Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Interim menedżer w firmie rodzinnej?

Czy interim menedżerowie są dziś potrzebni w firmach rodzinnych? – Rozmowę z prof. Andrzejem Jackiem Blikle, prezesem zarządu stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych dla Serwisu HR - Wolters Kluwer SA przeprowadził Paweł Berłowski.

Doradcy biznesu zwracają uwagę, że zmienia się obecnie rola działów personalnych. Wiele z ich dotychczasowych zadań powinno trafić w ręce menedżerów bezpośrednio zarządzających pracownikami. Dlatego firmom nie będą już potrzebne zbyt liczne zespoły ds. HR. Niektórzy wskazują m.in. na rolę interim menedżera, człowieka do zadań specjalnych, zewnętrznego, wysoko wykwalifikowanego dyrektora z dużym doświadczeniem, zatrudnianego tymczasowo w sytuacji doraźnej potrzeby. Do firm dotychczas nierozwijających funkcji HR, gdzie mogliby się przydać interim menedżerowie, należą przede wszystkim te z sektora małych i średnich przedsiębiorstw. Być może z usług interim menedżerów w niektórych przypadkach chętnie skorzystałyby firmy rodzinne, należące nie tylko do MŚP. Jak jest naprawdę?

Czy warto być interimem w firmie rodzinnej?

Warto, ale trzeba też wiedzieć, że jest to rola bardzo wymagająca.

Dlaczego warto?

Warto, bo firmy rodzinne to ważny, dynamicznie rozwijający się sektor gospodarczy. Jeżeli przyjmiemy definicję, że „są to firmy, w których rodzina ma istotny wpływ właścicielski lub zarządczy, i które stanowią podstawę ekonomicznego bytu rodziny”, to 78% wszystkich firm w Polsce należy do tego sektora. Jest nas ok. 1,5 mln.

Ale to są chyba bardzo małe firemki?

Większość to firmy mikro, małe i średnie, ale jedynie dlatego, że w Polsce 99,8% wszystkich firm, to właśnie firmy z sektora MŚP. Zresztą w Unii Europejskiej jest podobnie. Ale są też duże firmy rodzinne takie, jak Irena Eris, Solaris, Fakro, Konspol. Podobnie jest w innych krajach. W UE firmy rodzinne stanowią 60% wszystkich przedsiębiorstw (61% w Holandii, a 91% w Finlandii). Do największych na świecie firm rodzinnych należą takie potęgi, jak IKEA, Porsche, Auchan, Michelin, Carrefour, BMW, Walmart. Nie jest to zatem margines gospodarczy czy jakiś wyjątek, tylko raczej reguła.

Do niedawna o firmach rodzinnych, jako o zjawisku, było cicho.

Tymczasem dziś powstają już międzynarodowe federacje stowarzyszeń firm rodzinnych czy instytuty zajmujące się wyłącznie badaniem firm rodzinnych. W Polsce Instytut Biznesu Rodzinnego powstał niedawno przy Wyższej Szkole Bankowej w Poznaniu. Są już także uniwersytety oferujące wyższe studia menedżerskie adresowane do firm rodzinnych, również w Polsce, np. Szkoła Biznesu Politechniki Warszawskiej obok MBA ma w swojej ofercie również FBA (Mazowiecka Akademia Firm Rodzinnych). Funkcjonują też dwa projekty, realizowane przez nasze stowarzyszenie : jeden z nich został ukończony, a drugi Firmy Rodzinne II rozpoczęty – oba finansowane z dotacji UE. Są one poświęcone edukacyjnym wsparciu tych sfer działań, które są charakterystyczne dla firm rodzinnych. Uczymy tam m.in. dialogu między pokoleniami i między rodziną a firmą a w ramach tego projektu Szkoła Wyższa Psychologii Społecznej prowadzi studia MBA dla firm rodzinnych.

Jak na wyzwanie biznesowe wydaje się to oryginalne…

Tak, ale jest to (sukcesja) jedno z najważniejszych wyzwaniem biznesu rodzinnego. Gdy w firmie rodzinnej seniorzy kończą pracę, a sukcesorów brak, to nierzadko dochodzi do likwidacji firmy. Ojcowiznę niechętnie się sprzedaje. 

Dlaczego trudno być interim menedżerem w firmie rodzinnej?

Prowadzenie firmy rodzinnej to zarządzanie firmą, zarządzanie rodziną i zarządzanie relacjami firma-rodzina. Doskonale wiemy, jak trudne jest zarządzanie firmą i jak niełatwo jest „zarządzać” rodziną. A jeśli firma i rodzina mają część wspólną, to nie jest to prosta suma tych trudności, ale znacznie więcej. W firmach nierodzinnych mamy trzy grupy społeczne, które mogą mieć różne, czasem sprzeczne interesy. Są to pracownicy nie będący właścicielami, pracownicy będący właścicielami i właściciele nie będący pracownikami. Daje to 6 różnych kierunków komunikacyjnych: pracownicy-pracownicy, pracownicy-właściciele, itp. Jeśli wprowadzimy do tego schematu jeszcze kolejny element w postaci rodziny, to pojawia się 7 grup interesów, a liczba kierunków komunikacyjnych rośnie do 28. Każdy taki kierunek wyznacza inny sposób prowadzenia dialogu i każdy wymaga wysokiego poziomu asertywności i empatii. Pojawienie się drugiego pokolenia, co w firmach rodzinnych jest raczej standardem, podnosi liczbę kierunków komunikacyjnych do 71. Interim menedżer musi sobie z tym wszystkim jakoś radzić.

