Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Geshe Michael Roach, Lama Christi McNally, The Diamond Cutter — The Buddha on Managing Your Business and Your Life, Three Rivers Press 2000

Ocena użytkowników: 0 / 5

Star InactiveStar InactiveStar InactiveStar InactiveStar Inactive

Tytuł tej książki w (moim) przekładzie na j. polski brzmiałby: Szlifierz diamentów — Budda w zarządzaniu twoim biznesem i życiem. Jej autorzy to Michael Roach mający tytuł „geshe”, co w buddyzmie oznacza „mistrz”, oraz Christi McBally mająca tytuł „lama”, co oznacza „nauczyciel”. Ich wspólna książka, to fascynująca opowieść o tym, jak głęboko praktykowana filozofia buddyjska może pomóc człowiekowi w jego życiu i pracy. Jest oparta na historycznym tekście Szlifierz diamentów będącym elementem buddyjskiej filozofii od 2500 lat, a wydanym drukiem w roku 868, a więc około 600 lat przed Gutenbergiem. Na przykładzie własnych doświadczeń zebranych w amerykańskim biznesie obrotu diamentami Michael Roach wyjaśnia główne tezy tego historycznego przekazu. Robi to pięknie, głęboko i przekonująco.

Michael Roach jest Amerykaninem, absolwentem ukończonego z wyróżnieniem Prinston University, za co otrzymał medal z rąk prezydenta Stanów Zjednoczonych oraz stypendium naukowe od swojej uczelni. Dzięki stypendium mógł wyjechać do Tybetu, by tam przez 20 lat studiować filozofię buddyzmu. W 1995 roku stał się pierwszym Amerykaninem, który otrzymał historyczny tytuł geshe co oznacza mistrza w buddyjskich naukach. Został też buddyjskim mnichem. Gdy uzyskał tytuł mistrzowski posłyszał od swojego nauczyciela, że choć klasztor jest doskonałym miejscem do przyswajania buddyjskich nauk, to solidnie pracująca amerykańska firma może być znakomitym laboratorium do sprawdzaniu tych nauk w codziennym życiu. Wrócił więc do swojej ojczyzny i podjął pracę w firmie jubilerskiej Andin International, w której dzięki wytrwałej pracy w ciągu kilku lat stworzył świetnie prosperujący departament szlifowania i sprzedaży diamentów.

Branża diamentowa opiera się, jak żadna inna, na wzajemnym zaufaniu pracujących w niej ludzi, którzy warte setki tysięcy dolarów woreczki z diamentami przekazując sobie z rąk do rąk bez jakiegokolwiek pokwitowania. Ta piękna historyczna tradycja wyrosła między innymi stąd, że diamentów nie da się w żaden sposób „podpisać” ani oznaczyć. Trzeba więc wierzyć, że powierzone kamienie, np. do oszlifowania, osadzenia w biżuterii bądź sprzedania, nie zostaną sprzeniewierzone.

Jedno z ważniejszych przesłań książki autorzy wyrażają tymi słowami (tłumaczenie moje):

Nigdy nie gódź się z poglądem, że skoro jesteś biznesmenem, to nie masz okazji, albo czasu, albo osobistych kwalifikacji niezbędnych do prawdziwie duchowego życia, albo też, że pielęgnowanie takiego życia stoi w sprzeczności z karierą biznesową. (…) Ludzie poświęcający się biznesowi to ci, którzy mają w dość wewnętrznej siły, aby kultywować w sobie najgłębsze praktyki duchowe.

Książka przywołuje wiele filozoficznych myśli w ich oryginalnym sformułowaniu, nie zawsze jest więc łatwa w czytaniu. Zawiera jednak wiele głęboko praktycznych rad. Jedna z ważniejszych — należąca do fundamentów buddyjskiej filozofii — to przekonanie, że nasze szczęście i powodzenie w życiu, lub jego brak, jest wynikiem stygmatów (imprints) jakie zasiewamy w naszej podświadomości. A oto siedem zasad związanych z tym przesłaniem (wolne tłumaczenie moje):

