi (…) ma pozytywny wpływ zarówno na bieżące wyniki, jak i na przyszłość naszej firmy.

Fundamentem zarządczym firmy jest służebne przywództwo wyrażające się następującymi zasadami:

  • cenić i szanować różnorodność,
  • tolerować błędy,
  • wspierać i szanować instytucję rodziny,
  • kształtować swoich następców,
  • słuchać podwładnych,
  • przekazywać podwładnym wszelkie informacje biznesowe,
  • przewidywać i reagować na potrzeby ludzi,
  • świecić przykładem i motywować współpracowników do ciągłego rozwijania się,
  • służyć ludziom radą i wspierać ich w rozwoju osobistym.

Dbałość o potrzeby ludzi nieograniczające się jedynie do miejsca pracy realizują między innymi przez zatrudnianie na stałych etatach kilku kapelanów, których zadaniem jest wspieranie pracowników zarówno w obszarze duchowym i emocjonalnym — np. pomoc w rozwiązywaniu problemów rodzinnych — jak też społecznym i bytowym w trudnych sytuacjach życiowych.

Pomimo że firma jest zbudowana na korzeniach głęboko chrześcijańskich, nie tylko nie wymagają od pracowników żadnych deklaracji w sprawach wiary, ale też zatrudniają wyznawców wielu religii. Przy każdym ze swoich zakładów zbudowali obszerną salę, która służy pracownikom zarówno do różnego rodzaju spotkań „świeckich”, jak i do odbywania nabożeństw we wszystkich reprezentowanych w firmie obrządkach. O roli swojego pierwszego kapelana piszą tak (s.139): Zdecydowaliśmy, że potrzebujemy osoby pracującej w pełnym wymiarze czasu, kogoś, byłby przedłużeniem naszej serdecznej troski, ale miałby kwalifikacje do zajmowania się problemami osobistymi pracowników, w tym sprawami duchowymi.

Strona 1 z 3