Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Andrzej Jeznach, Sztuka życia — Natural life management; Prószyński i S-ka 2016

Książka Andrzeja Jeznacha pomaga przywrócić sens życia zarówno tym przedsiębiorcom i menedżerom, których powaliły niepowodzenia, jak i tym, którzy w przekonaniu własnego sukcesu biegną w hedonistycznym kieracie z nadzieją, że gdzieś za horyzontem czeka na nich „dobre życie” — wyśniony świat pozbawiony codziennej traumy, lęku i niepewności jutra. Niestety wielu z nich do tej krainy nigdy nie udaje się dotrzeć. Umierają przedwcześnie lub dosięga ich wypalenie, które odbiera chęć do dalszego życia i pracy.

Zawodowa droga Andrzeja nie była łatwa. Dwukrotnie wspinał się na szczyt i dwukrotnie spadał z przyczyn leżących całkowicie poza nim. Przeżył traumę, zwątpienie i lęk o przyszłość. Ale te właśnie bolesne doświadczenia pozwoliły mu zrozumieć, że „dobre życie” — które tak wielu odkłada na później — należy zacząć realizować już dziś.

„Sztuka życia” to autorski poradnik takiego kierowania własną teraźniejszością i przyszłością, które pozwala na uniknięcie wielu bolesnych doświadczeń będących najczęściej wynikiem zbyt wąskiego pojmowania celu naszego biegu ku stale oddalającemu się szczęściu. To sztuka zrównoważenia potrzeb duchowych i cielesnych, codziennych i perspektywicznych w kontekście zarówno osobistym jak i biznesowym. To idea w pełni autorska, ale też oparta na dogłębnej lekturze klasyków filozofii i teologii.

Zachęcam do lektury, bo ta książka niejednemu już pozwoliła wydobyć się z wypalenia, a z pewnością wielu jeszcze przed nim uchroni.

Jeznach Andrzej, Szef, który ma czas. Rewolucja zarządzania — dziennik budowy turkusowej firmy; Helion One Press 2017

Gdy w roku 1997 po raz pierwszy mówiłem o zarządzaniu bez kija i marchewki, ludzie pukali się w czoło, a część słuchaczy ostentacyjnie wychodziła z sali. Jedynie nieliczni mówili: To zbyt piękne, aby było prawdziwe; to utopia, której w przewidywalnej przyszłości nie da się zrealizować.

I oto minęło lat dwadzieścia, a przez świat (no może jeszcze nie przez cały) idzie turkusowa rewolucja sprowokowana książką Frederica Laloux „Pracować inaczej”. Jak się okazuje, obywatele naszego globu coraz częściej są skłonni odwrócić myślenie o życiu według kolejności:

trzeba osiągnąć sukces, by zdobyć pieniądze i w przyszłości kupić sobie za nie dobre życie,

na kolejność:

zadbajmy o dobre życie już dziś, a pieniądze na nie zdobędziemy właśnie dzięki temu.

Laloux opisał pewien idealny świat, w którym ludzie obdarzają się zaufaniem i biorą odpowiedzialność za swoje wybory, w którym decyzje mogą podejmować najbardziej kompetentni, bo pozostali mają do nich zaufanie, gdzie do pracy przychodzi się z radością, bo dzięki niej budujemy lepszy świat. I byłaby to czysta utopia gdyby nie fakt, że takie organizacje (a w tym i firmy) nie tylko istnieją, ale właśnie dzięki swoim „utopijnym” zasadom radzą sobie znacznie lepiej niż inne. A wynika to z prostego faktu, że ludzie wolni i szczęśliwi pracują lepiej.

Jednakże liczba osób, a w tym przedsiębiorców i menedżerów wierzących, że tę zasadę da się skutecznie wdrożyć w życiu, a szczególnie już w życiu gospodarczym, była przez wiele lat bardzo nieliczna. Choć istniały jednostkowe przykłady tak działających firm, to dość powszechnie uważano, że to raczej wyjątki, z których reguły nie da się zbudować.

Ostatnio jednak coś zaczęło się zmieniać. Wśród moich słuchaczy, a także wśród czytelników „Doktryny jakości” spotykam coraz więcej osób, które mówią: „ja już tak zarządzam, i mnie to się sprawdza”. A od czasu, gdy zacząłem używać wprowadzonego przez Laloux terminu „organizacja turkusowa”, mówią — nie wiedziałem, że moja firma jest turkusowa. I tak w ciągu niecałego roku poznałem ponad dziesięć takich firm działających w Polsce, a poświęcona im konferencja „Firma z Duszą”, która odbyła się w październiku 2016 r. wypełniła uczestnikami Teatr Polski w Warszawie.