  1. Aby odnosić sukcesy w biznesie, zasiewaj stygmaty tego stanu rzeczy w swojej podświadomości przez zachowywanie szlachetnego stanu umysłu.
  2. Aby żyć w świecie będącym co do zasady miejscem szczęśliwym, zasiewaj stygmaty tego stanu rzeczy w swojej podświadomości przez prowadzenie etycznego życia.
  3. Aby pozostawać fizycznie zdrowym i atrakcyjnym, zasiewaj stygmaty tego stanu rzeczy w swojej podświadomości przez unikanie stanu złości.
  4. Aby być liderem zarówno w życiu osobistym jak i w biznesie, zasiewaj stygmaty tego stanu rzeczy w swojej podświadomości przez doznawanie radości z prowadzenia konstruktywnych i pomocnych działań.
  5. Aby być zdolnym do nieprzerwanego panowania nad swoim umysłem, zasiewaj stygmaty tego stanu rzeczy w swojej podświadomości przez praktykowanie głębokich stanów koncentracji i medytacji.
  6. Aby uwolnić się od świata, gdzie sprawy nie mają się tak, jakbyś chciał, zasiewaj stygmaty tego stanu rzeczy w swojej podświadomości przez zgłębianie wiedzy o potencjalnych i duchowych stygmatach.
  7. Aby osiągnąć to, czego zawsze pragnąłeś i widzieć innych doświadczających tego samego, zasiewaj stygmaty tego stanu rzeczy w swojej podświadomości przez kultywowanie twojej postawy współczucia wobec innych.

To w sumie chyba najważniejsze nauki płynące z lektury Szlifierza diamentów. Ich stosowanie w codziennym życiu doprowadziło Michaela Roach’a do osiągnięcia nie tylko wymiernych sukcesów biznesowych, ale przede wszystkim głębokiego poczucia spełnienia.

Marilee Adams, Myślenie pytaniami, Studio Emka 2004

Ocena użytkowników: 0 / 5

Star InactiveStar InactiveStar InactiveStar InactiveStar Inactive

Jedna z najważniejszych tez tej książki brzmi tak:

„Myślenie Pytaniami to system narzędzi pozwalający przeobrazić myślenie, działanie oraz osiągane rezultaty dzięki zadawaniu pytań — pytań, które stawiamy sami sobie, jak również tych, które stawiamy innym.”

Stawianie właściwych pytań, to oczywiście klucz do zrozumienia zachowań ludzi, a także droga do radzenia sobie w sytuacjach trudnych emocjonalnie. W tym kontekście autor rozróżnia dwie postawy:

  • wyrokujący — krytyczny i potępiający,
  • uczący się — chcący i starający się przede wszystkim zrozumieć.

Ten pierwszy stawia pytania: Co jest nie tak? Kto jest winien? Jak mogę dowieść, że mam rację? Ten drugi pyta inaczej: Co działa? Za co jestem odpowiedzialny? Jakie są fakty.

Książka jest napisana w stylu powieści edukacyjnej — historii adepta uczącego się myślenia pytaniami od mistrza tej wiedzy. Nie wszystkim taki styl odpowiada (mnie raczej nie), ale kto chce się uczyć w sposób „łatwy i przyjemny”, może znaleźć książkę Marilee Adams pożyteczną.

Jacek Jakubowski, Działać i być, Grupa Trop, zeszyt 1/2015

Ocena użytkowników: 0 / 5

Star InactiveStar InactiveStar InactiveStar InactiveStar Inactive

Jacka Jakubowskiego (ksywka „Jac”) znam od roku 2008 i zawsze słucham z przyjemnością. Zresztą ostatnio znacznie więcej niż dawniej, bo od roku 2014 wspólnie prowadzimy szkolenia dla przedsiębiorców. Jac mówi dosadnie i barwnie i choć nieraz słucham — z racji wspólnych szkoleń — tych samych myśli kilkakrotnie, to jednak za każdym razem znajduję w nich dla siebie coś nowego. Teraz nareszcie, choć jedynie w części, zostały spisane i wydrukowane, można więc do nich wracać, robić notatki na marginesie i cytować w razie potrzeby. A słuchać Jaca nadal będę z przyjemnością, bo jedną rzeczą jest śledzić partyturę, a drugą — uczestniczyć w koncercie. Zresztą Jac-wykonawca ubarwia swoje teksty dosadnościami, na które Jac-filozof już się nie zdecydował.

Tytuł książki w oczywisty sposób nawiązuje do Frommowskiej dychotomii „mieć czy być”, jednakże u Jaca alternatywę zastąpiła koniunkcja. Bo aktywnie być, to działać, to oddziaływać na drugiego człowieka, a także czerpać z oddziaływania innych na nas. To też „być sobą”, co „można tylko w kontekście drugiego człowieka, który spotka się ze mną ‘bez masek’, ale też wobec którego ja potrafię zdobyć się na autentyczność, otwartość i uważność.”