Znani mi menedżerowie po doświadczeniach w pracy z firmami rodzinnymi zwracali uwagę na to, że w ogóle nie rozumieją zasad, którymi się te firmy kierują…

Rzeczywiście najpierw trzeba zrozumieć, jaki cel stawia sobie biznes rodzinny. Jako przykład mogą posłużyć tu wnioski ze Zjazdu Firm Rodzinnych w 2011 roku. Ich przedstawiciele stwierdzili, że o ile naczelnym celem rodziny jest wychowanie nowego pokolenia w rodzinie, o tyle naczelnym celem firmy rodzinnej – wychowanie nowego pokolenia właścicieli. Żeby doszło do sukcesji, firma musi przeżyć 25-40 lat, w związku z tym naczelnym celem zarządu w firmie rodzinnej jest przetrwanie. To nie jest cel mało ambitny, bo średnia życia firm na świecie wynosi ok. 30 lat. Z firm, które dzisiaj powstaną, za 10 lat przetrwa tylko co dziesiąta.

Czy to oznacza, że w firmach rodzinnych zysk nie jest ważny?

Zysk jest zawsze koniecznością, ale nie musi być celem. Można to wyjaśnić na podstawie żywego organizmu jakim jest człowiek. Aby żyć, trzeba jeść. Ale kto żyje po to, by jeść, zazwyczaj żyje krócej. Z firmami jest podobnie. Długowieczność firmy wymaga tworzenia pożytków dla wszystkich grup jej interesariuszy: dla kontrahentów, pracowników, społeczeństwa, państwa i właścicieli. Jeżeli któraś z grup nie jest zainteresowana istnieniem firmy, wówczas firma może upaść. To wymaga oparcia firmy na wartościach takich, jak rzetelność, profesjonalizm, dbałość o środowisko i społeczeństwo.

Korporacje również od kilku lat dużo mówią o kierowaniu się wartościami.

W firmach rodzinnych nie ma najczęściej kodeksów etycznych, wypracowanych przez agencje PR-owskie i kaskadowanych od góry do dołu organizacji przez aparat HR. Firma rodzinna działa według zasad, o których się nie mówi, bo są one na trwałe wbudowane w tradycję firmy. Na pierwszym zjeździe firm rodzinnych pokazywałem wyniki badań Instytutu Gallupa, według których firmy działające etycznie i życzliwie w stosunku do swoich pracowników mają gwarancję sukcesu rynkowego. Wówczas przedsiębiorcy rodzinni mówili, że zawsze działali w ten właśnie sposób, ale uważali, że to rodzaj szlachetnej głupoty. Z radością więc dowiedzieli się, że to jest również skuteczne.

Myślę, że etyka to nie jest trudność dla interim menedżera.

Etyka może i nie, ale fakt, że naczelnym celem firmy rodzinnej jest trwanie, a nie zysk, może spowodować bardzo głębokie tarcia pomiędzy menedżerem a rodziną. Takie podejście może być trudne do przyswojenia dla menedżerów, których doświadczenia życiowe zostały zdobyte w firmach, gdzie maksymalizacja zysku, często za wszelką cenę, jest głównym celem. W przypadku takiego konfliktu najczęściej menedżer traci pracę, a bywa też, że firma umiera lub wchodzi w okres bardzo poważnego zagrożenia.

Czy można podać jakiś przykład takiego konfliktu wartości?

To na przykład konflikt wokół wartości kulturowych. Rodzina jest najczęściej przywiązana do pewnego wizerunku firmy i jeżeli zewnętrzny menedżer tego nie akceptuje, grozi to ostrym konfliktem. Przenosi się on często na konflikt z grupą klientów, gdyż w kontaktach z firmą rodzinną klienci są przyzwyczajeni do stałości wizerunku.

Czy to znaczy, że nie można wprowadzać zmian?

Można, ale trzeba to robić bardzo ostrożnie i z wielką kulturą. Interim menedżer musi zrozumieć, że dla firmy rodzinnej wartości kulturowe mogą być ważniejsze nie tylko od zysku, ale nawet od istnienia. Mówiąc nieco górnolotnie — śmierć może być lepsza od hańby.  Interim menedżerowie bywają przyzwyczajeni do firm, w których zarząd zmienia się co dwa lata, a grupa właścicielska, co cztery. W takich firmach bezustannie przerabia się wklęsłe na wypukłe i zielone na czerwone. Bo ma być wesoło i „prosprzedażowo". Tymczasem w wielu firmach rodzinnych trwałość wizerunku może być warunkiem przetrwania. Ich klienci oczekują, że bez względu na epokę odnajdą w firmie swoje ulubione wartości. Może się zmienić wystrój, kolory, symbole graficzne, ale poziom pewnej trudno uchwytnej klasy musi być niezmienny. Wyrażając to nieco alegorycznie, jeżeli przychodzimy posłuchać nudnego Mozarta, a słyszymy „prosprzedażową” Dodę Elektrodę, to wychodzimy i więcej nie wracamy.

Czy to nie jest trochę tak, że właściciel firmy rodzinnej oczekuje wdrożenia dużych zmian, ale gdy interim chce działać radykalnie, nie godzi się na taką pomoc?