Książka Andrzeja Jeznacha jest bardzo rzadkim przykładem „dziennika budowy” turkusowej firmy. Laloux opisał dwanaście turkusowych organizacji, ale skupił się na ich obrazie aktualnym. Andrzej Jeznach dzieli się z czytelnikami swoimi doświadczeniami i refleksjami z przebytej drogi. Dla kogoś, kto chciałby powtórzyć tę drogę w swojej firmie, to bezcenna wartość. Jest również ważne, że autor pisze nie tylko o sukcesach, ale też o rozterkach i wahaniach, których przecież nigdy nie da się uniknąć. Formułuje przy tym wiele ważnych myśli mogących stanowić drogowskaz dla adeptów turkusowego działania. Oto kilka z nich, które przemówiły do mnie szczególnie silnie:

Z czasem jednak zauważyłem, że ta cała reorganizacja niesie ze sobą „skutki uboczne”, i to wcale nie te, których się obawiałem, ale wręcz przeciwnie. Moja firma nie tylko doskonale się rozwija i prosperuje, ale widzę, że moi pracownicy czują się spełnieni i zadowoleni. Że atmosfera w firmie jest lepsza, a także że wzajemny stosunek między mną a pracownikami znacznie się poprawił. Pracownicy nie wykonują już moich poleceń. Oni decydują sami. Ja natomiast nabrałem do nich więcej szacunku, bo często to ja się od nich teraz uczę. To oni decydują o wynikach firmy. Oni wszyscy stali się dla firmy i dla mnie dużo bardziej ważni (str. 18).

Dzisiaj twierdzę z pełnym przekonaniem, że jeśli szef jest faktycznie najmądrzejszą, najsprawniejszą i najlepiej poinformowaną osobą w firmie, nie wróżę tej firmie nic dobrego na najbliższą przyszłość (str. 40).

Niekoniecznie jednak musimy zaraz zmieniać świat. Zwykle wystarczy, jeśli zmienimy nasze własne życie, na nieco lepsze (str. 174).

Większość z nas zapomina, że jeśli chcemy zmienić świat na lepszy, to zmianę trzeba zaczynać od siebie, a potem od własnego domu i podwórka (188).

Świat nie jest jeszcze turkusowym oceanem. Brak zaufania i odpowiedzialności, zawiść, podstęp i hipokryzja nadal nie są rzadkością. Ale już zaczynają pojawiać się turkusowe wyspy, które z czasem utworzą archipelagi i kontynenty. A firma Gerso Andrzeja Jeznacha jest jedną z nich.

Książkę można nabyć w internetowej księgarni wydawnictwa Helion.

Tim Brown with Barry Katz, Change by Design — how design thinking transforms organizations and inspires innovation, HarperCollins Publishers 2009

Ostatnio karierę w świecie innowacyjnego biznesu robi idea znana pod angielską nazwą Design management. Trudno o jej dobry polski odpowiednik, bo „design” to po polsku „projekt”, a tu nie chodzi o projekt w sensie angielskiego „project”, ale właśnie „design” co oznacza formę graficzną, rysunek przedmiotu, jego kształt… Design management tłumaczy się więc jako Zarządzanie innowacją. Taką właśnie nazwę mają podyplomowe studia oferowane przez Uniwersytet SWPS w Poznaniu. Change by Design jest poświęcone właśnie tej idei.

Zarządzanie innowacją, to przede wszystkim zarządzanie w kontekście tworzenia nowego produktu, choć słowo „zarządzanie” nie powinno być rozumiane w jego XX-wiecznym sensie jako rozdawanie zadań, a następnie ich egzekwowanie. Tu chodzi raczej o tworzenie przestrzeni do rozwoju, wymiany myśli i związanych z tym synergii pomysłów i idei. Innego znaczenia nabiera też słowo „produkt”. To już nie jedynie przedmiot materialny, a nawet nie pozamaterialna usługa, to przestrzeń aktywności przyszłego użytkownika produktu. Ta przestrzeń ma być przyjazna, inspirująca, ma szanować w równej mierze człowieka jak i naszą planetę. A oto kilka wybranych myśli z książki Browna i Katza (wolne tłumaczenie moje):

  • Nie można dłużej przeciwstawiać sobie „rynku producenta” i „rynku sprzedawcy”. Jesteśmy tam wszyscy razem.
  • Każdy produkt jest jednocześnie usługą.
  • Nie ma lepszego momentu (niż dziś; dopisek mój) aby pomyśleć jak moglibyśmy wybrać drogę do społeczeństwa, w którym to co kupujemy przyczynia się do tworzenia zamożności zamiast ją konsumować.