„Działać i być” to rzecz o pozytywnym rozwijaniu i wykorzystywaniu swoich talentów, o uruchamianiu procesu grupowego w małych grupach społecznych, o tworzeniu przestrzeni edukacyjnej, w której ludzie „się uczą”, a nie „są uczeni”. To książka dla nauczycieli, trenerów biznesu, przedsiębiorców i wszystkich tych chcą być i skutecznie działać.

Jeremy Rifkin, Społeczeństwo zerowych kosztów krańcowych, Studio Emka 2016

Ocena użytkowników: 0 / 5

Star InactiveStar InactiveStar InactiveStar InactiveStar Inactive

Jeremy Rifkin kreśli wizję nowego społeczeństwa — nie takiego, które będzie, ale tego, które już dziś wypiera stare paradygmaty. A tworzy się ono za sprawą dwóch wielkich przemian: technologicznej i społecznej.

Zaraz na początku swojej książki Rifkin pisze tak (s. 28): Podczas gdy rynek kapitalistyczny oparty jest na egoizmie, a napędzany zyskiem materialnym, wspólnota społeczna motywowana jest interesem wspólnym, a zasilana głęboko zakorzenioną potrzebą nawiązywania więzi i dzielenia się z innymi. Jeżeli ten pierwszy promuje prawa własności, zasadę caveat emperor (łac. niech kupujący się strzeże) i poszukiwanie autonomii, ta druga wspiera innowacje z gatunku open source, transparentność i poszukiwanie wspólnoty.

Przemiana technologiczna pozwala na udostępnianie wielu do tej pory rzadkich dóbr dzięki idei współdzielenia. Najbardziej znanym i masowym zjawiskiem z tego obszaru jest powszechna dostępność w Internecie ogromnych bibliotek plików muzycznych, gdzie płacimy za możliwość wysłuchania utworu, a nie za jego posiadanie. To właśnie koszty związane z wysłuchaniem jednego utworu przez jedną osobę, są tymi kosztami krańcowymi, które szybko maleją wraz z liczbą słuchających.

Ale muzyka to nie jedyne współdzielone dobro. Dzielimy się mieszkaniami (na platformie Airbnb 5,5 miliona członków dzieli się mieszkaniami w 95 tys. miast i 207 krajach), samochodami oraz miejscami w samochodach, rowerami, zabawkami dla dzieci, a nawet damskimi torebkami i markowymi krawatami. Dzielimy się też wiedzą. Platforma Courser udostępnia za niewielką opłatą kursy z najwyższej akademickiej półki oferowane przez 97 uniwersytetów. Chorzy dzielą się i wspierają wiedzą medyczną i osobistymi doświadczeniami na temat swoich chorób.

To wszystko dzieje się dzięki Internetowi Komunikacyjnemu dziś jednej tylko z trzech składowych Internetu Przedmiotów. Pozostałe dwie, to:

  • Internet Energetyczny — łączący w jedną sieć ekologiczne elektrownie indywidualnych wytwórców prądu, co obniża nie tylko koszty energii, ale także poziom degradacji środowiska;
  • Internet Logistyczny — sterujący globalną siecią przesyłania kontenerów, co pozwala wielokrotnie zmniejszyć liczbę „pustych” przejazdów, a tym samym emisję spalin, zużywanie dróg, nadmiarową produkcję ciężarówek i nie tylko.

Z kolei Internet Energetyczny jest częścią zjawiska prosumenta, a więc konsumenta i producenta w jednej osobie. W tym dziele uczestniczy też technologia druku 3D pozwalająca na zamianę paradygmatu produkcji masowej na produkcję przez masy. Zaciera się granica podziału pomiędzy konsumentem i producentem, co bardzo poważnie obniża koszty dystrybucji, nadmiernej produkcji i utylizacji opakowań. Zmienia też stosunek ludzi do posiadania.

Powoli zaciera się też granica pomiędzy tworzącą zysk firmą a organizacją non profit. Z jednej strony powstają spółki pożytku publicznego (ang. benefit corporations), które obok celów biznesowych stawiają na równi cele społeczne. Takie korporacje uznawane są już jako odrębne formy prawne w 18 stanach USA, a jedną z nich jest wytwórnia odzieży sportowej Patagonia o rocznej sprzedaży 480 milionów USD (s. 291). Podobnie działają firmy społecznościowe (s.294), które tylko w USA zatrudniają ponad 10 milionów ludzi i mają roczne przychody rzędy 500 miliardów dolarów.