Interim menedżer musi poruszać się po firmie rodzinnej trochę jak saper po polu minowym. Innym obok wartości kulturowych przykładem są wartości godnościowe. Nie chcemy jako rodzina, by zwolniono osoby, które lojalnie z nami współpracowały przez 20, 25 lat. Zadaniem interim menedżera jest ustalenie, w jakim stopniu rodzina godzi się na wymianę personelu. Jeśli się godzą, to na jakich warunkach powinno się to odbywać. Jak ma np. wyglądać sytuacja, gdy powinien odejść ktoś, kto był w firmie bardzo ceniony, ale kończył studia 40 lat temu i już niewiele od tego czasu się nauczył.

W jaki sposób firma rodzinna dochodzi do wniosku, że powinna zatrudnić interim menedżera?

Najczęstszy przypadek ma miejsce, gdy pokolenie seniorów dochodzi do wieku emerytalnego, a dzieci nie decydują się na przejęcie steru rządów. Wówczas seniorzy do zarządzania muszą znaleźć kogoś spoza rodziny, a może nawet spoza firmy. Taka sytuacja następuje obecnie w Polsce z przyczyn demograficznych. Firmy rodzinne są młode – większość została założona 20 lat temu przez osoby wówczas 40-, 45-letnie. Te firmy dochodzą do etapu, gdy sukcesja będzie konieczna.
Może też być i tak, że firma rodzinna na skutek szybkiego wzrostu staje się coraz trudniejsza do zarządzania, a rodzinnemu zarządowi poczyna brakować wiedzy i umiejętności. Wtedy też potrzebny jest zewnętrzny menedżer.

Od czego zależy powodzenie interim menedżera w firmie rodzinnej?

Kluczem do sukcesu jest prawidłowe zdefiniowanie zadania i określenie hierarchii wartości. Problem polega na tym, że często takie oczekiwania są nieuświadomione — wtedy interim powinien pomóc właścicielom w ich sformułowaniu. Bez tego nowy kapitan zatopi statek i utonie razem z nim.

Nie jestem przeciwnikiem korporacji, ale złego agresywnego zarządzania

Rozmawiała Joanna Skrzypiec dla money.pl / Wirtualna Polska, listopad 2015

Joanna Skrzypiec, money.pl: Gdy umawialiśmy się na tę rozmowę powiedział pan: spotkajmy się w mojej cukierni na Placu Wilsona. Kilka dni później na pana profilu na Facebooku przeczytałam, że od trzech lat rodzina Blikle nie ma żadnego wpływu na dokonujące się w firmie przekształcenia. „Nie bez powodu najstarsze firmy na świecie, to właśnie firmy rodzinne” – to pana słowa. Ma pan poczucie, że z własną firmą rodzinną nie do końca jednak wyszło jak trzeba, nie udało się?

Prof. Andrzej Blikle, prezes stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych:  Oczywiście, coś się nie udało, ale wolałbym o tym nie mówić. Jest już sporo informacji na ten temat w mediach.

Czy obserwując teraz z boku, jak firma jest zarządzana, obmyśla pan własne, hipotetyczne strategie, myśli jak można by lepiej ją poprowadzić, ma pan swoje wyobrażenie i wizje?

Mam, jasne, że mam i o tych wizjach zresztą napisałem książkę. Ja się starałem tak firmą zarządzać, jak to opisuję i wychodziłem na swoje. Teraz firma jest zarządzana, właściwie w każdym aspekcie, wbrew temu o czym ja piszę. Można się zgadzać ze mną lub nie, ale ten sposób zarządzania to jest antyteza mej książki.

Czy mając te doświadczenia nadal pan uważa, że firmy rodzinne mogą się oprzeć kryzysom?

Zacznijmy od tego, co to jest firma rodzinna, bo najczęściej uważa się, że firma rodzinna to taki jakiś gospodarczy plankton — mały garaż, w którym trzy osoby pracują. Nieprawda. Powiem pani, że więcej niż połowa firm notowanych na giełdzie w Paryżu to są firmy rodzinne, to samo dotyczy giełdy we Frankfurcie, myślę, że na wielu giełdach także jest podobnie.  W Warszawie też, tyle że na małym parkiecie. W rozwiniętych gospodarkach firm rodzinnych jest więcej niż tych nierodzinnych i one radzą sobie z kryzysami lepiej. To jest związane z tym, że budowane są na fundamencie wartości godnościowych, honorowych. W związku z tym właściciele firmy rodzinnej nie zamkną jej dlatego, że akurat źle idzie, nie przerzucą się na inną branżę, gdzie lepsza jest koniunktura. To jest jak ojcowizna, tego się nie porzuca, nie sprzedaje. Jak ziemia nie rodzi to się na niej pracuje siedem dni w tygodniu, osiemnaście godzin dziennie, trzy lata bez urlopu, albo i więcej. W rezultacie firmy rodzinne przeżywają kryzysy w większym procencie, niż te nierodzinne. Tak mówią badania szwajcarskie robione w Unii Europejskiej parę lat temu.
Przeżywają, bo właściciel nie odpuszcza

I ponieważ firma jest czymś więcej, niż tylko wartością ekonomiczną. Czymś znacznie więcej.

Czy w takim razie jest sens zatrudniać do rodzinnej formy zewnętrznego menadżera?