Warto też przyjrzeć się przykładom wyzwań, jakim powinno sprostać zarządzanie innowacją:

  • Jak stworzyć inkubator dla noworodków, który nie potrzebowałby zasilania energią elektryczną?
  • Jak wspomóc ubogich rolników w poniesieniu produktywności ich gospodarstw przy pomocy prostych i tanich produktów i usług?
  • Jak znaleźć tanie alternatywy dla spalania drewna i nafty w wielkomiejskich slumsach.

Czym więc jest zarządzanie innowacją? Jak stworzyć przestrzeń dla twórców posługujących się tą metodą? Najkrócej rzecz ujmując, potrzeba na to organizacji kreatywnej i otwartej na kreatywność. Na przykład takiej, jaką Frederic Laloux nazywa organizacją turkusową.

Cardone Jr. Michael, Firma z duszą — Jak zbudować miejsce pracy w zgodzie z wiarą i zasadami, Wydawnictwo m, Kraków 2009

Rodzinna firma Michaela Cardone’a — Cardone Industries — to jedna z 73.000 amerykańskich firm zajmujących się regeneracją wyrobów, które łącznie zatrudniają blisko pół miliona pracowników, a ich roczna sprzedaż wynosi ponad 53 miliardy dolarów. Firma Cardone Industries powstała w 1970 roku, a do chwili ukazania się książki drukiem sprzedała ponad 200 milionów zregenerowanych części.

Głęboko wierzący członkowie rodziny Cardone zbudowali swoją firma na wartościach ewangelicznych. Choć na cele biznesu patrzą dość tradycyjnie — każda firma istnieje po to, aby zarabiać pieniądze (s.29) — a strukturę zarządczą firmy mają tradycyjnie hierarchiczną, to jednocześnie uważają firmę za byt składający się z pierwiastka duchowego i społecznego (s.28). Uważają też, że kiedy ludzie kierują się wartościami, miejsce pracy przenika pozytywna energia i lekko zacierają się granice pomiędzy zarządem i pracownikami.

W firmie Cardone Industries nietypowo rozumiane jest też pojęcie bilansu (s.29):

Nasz bilans ma trzy wymiary: finansowy, duchowy i społeczny, co wymaga od nas dokonania każdej przyszłej decyzji i wdrażania procesu z uwzględnieniem ludzi związanych z naszą firmą — pracowników, klientów, dostawców i społeczności, na które ona oddziałuje. Wiemy, że zbilansowanie pierwiastków finansowych ze społecznymi i duchowymi (…) ma pozytywny wpływ zarówno na bieżące wyniki, jak i na przyszłość naszej firmy.

Fundamentem zarządczym firmy jest służebne przywództwo wyrażające się następującymi zasadami:

  • cenić i szanować różnorodność,
  • tolerować błędy,
  • wspierać i szanować instytucję rodziny,
  • kształtować swoich następców,
  • słuchać podwładnych,
  • przekazywać podwładnym wszelkie informacje biznesowe,
  • przewidywać i reagować na potrzeby ludzi,
  • świecić przykładem i motywować współpracowników do ciągłego rozwijania się,
  • służyć ludziom radą i wspierać ich w rozwoju osobistym.

Dbałość o potrzeby ludzi nieograniczające się jedynie do miejsca pracy realizują między innymi przez zatrudnianie na stałych etatach kilku kapelanów, których zadaniem jest wspieranie pracowników zarówno w obszarze duchowym i emocjonalnym — np. pomoc w rozwiązywaniu problemów rodzinnych — jak też społecznym i bytowym w trudnych sytuacjach życiowych.

Pomimo że firma jest zbudowana na korzeniach głęboko chrześcijańskich, nie tylko nie wymagają od pracowników żadnych deklaracji w sprawach wiary, ale też zatrudniają wyznawców wielu religii. Przy każdym ze swoich zakładów zbudowali obszerną salę, która służy pracownikom zarówno do różnego rodzaju spotkań „świeckich”, jak i do odbywania nabożeństw we wszystkich reprezentowanych w firmie obrządkach. O roli swojego pierwszego kapelana piszą tak (s.139): Zdecydowaliśmy, że potrzebujemy osoby pracującej w pełnym wymiarze czasu, kogoś, byłby przedłużeniem naszej serdecznej troski, ale miałby kwalifikacje do zajmowania się problemami osobistymi pracowników, w tym sprawami duchowymi.