Z drugiej strony nadchodzi coraz szybciej rosnący sektor non profit, który wbrew pozorom ma całkiem już spory udział w światowym PKB. Choć nie działa dla zysku, tworzy produkty i usługi, a także daje pracę ludziom (s. 27):

Według badań przeprowadzonych wśród czterdziestu narodów (…) do niezyskownych wspólnot można przypisać 2,2 biliona dolarów wydatków operacyjnych. W ośmiu zbadanych państwach — Stanach Zjednoczonych, Kanadzie, Japonii, Francji, Belgii, Czechach i Nowej Zelandii — sektor non profit tworzył średnio 5 procent PKB. Jego udział w PKB tych państw (…) jest równy PKB przemysłu budowlanego i niemal równy PKB banków, firm ubezpieczeniowych i usług finansowych.

W 42 krajach badanych przez John Hopkins University sektor non profit zatrudnia łącznie 56 milionów pracowników. W Holandii jest to blisko 16 proc. osób otrzymujących pensje, w Belgii 13 proc., w Wielkiej Brytanii 11 proc., w USA 9 proc. a w Kanadzie 12 proc.

Jednocześnie coraz liczniejsze badania potwierdzają, że (s. 304): akumulacja bogactwa staje się kulą u nogi, a rozrzutna konsumpcja prowadzi do uzależnienia i coraz rzadszych i krótszych psychologicznych nagród. Posiadane rzeczy zaczynają same posiadać swego właściciela.

Zdaje się że te nowe prawdy coraz lepiej rozumieją pokolenia wchodzące dziś w wiek dojrzały, czyli tzw. millenialsi, których mniejsze zainteresowanie posiadaniem niż u pokoleń starszych jest opacznie interpretowane jako brak ambicji i zaangażowania. Tymczasem oni mówią (s.311): Pragniemy należeć, nie posiadać i pochłaniać. Przestaje więc być aktualne założenie ekonomii, że rzeczy, których najbardziej pragniemy są rzadkie, a nasze pragnienia nieograniczone. W rzeczywistości najbardziej pożądane przez nas rzeczy (…) — miłość, akceptacja i uznanie naszego człowieczeństwa — występują w nieograniczonej obfitości.

Ryfkin cytuje też badania (s. 309) wskazujące, że w porównaniu z innymi pokoleniami milenialsi sa generacją najmniej  uprzedzoną i najbardziej empatyczną w walce o prawa wcześniej zmarginalizowanych grup społecznych, w tym kobiet, ludzi o innym kolorze skóry, gejów i lesbijek oraz niepełnosprawnych. Są także mniej ksenofobiczni.

Rośnie więc młode pokolenie, z którego my starsi możemy brać przykład. I to jest bardzo dobra wiadomość.

Frederic Laloux, Pracować inaczej, Studio Emka 2015

Ocena użytkowników: 5 / 5

Star ActiveStar ActiveStar ActiveStar ActiveStar Active

Książka Frederica Laloux jest książką wybitną. To jedno z tych dzieł, które w sposób przełomowy zmieniają nasze widzenie świata i przewidywanie jego rozwoju. Dla mnie osobiście jest to jedna z najważniejszych książek na temat zarządzania — obok dzieł Edwardsa Deminga, Petera Druckera, Alphi Kohna i Marka Kosewskiego — jakie przeczytałem w ciągu ostatnich 25 lat.

Najogólniej rzecz ujmując autor zajmuje się paradygmatem zarządzania zespołem zarówno w kontekście organizacji gospodarczych jak i nienastawionych na zysk. Zaczyna od przeglądu stylów zarządczych, którym nadaje symboliczna kolory i wskazuje charakterystycznych reprezentantów. Pominąwszy dwa pierwsze z epoki prehistorycznej, są to:

  • impulsywna czerwień — gangi uliczne i mafie
  • konformistyczny bursztyn — tradycyjne armie i kościoły
  • osiągająca pomarańcz — globalne korporacje
  • pluralistyczna zieleń — ruchy spółdzielcze
  • ewolucyjny turkus — organizm wielokomórkowy

Pierwsze cztery są dobrze znane, choć sposób ich scharakteryzowania przez Laloux jest interesujący sam w sobie. Jednakże kwintesencją książki jest styl turkusowy, który — należy to podkreślić — nie jest marzeniem futurologa-idealisty, ale już istniejącą rzeczywistością. A na dodatek rzeczywistością, która lepiej radzi sobie w dzisiejszym świecie niż wszystkie pozostałe.