Ja zarządzałam przez dwadzieścia lat firmą i w okresie, gdy zarząd był najliczniejszy, zasiadało w nim siedem osób, w tym cztery poza rodziny. To byli menadżerowie z zewnątrz. Zawsze powtarzam, że są dwa modele prowadzenia firmy rodzinnej, dwie szkoły — podam przykłady z krańców skali. Na jednym krańcu jest model nazywany przeze mnie latynoskim, bo właśnie w Ameryce Łacińskiej najwięcej jest takich firm rodzinnych. Tam się wychodzi z założenia, że rodzina po to założyła firmę, aby mieć miejsca pracy dla członków rodziny i nie ma w tym absolutnie nic złego. To nie jest nepotyzm jak się zatrudnia swe dzieci i swoich kuzynów we własnej firmie. Tyle że to jest mało praktyczne. Bo jak się przyjmuje tego typu zasadę, to wtedy ciężko jest pozyskać do firmy ambitnych menadżerów. Podobna historia dotyczy firmy Solaris. Pan Olszewski, bardzo zdolny inżynier, pracował niegdyś w firmie niemieckiej, w której awansował dość szybko. Ale w pewnym momencie usłyszał: dalej już nie awansujesz, koniec, bo dalej już tylko rodzina. I on wtedy powiedział: to zrobię wam konkurencję. I mamy autobusy Solaris. To mistrzostwo świata, bo w ciągu dwudziestu paru lat weszli na europejskie rynki z miejskimi autobusami. Autobusów miejskich nie sprzedaje się po dwa, trzy, tylko miasto kupuje wszystkie autobusy albo jednej firmy, albo drugiej. Bardzo trudno dostać się na rynek, oni to zrobili. No więc właśnie ta niemiecka firma o latynoskim modelu straciła bardzo dobrego inżyniera.

A drugi kraniec skali?

To model skandynawski. Tam bardzo często w konstytucji firmy powiedziane jest, ile osób z rodziny może pracować. Jeżeli to jest pięć osób to szósta już nie może pracować. Któraś z tych pięciu musi odejść, umrzeć — wtedy się przyjmuje. To jest model znacznie bezpieczniejszy. Ja napisałem w dokumencie, którego nie nazwałem konstytucją, choć nią faktycznie był — nazwałem go: ogólne zasady organizacji zarządzania w naszej firmie — że nie ma żadnej określonej liczby stanowisk dla członków rodziny i każdy może się o pracę ubiegać, ale musi spełniać dokładnie te same kryteria, co człowiek z miasta. No i tak się starałem zarządzać.

„Zarządzanie finansami firmy powinny powinno opierać się na zaufaniu, a nie na kontrakcie” – to kolejne pana słowa. Nie ma pan po latach poczucia, że to wyidealizowane podejście?

Nie, nie mam, bo już ponad sto firm — korporacji, nie firm garażowych — zarządza właśnie w ten sposób. I na tym wygrywają. Temu tematowi jest poświęcona książka „Beyond budgeting”. Jej główna teza jest taka, że gdy prognoza budżetowa staje się kontraktem do zrealizowania przez zarząd i niższe szczeble, to ludzie przestają dbać o firmę i stosują różne manewry by osiągnąć tzw. „targety”, a z nimi premie. Ja to nazywam „grą wojenną” pomiędzy pracownikami i firmą, bo w tej grze nie liczą się straty przeciwnika (czytaj: firmy). Piszę o tym również w mojej „Doktrynie jakości”.

Panu często przyklejana jest wręcz etykietka wroga korporacyjnego zarządzania.

Ja nie jestem przeciwnikiem korporacji, ale złego agresywnego zarządzania opartego na motywatorach materialnych. To się zdarza w firmach każdej wielkości. Nie tylko w korporacjach. Natomiast korporacyjny styl często kojarzy się z takim właśnie zarządzaniem. Gdy rozmawiam z ludźmi odnoszę wrażenie, że zagraniczne korporacje w Polsce zarządzają pracownikami w sposób przypominający bardziej obóz pracy, niż drużynę ochotników. W innych krajach tak nie zarządzają.

Jak byśmy spojrzeli na ostatnie lata – osiem ostatnich lat, jakie to były realia dla polskiego biznesu?

Patrząc z makroekonomicznego punktu widzenia to były lata najwyższego i najszybszego rozwoju Polski, na pewno w ciągu ostatniego dwudziestopięciolecia. To były najlepsze lata patrząc na różnego rodzaju wskaźniki. Mieliśmy nie tylko najszybszy wzrost PKB w całej Unii, ale też duży wyższy od pozostałych krajów.

Politykę podatkową poprzedniego rządu krytykował pan

To była taka sama polityka jak poprzedniego rządu, i jeszcze wcześniejszego. Ja właściwie od czasów ustawy Wilczka-Rakowskiego nie widzę szczególnych zmian w polityce gospodarczej. Oczywiście jest prawdą, że poziom podatku CIT został obniżony z 38 procent do — w tej chwili — 18, tyle że ilekroć obniżano stopę podatku CIT, tylekroć wydłużano listę kosztów, które nie są kosztami uzyskania przychodu. W związku z tym podnosiła się wartość podstawy, do której stosowało się tę stopę podatków. I to jest moim zdaniem taka hipokryzja wszystkich kolejnych rządów od czasu kiedy wprowadzono podatek CIT. Przecież CIT oznacza: corporate income tax czyli podatek od zysku, a ta stopa podatku CIT jest stosowana nie do zysku, a do zysku powiększonego o te wszystkie koszty. Ja sobie zrobiłem analizę, ile procentowo wynosił płacony przeze mnie rzeczywiście podatek CIT w stosunku do księgowego zysku brutto. I wtedy, kiedy on spadał z 38 do 18 to u mnie najniższej było 28, a najwyżej 67, właśnie poprzez te wszystkie koszty, które nie są kosztami. To bardzo utrudnia prowadzenie firmy. Ja stoję na stanowisku, które już od wielu lat jest stanowiskiem Centrum im. Adama Smitha, że należy podatek CIT zastąpić podatkiem od sprzedaży. To też rozwiązałoby od razu sprawę uciekania w raje podatkowe, podatki byłyby płacone w kraju, niezwykle by to uprościło badanie rzetelności firmy, księgowość po stronie firmy, bo każdy koszt byłby wydatkiem. W tej chwili mamy koszty, które nie są wydatkiem, wydatki, które nie są kosztem, mamy też koszty, które nie są kosztem. To wszystko bardzo utrudnia podejmowanie decyzji.