R.P.Herman, J.Skylar, G.Keck, Inwestowanie dla zysku i korzyści społecznych, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2013

Poniższy tekst jest wstępem, jaki napisałem do polskiego wydania książki Paula Hermana. Książka została już wydana przez wydawnictwo Oficyna Wolters Kluwer. Bardzo zachęcam do jej lektury, choć do łatwych nie należy. Sądzę jednak, że powinni ją przeczytać wszyscy inwestorzy giełdowi, jak i menadżerowie i członkowie rad nadzorczych giełdowych spółek.

Spotykając się z menadżerami wielkich korporacji nierzadko słyszę pogląd, że najważniejszym celem każdej firmy jest maksymalizacja zysku przy minimalizacji poświęconych temu celowi sił i środków. Ta teza jest przytaczana jako rodzaj podstawowego prawa ekonomii porównywalnego, na przykład, z prawem popytu i podaży lub w fizyce — z prawem ciążenia.

W moim przekonaniu, to czy zysk jest, czy też nie jest głównym celem organizacji gospodarczej, to nie prawo ekonomii, ale sprawa decyzji właścicielskiej. Aby to wyjaśnić, spójrzmy na zysk z nieco szerszej perspektywy. Zauważmy, że wszystkie przychody każdej firmy są w całości wykorzystywane na pokrycie kosztów wynagrodzeń pięciu grup interesariuszy:

  1. dostawców surowców, produktów, energii i usług,
  2. dostawców pracy (pracowników),
  3. dostawców usług publicznych (państwo i społeczeństwo),
  4. dostawców kapitałów obcych (banki, fundusze inwestycyjne),
  5. dostawców kapitałów własnych (właściciele).

Wynagrodzenie dostawców kapitałów własnych, czyli właścicieli, to właśnie zysk. Zysk jest więc jednym z kosztów prowadzenia firmy! Jednym — trzeba dodać — wśród wielu. Czy zatem maksymalizacja zysku jest głównym celem, jaki zawsze powinni stawiać przed zarządem właściciele? Z pewnością nie jest to imperatyw, a to, czy zysk zostaje uznany za główne dążenie firmy, zależy od różnych uwarunkowań, jakim podlegają właściciele.

Jeżeli właścicielem firmy jest międzynarodowy holding, który chce wyprowadzić zyski do kraju o niższych podatkach, to będzie on maksymalizował wynagrodzenia dostawców pochodzących z innej jego firmy. Jeżeli firma jest spółką pracowniczą, to właściciele mogą być zainteresowani maksymalizacją wynagrodzeń za pracę. Jeżeli firma została nabyta na giełdzie w celu szybkiego podniesienia jej wartości i sprzedania, to celem postawionym przed zarządem będzie zapewne jak najszybszy wzrost zysku. Rzecz w tym, że jeżeli będzie to warunek bezwzględny, a w dodatku zapewniający zarządowi wysoką premię, to wzrost zysku zostanie zapewne osiągnięty kosztem rabunkowej gospodarki wewnątrz firmy — brak inwestycji w odnowę bazy materialnej i nowych produktów, pogorszenie jakości, złe wynagrodzenia i warunki pracy pracowników, a także tzw. kreatywna księgowość. Ten ostatni przypadek był przyczyną dobrze znanych problemów amerykańskiej firmy Enron.

Jednakże zysk, który nie musi być celem, jest zawsze koniecznością. Bez zysku w długim okresie firma umiera. Z zyskiem jest jak z jedzeniem. Aby żyć, trzeba jeść, ale kto żyje aby jeść, dla kogo jedzenie jest głównym celem życia, najczęściej żyje krócej. Z firmami jest podobnie.

Wypłacanie zysku przez firmę jest więc warunkiem koniecznym istnienia firmy, ale nie jest warunkiem dostatecznym. Nie jest takim warunkiem, bo aby firma żyła długo musi wynagradzać pozostałe cztery grupy swoich interesariuszy i dodatkowo jeszcze klientów. Tych ostatnich, których można potraktować jako dostawców bieżącej gotówki, wynagradza swoimi produktami i usługami.

Podsumowując te rozważania można powiedzieć, że tylko te firmy mają szanse na długie i dostatnie życie, które tworzą pożytki dla wszystkich swoich interesariuszy. Doświadczenia ostatnich kilkudziesięciu lat pokazują też, że te pożytki to nie tylko wartości materialne takie jak pieniądze i produkty. Poza nimi bowiem firmy mogą oferować jeszcze coś więcej.