Organizacja turkusowa do zespół, w którym brak nie tylko hierarchii, ale nawet raz na zawsze ustalonych ról, choć istnieją różnice wykonywanych funkcji. Filozoficzne elementy turkusu wyrażają się przez następujące sentencje:

  • Tworzymy przestrzeń, aby słuchać mądrości płynącej z głębi nas samych.
  • Uczymy się zmniejszać naszą potrzebę kontrolowania ludzi i wydarzeń.
  • Zamieniamy osądy na współczucie i wdzięczność.
  • Nie ma błędów, są doświadczenia.
  • Służba ludzkości i światu.
  • Zamiast sięgać po sukces i korzyści, aby zapewnić sobie dobre życie, zabiegamy o dobre życie, a sukces i korzyści przychodzą wraz z nim.

W zieleni mamy hierarchię z upodmiotowionym dołem, empatycznego i partnerskiego lidera, który jest coachem i nauczycielem. W turkusie nie ma lidera. Jak mówi Laroux: "z perspektywy turkusu ja nie chcę być niczyim ojcem, nawet troskliwym i dyspozycyjnym'. Cytuje też Johna Naisbitta, który pisze: "Najbardziej ekscytujące przełomy dwudziestego pierwszego wieku wydarzą się nie z powodu technologii, lecz z powodu poszerzającej się koncepcji, co to znaczy być człowiekiem".

Laloux nie pozostawia też czytelnika bez przykładów turkusowych organizacji. Do swojego badania wybrał takie, które zatrudniają nie mniej niż 100 osób i istnieją co najmniej 5 lat. Nie znalazł ich wiele, są to jednak przykłady dające do myślenia przez swoje sukcesy zarówno w tworzeniu społeczności spełnionych ludzi, jak i niezwykle skutecznych zespołów zadaniowych. Te wszystkie przykłady po raz kolejny dowodzą, że w kategorii efektywności działania szczęśliwi ludzie niezmiennie wygrywają z obozem pracy przymusowej.

Wśród opisywanych organizacji jedynie połowa to organizacje komercyjne. Wśród tych ostatnich znalazła się opisywana już wcześniej w Harvard Business Review amerykańska przetwórnia pomidorów Morning Star. To nie tylko największa na świecie firma w swojej branży, ale też firma mająca od 20 lat dwucyfrowy wzrost roczny przy wzroście rynku na poziomie 1 proc. Jej pracownicy mówią o sobie:

Jesteśmy firmą, w której nikt nikomu nie wydaje poleceń. Nie mamy szefów, gdyż wszyscy jesteśmy szefami. Wszyscy mają to samo stanowisko — pracownik.

Struktura organizacyjna firmy to struktura procesowa zbudowana na relacji dostawca-klient. Każdy pracownik ma wewnętrznych lub zewnętrznych dostawców i klientów. Od klientów otrzymuje zamówienia oraz oczekiwania jakościowe i takież składa swoim dostawcom. Nie ma stanowisk, ale są funkcje. Te ostatnie mogą być jednak zmieniane, gdy pracownicy zdobywają nowe umiejętności lub po prostu pragną odmiany.

Zmiana funkcji, a także liczba godzin pracy jest ustalana przez pracownika z wszystkimi jego wewnętrznymi kontrahentami. Jedynym ograniczeniem jest niezakłócone działanie firmy. Wynagrodzenia są ustalane w zależności od kompetencji przez zespoły płacowe. Kandydaci do pracy odbywają rozmowy kwalifikacyjne z wszystkimi swoimi przyszłymi dostawcami i klientami. I wszyscy muszą wyrazić zgodę na zatrudnienia kandydata. Nie ma centralnych budżetów, są jedynie prognozy finansowe. Dziwne? A jednak nie tylko prawdziwe, ale też i wyjątkowo skuteczne.

Zobacz moją videorecencję książki

Wysłuchaj mojego wywiadu na temat modelu turkusowego

Zobacz wykład Frederica Laloux

Strona 1 z 4