A jak pan analizuje obietnice gospodarcze Prawa i Sprawiedliwości, czyli już za chwilę nowego rządu, to jakie są pana odczucia?

Paradoksalnie, ponieważ PiS będzie rządził sam, to sam będzie ponosił odpowiedzialność za własne decyzje. I w zasadzie nie będzie mógł powiedzieć: chcieliśmy spełnić nasze obietnice, ale opozycja się nie zgodziła. No i teraz PiS ma do wyboru dwie drogi: albo te obietnice zrealizuje i wtedy mamy problem ekonomiczny, gospodarczy, albo nie zrealizuje i wówczas ma problem polityczny. Prawdopodobnie ten suwak będzie gdzieś w środku, pewnie się okaże, że stan gospodarki jest znacznie gorszy, Polska jest w większej ruinie, niż uważano, więc z tego trzeba się wycofać, a tamto można zrobić. Generalnie patrząc na obietnice to ja jestem nie za ulgami i dopłatami, a za gospodarczą wolnością stymulującą gospodarkę. Ten stosunkowo niski poziom gospodarczej wolności w Polsce - na czterdziestym którymś miejscu w Indeksie Frazera – mógłby być podniesiony bez szczególnych nakładów inwestycyjnych, tylko potrzebne są polityczne decyzje. Tutaj zawsze przywołuję się przykład Gruzji, która kilka lat temu była na miejscu około siedemdziesiątym, teraz jest bodajże na dwudziestym drugim i wyprzedziła wiele krajów europejskich. To przecież nie jest bogaty kraj, a zrobili to wyłącznie przy pomocy reform, co oczywiście niosło ze sobą ryzyko polityczne. Gdybyś jakaś ekipa w Polsce się na to zdecydowała to mogłaby odnieść sukces i to stosunkowo szybko.

Zapewne jest potrzebny w tym celu jakiś sensowny dialog pomiędzy biznesem, a politykami. W pana odczuciu dotychczasowy rząd można było nazwać partnerem przedsiębiorców? Partnerem chętnym do rozmów?

W ustępującej ekipie widziałam duże zainteresowanie ze strony prezydenta Komorowskiego firmami rodzinnymi, on słuchał naszego głosu, odbywały się też debaty prezydenckie, na których wiele ważnych myśli zostało wygłoszonych. Byłem też w Krajowej Radzie Przedsiębiorczości przy premierze Piechocińskim i tam żeśmy również opiniowali projekty ustaw ważne dla gospodarki, miałem wrażenie, że nasz głos brany był pod uwagę.

Od czego, pana zdaniem, nowy rząd powinien zacząć zmiany w gospodarce?

Myślę, że politycy powinni zajrzeć do tej analizy, którą Instytut Frazera publikuje raz na rok, tam jest dokładnie opisana sytuacja Polski, wiadomo, co trzeba poprawić. Między innymi skuteczność działania sądów gospodarczych, szybkość ich działania. Jeżeli się czeka na rozstrzygnięcie trzy lata to firmy po prostu często bankrutują i potem już nie ma co zbierać, mimo że mogły mieć rację.

Jakość jest spełnieniem oczekiwań klienta

Wywiad ukazał się w kwietniu 2015 roku w magazynie "przedsiębiorcy@eu". Rozmawiała Izabella Jarska

Pobierz oryginał wywiadu w PDF.

Jak rozumiem jakość? Pojmuję ją jako spełnienie oczekiwań klienta. Co oznacza, że jakość nie jest cechą produktu samą w sobie, ale zależy od tego czego oczekuje jego odbiorca. A te oczekiwania wynikają z tego co konsument wie o danym wyrobie — mówi Andrzej Blikle, z wykształcenia informatyk, profesor nauk matematycznych, członek Rady Języka Polskiego, pracownik naukowy, specjalista w zakresie matematycznych podstaw informatyki, wykładowca akademicki oraz mistrz cukierniczy.

Czy nauki ścisłe związane z Pana wykształceniem - matematycznym i informatycznym - były przydatne w zarządzaniu firmą Blikle?

Tak, były przydatne, ponieważ porządkują sposób myślenia, a przede wszystkim dają nawyk do precyzyjnego formułowania zadań, pytań i projektów…  Matematycy nazywają to kulturą matematyczną. Oczywiście w sensie technicznym to czego się uczułem podczas studiów, gdy idzie o matematykę, było mi w firmie przydatne znacznie mniej. Ale już wiedza informatyczna przydała mi się w praktyce, ponieważ podczas dwudziestu lat, kiedy zarządzałem firmą, zrobiłem dwa programy bazodanowe, których nie udawało mi się kupić na rynku . Dzięki temu byłem też w stanie mój program szybko i tanio modyfikować pod oczekiwania moich pracowników.