Dostawcy mogą otrzymać wiedzę fachową, a także poczucie pewności i stabilności swoich miejsc pracy. Pracownicy — przyjazne środowisko pracy, w którym jedni wspierają drugich, a firma wspomaga ich w rozwoju, a także miejsce realizacji swoich marzeń i ambicji. Państwo i społeczeństwo — miejsca pracy, wiedzę i umiejętności, zadbane środowisko ekologiczne, rozwijające się społeczeństwo obywatelskie. Właściciele — realizację swoich planów życiowych.

Jak się okazuje, te na pozór tylko akademickie rozważania, które jedni nazwą idealizmem, a inni może wręcz naiwnością, znajdują coraz liczniejsze potwierdzenia we wszystkich gospodarkach świata.

Pierwszym dowodem, że tak właśnie jest, były dobrze już dziś znane badania Instytutu Gallupa, który postawił sobie za cel zidentyfikowanie tych cech firm, które gwarantują im (statystycznie oczywiście) długotrwały sukces rynkowy. Badania trwały 25 lat, bo takie przyjęto kryterium długotrwałości sukcesu. W ich wyniku odkryto dwanaście „cech sukcesu”, z których wszystkie dają się sformułować jako pytania stawiane pracownikom firmy. Firma ma pożądaną cechę, jeżeli pracownicy odpowiadają na dane pytanie twierdząco. A oto te pytania:

  1. Czy wiem, czego oczekują ode mnie w pracy?
  2. Czy mam do dyspozycji narzędzia niezbędne do dobrego wykonania pracy?
  3. Czy codziennie mam w pracy możliwość wykonywania tego, co potrafię najlepiej?
  4. Czy w ciągu ostatnich 7 dni czułem się choć raz doceniony?
  5. Czy szefowi lub komuś innemu w pracy na mnie zależy?
  6. Czy ktokolwiek w pracy zachęca mnie, abym się dalej rozwijał?
  7. Czy w pracy liczy się moje zdanie?
  8. Czy misja mojej firmy daje mi poczucie, że praca, którą wykonuję, jest ważna?
  9. Czy moim współpracownikom zależy na tym, aby pracować jak najlepiej?
  10. Czy znalazłem w pracy mojego najlepszego przyjaciela?
  11. Czy w ciągu ostatnich 6 miesięcy rozmawiałem z kimś o postępach, jakie poczyniłem?
  12. Czy miałem w pracy możliwość dokształcania się i rozwoju?

Tylko tyle i aż tyle. Zadziwiające jest też, że przytoczone pytania nie odnoszą się do tych wartości firmy, które są powszechnie uważane za niezbędne do osiągnięcia sukcesu: dobry produkt, nowoczesne technologie, profesjonalna sprzedaż i kilka innych. Czy z badań Gallupa wynika, że te atrybuty nie są ważne? Bynajmniej! One są bardzo ważne, tyle że firmy, których pracownicy odpowiadają „tak” na te pytania, osiągają je znacznie szybciej i przy niższych kosztach niż inne firmy, a także są w stanie utrzymać je w sposób trwały. Bo kto ma pracowników dobrze obsadzonych na stanowiskach, wyposażonych w dobre narzędzia, chcących pracować jak najlepiej, czujących się w pracy dobrze, mających wpływ na to, co dzieje się w firmie i mogących zaspokajać potrzebę rozwoju osobistego, ten będzie miał konkurencyjny produkt, skuteczne technologie, dobry marketing, profesjonalną sprzedaż. Więcej na ten temat w artykule Dlaczego jedne firmy odnoszą sukces, a inne nie.

Badania Instytutu Gallupa stanowią naukowy dowód wagi niematerialnych wartości tworzonych przez firmę. Bo przecież takich właśnie wartości dotyczą wszystkie pytania. Nie dotyczą pieniędzy, samochodów, komórek i laptopów, nie dotyczą jachtów i willi w Hiszpanii, ale wyłącznie wartości niematerialnych. Oczywiście korzyści materialne są równie potrzebne i muszą być przez firmę dostarczane. Ale one są jedynie konieczne, a nie dostateczne, do osiągnięcia sukcesu.