Blikle jest jedną z nielicznych polskich firm, które przetrwały okres PRL-u i istniały nawet wtedy jako marka. Jak udało się ją przeprowadzić  przez tamten, niełatwy dla prywatnych przedsiębiorstw, czas?

W tamtych czasach mówiło się, że Polska była najweselszym barakiem w socjalistycznym obozie. W naszym kraju, inaczej niż w pozostałych państwach RWPG, istniał sektor prywatny. Nazywano go rzemieślniczym i obejmował małe firmy liczące do 40 pracowników. Nie był instytucjonalnie zakazany jak w Czechosłowacji czy w Rumunii lub na Węgrzech, gdzie praktycznie  nie istniały prywatne firmy. Drugim ważnym powodem dla którego marka Blikle przetrwała tamten czas było zaangażowanie mojego ojca i jego poczucie, że dla niego nie ma życia poza tą firmą. Liczyło się także to, że chciał przekazać w przyszłości tę schedę kolejnemu pokoleniu. Miał wielki poczucie odpowiedzialności wobec tych pokoleń które budowały firmę przed nim, ale i wobec tych, które nadejdą. To jego zaangażowanie wyraziło się dobitnie w tym, co mi kiedyś powiedział: „Wielu moich kolegów samych rezygnuje, bo nie wytrzymują presji emocjonalnej, jaką stwarzają kontrole, aresztowania i nieustanne zagrożenie przepadkiem majątku. Ja sobie powiedziałem: sam nie zrezygnuję. Chyba, że zabiorą mi firmę siłą. Sam jej nie oddam”. I rzeczywiście walczył o tę naszą firmę.

No i na koniec — mój ojciec prowadził szeroki PR, który nazywał reklamą. Oczywiście w tamtych czasach reklama sensu stricte nie istniała, ale można było różnymi sposobami powodować wydarzenia medialne. Na przykład takie, że kiedy Juliette Greco przyjechała do Polski ojciec ofiarował jej 50 róż i 100 pączków o czym później francuska gwiazda powiedziała w wywiadzie dla „Przekroju”. Podczas konkursów chopinowskich codziennie dostarczał kilka tac pączków na stoły jury i oczywiście Małcużyński i Rubinstein, którzy w nim zasiadali później o tym publicznie opowiadali. Dzięki temu marka Blikle była obecna w prasie. I później w 1956 roku, kiedy nastąpiła tzw. „odwilż”, przestaliśmy być  — prywatni przedsiębiorcy — instytucjonalnym wrogiem klasowym i władza zaczęła się nieco chwalić niektórymi niepaństwowymi firmami. Blikle był też znany zagranicą, np., we Francji, więc upaństwowienie naszej marki odbiłoby się jakimś echem międzynarodowym i to na pewno również nam sprzyjało.

Blikle ma w swojej ofercie wiele znakomitych wyrobów, ale to pączki są waszym produktem sztandarowym. Dlaczego tak się stało?

Pączki stały się produktem sztandarowym marki Blikle nie tyle z naszego wyboru co z wyboru klientów. Może dlatego, że pączek jest specyficznym wyrobem, który wbrew pozorom jest bardzo trudnym produktem… Wydawałoby się, że jest to zwykła słodka bułka, jednak dobry pączek nie jest łatwy do zrobienia. Można go porównać do pizzy, która powstała jako potrawa ludzi ubogich i zdaje się być prostym produktem. A przecież są pizzerie tanie i byle jakie, ale są także takie, w których trzeba wcześniej zamówić stolik, żeby się do nich dostać. My podnieśliśmy pączki do rangi produktu luksusowego. Są one kilkakrotnie droższe niż u naszej konkurencji, ale mimo to wciąż mają wielu nabywców. I nadal jest to u nas produkt numer 1, chociaż w czasie gdy zarządzałem firmą bardzo się starałem aby rozwinąć sprzedaż także  innych wyrobów. Nie poprzez zmniejszenie sprzedaży pączków ale przez zwiększenie sprzedaży pozostałych produktów, a tym samym obniżenie udziału tego pierwszego w całkowitej sprzedaży. Uważałem bowiem, że nie jest bezpiecznie uzależniać firmę od jednego tylko wyrobu.

Jest pan autorem książki „Doktryna jakości” — jak pan rozumie słowo ”jakość” w odniesieniu do zarządzania firmą?

Książka powstała z notatek, które robiłem przygotowując się do wykładów prowadzonych dla moich pracowników, na temat metody zarządzania jakością. Ponieważ jestem nauczycielem akademickim postanowiłem, że sam będę prowadził te wykłady, ucząc się przy tej okazji, bo najefektywniej człowiek uczy się przekazując wiedzę innym. Było to w 1997 roku i od tego czasu nie wiedząc jeszcze o tym pisałem moją książkę. Jednak w 2006 roku zacząłem tę książkę udostępniać  w Internecie. Nie miałem wtedy jeszcze własnej witryny, ale rozsyłałem książkę w PDF, pozwalając innym na rozpowszechnianie jej bezpłatnie. Potem w 2008 roku założyłem własną stronę internetową i tam książka jest dostępna w PDF do tej pory. W wersji drukowanej pojawiła się nakładem wydawnictwa Helion, w zeszłym roku w kwietniu. I — co jest ewenementem — wydawnictwo zgodziło się, aby książka nadal była dostępna bezpłatnie w PDF na mojej witrynie. Bardzo to sobie cenię i myślę, że dzięki temu ta publikacja sprzedaje się lepiej, niż gdyby nie można było po nią sięgnąć w wersji elektronicznej, żeby sobie ją przejrzeć i po tym zdecydować czy chce się ja kupić także w formie drukowanej. „Doktryna jakości” sprzedaje się bardzo dobrze i cały czas jest na liście 20 bestsellerów wydawnictwa Helion.

A jak rozumiem jakość? Pojmuję ją jako spełnienie oczekiwań klienta. Co oznacza, że jakość nie jest cechą produktu samą w sobie, ale zależy od tego czego oczekuje jego odbiorca. A te oczekiwania wynikają z tego co konsument wie o danym wyrobie. Można je kształtować za pomocą rozsądnego i uczciwego marketingu, w ramach którego odbiorca otrzymuje informacje, jakie są cechy danego wyrobu. Czasami można podnieść jakość produktu uczciwie mówiąc klientowi jakie są nie tylko jego zalety, ale także wady. Ponieważ jakość w pewnym stopniu mierzy się także liczbą wad danego wyrobu. A wadą jest każda cecha, której konsument ma prawo się nie spodziewać. Jeśli pani zamówi cappuccino, to ma pani prawo nie spodziewać się, że ono będzie zimne. Odwrotnie z kawa mrożoną — klient ma prawo nie spodziewać się, że będzie miała temperaturę plusowa, bo prawidłowo powinna mieć bliską 0 st C. Zatem jeśli klientowi uczciwie powiemy, jakie są cechy naszego produktu, to on go będzie prawidłowo oceniał. Moim ulubionym przykładem produktu, który miał niską wartość, ale wysoką jakość, był samochód marki trabant. Nie widziałem użytkownika tego samochodu, który by czuł się nim zawiedziony. Mówiąc kolokwialnie „wiedziały gały co brały”. Każdy wiedział czego może się po trabancie spodziewać i nikt potem nie był rozczarowany. Podsumowując — jakość to stopień spełnienia oczekiwań klienta, który po produkcie oczekuje wszystkich cech, o których wie i braku wad których się nie spodziewa.

A jak się weryfikuje te oczekiwania w praktyce?

Są na to różne metody. Czasami mogą to być ankiety i stosowaliśmy taki sposób badania oczekiwań klientów. Na przykład pytaliśmy czy dany wyrób ma być bardziej słodki czy mniej, czy pączki powinny być z lukrem czy z pudrem itp. Źródłem wiedzy są także nasi sprzedawcy, którzy mają bezpośredni kontakt z konsumentami i po prostu słyszą to co ludzie mówią. Później te oczekiwania klientów trzeba przełożyć na język zrozumiały dla osób na poszczególnych stanowiskach pracy. Nasi sprzedawcy słysząc od klientów, co w produktach cenią, a czego nie cenią, później przekazują tę wiedzę cukiernikom. Czyli napiszą powiedzmy: że pączek powinien mieć taka a taka wagę, taką a taką średnice i kolor a lukier powinien być błyszczący, ale elastyczny i niepopękany. To się fachowo nazywa „pyłosuchy”, czyli jeśli się lukier posypie talkiem, to można ten talk zdmuchnąć, ale jednocześnie dotykając lukru palcami powinno się poczuć jego lepkość. I taki opis pączka trafia na poszczególne stanowiska pracy. Ale na przykład na stanowisku lukrowania nie można powiedzieć, że lukier ma być pyłosuchy, bo tam on jest w płynnej postaci. Zatem, aby pracownik wiedział, co ma zrobić, musi mieć to napisane w postaci składu recepturowego lukru oraz wskazania jego temperatury i jeszcze paru innych parametrów. W ten sposób to, co klient mówi do sprzedawcy tłumaczy się na języki zrozumiałe na poszczególnych stanowiskach pracy.

Rodzina Blikle już nie zarządza firmą, o czym widząc jej nazwę nie wszyscy wiedzą.  Zachowaliście państwo udziały i członkostwo w radzie nadzorczej, ale ktoś inny prowadzi firmę. Jak to teraz wygląda? O ile to oczywiście nie jest to tajemnica handlowa?

Nie byłoby mi zręcznie o tym mówić, więc ocenę pozostawiam naszym klientom.

Wyzwania firmy rodzinnej

Wywiad ukazał się na witrynie onet.pl 20 kwietnia 2015 r. Pytania stawiał Marcin Sierant

Jakie największe wyzwanie stoi przed rodziną, która współcześnie prowadzi wspólny biznes?

Wyzwania stojące przed firmami rodzinnymi dzielą się na dwie grupy: stojące przed firmami jako takimi — tymi nie będę się zajmował — oraz dotyczące jedynie firm rodzinnych. Wśród tych ostatnich do największego należy niewątpliwie doprowadzenie firmy do sukcesji, czyli do przekazania jej w ręce kolejnego pokolenia. Jak trudny jest to problem niech świadczy fakt, że jedynie 30 proc. europejskich firm rodzinnych ma dziś gotową strategię sukcesyjną. W Polsce jest jeszcze gorzej. A dlaczego jest to tak trudne zadanie? Tu znów mamy dwa główne powody. Po pierwsze, aby firma „dożyła” do sukcesji, musi być obecna na rynku przed długość aktywności zawodowej jednego pokolenia, a więc 30 – 40 lat. Tymczasem średnia długość życia firmy a świecie, to jedynie 30 lat. Po drugie, aby doszło do sukcesji musi być do tego merytorycznie i emocjonalnie przygotowany sukcesor, oraz emocjonalnie — senior.