Idea Paula Hermana — Człowiek + Zysk — jest kolejnym krokiem na drodze do zrozumienia na czym opiera się trwały sukces organizacji gospodarczej. Jakość firmy mierzona jest, obok zysku, pięcioma atrybutami opisującymi stosunek firmy do człowieka, czy to w relacji bezpośredniej — zdrowie i dobrobyt — czy też w społecznej — środowisko, równość i zaufanie. A oto jak autorzy książki definiują te atrybuty:

  • Zdrowie dotyczy zarówno fizycznego, jak psychicznego dobrostanu, a także jakości życia.
  • Dobrobyt odnosi się do sposobów, dzięki którym ludzie mogą zarabiać więcej, zaoszczędzić więcej, czyli lepiej zabezpieczyć swoją przyszłość finansową.
  • Środowisko to woda, którą pijemy, powietrze, którym oddychamy, i ogólna równowaga ekosystemu,
  • Równość oznacza sprawiedliwą reprezentację, czy to z punktu widzenia płci, pochodzenia etnicznego, czy kategorii dochodu.
  • Zaufanie oznacza dostępną, jawną informację oraz etyczne i godne postępowanie.

Stworzona przez Paula Hermana firma HIP Investors Inc. prowadzi regularne oceny spółek giełdowych obliczając dla nich indeks HIP (Human Impact and Profit) mierzący rozumianą w powyższym sensie jakość firmy. Te oceny, prowadzone już od kilku lat, pozwalają inwestorom na tworzenie portfeli inwestycji, gdzie indeks HIP stanowi podstawowe kryterium dla podejmowanych decyzji. Oto co piszą na ten temat autorzy książki:

Do 2009 r. HIP oceniła 500 największych amerykańskich spółek z siedzibą w USA z użyciem standardowego wzorca, wskaźnika Standard & Poor® 500. (…) w okresie od lipca 2004 do czerwca 2009, portfele HIP 100 przewyższały Standard & Poor® 100 o przynajmniej cztery punkty procentowe rocznie, czyli — jak to określają eksperci finansowi — o 400 punktów bazowych. HIP 100 ocenia te same spółki co Standard & Poor® 100, lecz przeszacowuje każdą z nich ze względu na ich wymierną wartość eko-społeczną. Ten portfel HIP, który obejmował zarówno rynki masowe, jak ekskluzywne, przebił również zysk z najmniej ryzykownych trzymiesięcznych obligacji skarbowych.

A dzieje się tak dlatego, że (nadal cytuję):

Niemal dwie trzeci konsumentów (65 procent) chce kupować produkty i usługi, które służą dobru społecznemu, co wyraża się w tym, jak firmy traktują pracowników i środowisko, a nie w charytatywnych datkach (zgodnie z badaniami przeprowadzonymi przez National Consumers League w 2006 r.). Firma konsultingowa McKinsey potwierdza te liczby w swoich badaniach, konkludując, że dwóch na trzech konsumentów reaguje negatywnie na spółki odbierane jako postępujące „wbrew najlepszym interesom społeczeństwa”. Niemal połowa (49 procent) odmawia kupowania produktów firm społecznie nieodpowiedzialnych, a 38 procent zalecało, żeby inni nie kupowali produktów tych firm. Prawie połowa (47 procent) konsumentów sprawdza spółki w Internecie, żeby poznać ich wyniki z punktu widzenia wartości społecznej i środowiskowej.

Od wieku XIX ludzkość obserwuje skokowe zwiększanie wydajności pracy zawdzięczane kolejnym odkryciom naukowym. Wiek XIX był wiekiem pary i elektryczności, wiek XX — wiekiem atomu, komputerów i inżynierii generycznej. Te odkrycia poprawiały nie tylko wydajność pracy, ale też warunki jej wykonywania oraz jakość tworzonych produktów i usług. W moim najgłębszym przekonaniu w wieku XXI ludzkość sięgnie po niedostatecznie dziś wykorzystany potencjał każdego z nas ujawniający się, gdy mamy świadomość, że to co robimy i tworzymy jest ważne i pożyteczne, a my sami możemy się dzięki naszej pracy rozwijać i budować poczucie własnej wartości.

Recenzja z oryginalnej wersji książki Paula Hermana, a także dostęp do prezentacji jego wykładu, który wygłosił w Polsce w roku 2010, w artykule R. Paul Herman, The HIP Investor — Make Bigger Profits by Building a Better World, John Wiley & Sons, Inc. 2010.

27 czerwca 2013 Paul Herman wygłosi poświęcony tematowi jego książki odczyt w ramach konwersatorium TQM. Zobacz: Najbliższe konwersatoria z TQM.

Strona 1 z 3