Problem przygotowania młodego pokolenia do przejęcia firmy jest dość oczywisty, ale to tylko jedna strona medalu. Druga, to przygotowanie pokolenia starszego. Bo bywa tak — a w rzeczywistości nie jest to rzadki przypadek — że młode pokolenie czuje się zdolne do przejęcia sterów, ale starsze ma w tej sprawie inne zdanie. Może uważać, że albo młodzi w ogóle nie nadają się do prowadzenia firmy, albo też — to jest przypadek częstszy — nadają się, ale „jeszcze nie teraz”. I to jest kolejna rafa podwodna, bo oczywiście ci starsi mogą nie mieć racji, ale też mogą ją mieć. Pokolenie wstępujące, jeżeli pracuje w firmie lub jest w inny sposób w nią zaangażowane, często ma inną wizję firmy niż rodzice. To naturalne, ale starszym jakże trudno rozstać się z ich własną wizją. Przecież realizowali ją przez całe dorosłe życie. A teraz wszystko to ma się zmienić?

Jak w dobie agresywnego marketingu nastawionego przede wszystkim na prosprzedaż, firma z długoletnią tradycją ma zachować wyznawane wartości, być wierna zbudowanemu wizerunkowi, a jednocześnie spełniać wymagania i potrzeby współczesnego konsumenta oraz rynku?

Agresywny marketing lubią przede wszystkim działy marketingu. Klienci już znacznie mniej. Niedawno skarżyła mi się pewna pani prezes, że przy tak niskim budżecie na marketing, jaki ma, nie potrafi „wytłumaczyć klientowi”, dlaczego miałby kupować jej produkt. Jak zrozumiałem, bez tłumaczenia produkt nie znajdywał nabywców, ale pani prezes nie pomyślała, że może nie był tego wart.

Współczesny konsument, podobnie jak i ten dawny, wymaga i potrzebuje dobrego produktu. To akurat nie zmieniło się od lat. Co prawda, nadal daje się oszukiwać marketingowymi zabiegami — choć coraz więcej to kosztuje — ale dobry produkt docenia niezmiennie. A jeżeli z tym produktem pozytywnie kojarzy mu się wizerunek firmy, to nie chce ani zmiany produktu, ani majstrowania przy wizerunku. A do firmy przychodzi w trzecim pokoleniu właśnie dlatego, że ma zaufanie do wartości wyznawanych przez tę firmę. Nie trzeba ich zmieniać i co więcej — zmieniać ich nie należy. Ich zmiana to najczęściej porażka. Widziałem nie jeden taki przypadek.

To nie prawda też, że „dziś nie stać nas na uczciwe działanie”. Etyka jest wiedzą praktyczną, bo buduje zaufanie, a te obniżają koszty transakcyjne. Najbardziej nieetyczne działania firm (vide Enron i Lehman Brothers ) pojawiły się w okresie największej prosperity i to one doprowadziły gospodarkę światową do zapaści. Natomiast firmy etyczne wygrywają na rynku i na giełdach. Przykładów dostarcza choćby giełdowy indeks Paula Hermana — Humann Impact and Profit.

Skąd więc bierze się przekonanie, że etyka w biznesie się nie opłaca? Oczywiście z niewiedzy. Na szczęście niektórym ta wiedza nie jest potrzebna bo etyka stanowi elementem ich wewnętrznego kodeksu postępowania. Ale tam gdzie za firmą nie stoi nazwisko, gdzie grono właścicieli jest bezimienne, a zarządy trwają od budżetu do budżetu, gdzie o notowaniach firmy na giełdzie decydują algorytmy komputerowe widzące jedynie wzrosty i spadki zyskowności, tam warto wiedzieć, że etyka się opłaca i warto też rozumieć dlaczego. A jak dobrze rozumiał to legendarny i wcale nie altruistyczny Henry Ford, świadczy ta jego wypowiedź:

Wytwórczość nie polega na kupowaniu tanio i sprzedawaniu drogo. Jest to proces kupowania materiałów za godziwą cenę, a następnie przetwarzania ich — przy możliwie najniższych kosztach — na produkty oferowane konsumentowi. Hazard, spekulacja i cwaniactwo prowadzą jedynie do unicestwienia takich działań.

Na jakich wartościach/paradygmatach powinna opierać się firma rodzinna i jak powinna być zarządzana, aby przez wiele pokoleń sprawnie przekazywać swój biznes i utrzymać działalność na stałym poziomie?

Kto podejmuje się zarządzać firmą rodzinną musi wiedzieć i pamiętać, że spotka w niej trzy poziomy wartości, których nie można bezkarnie naruszać, bo karą za to jest nieodwracalne pogrążenie firmy.

Pierwszy poziom, to wartości biznesowe. W typowej korporacji, a szczególnie w korporacjach giełdowych, takimi wartościami są zysk i jego wzrost. I to najczęściej w krótkim okresie 2 – 3 lat, bo tyle trwa kadencja zarządu, który musi zarobić za swoje bonusy. W firmie rodzinnej najważniejszą wartością biznesową jest stabilne trwanie na rynku przez okres jednego pokolenia. Właściciele firmy rodzinnej nie chcą szybkich zysków za wszelką cenę, a już na pewno nie za cenę istnienia firmy.

Drugi poziom, to wartości kulturowe. Wiele firm rodzinnych, co szczególnie widać w firmach wielopokoleniowych, jest przywiązanych do swojego kulturowego wizerunku. Mogą go zmieniać w określonych granicach, dostosowywać do wymagań epoki, nie są jednak gotowe przemalować  w jedną noc marki na różowo w zielone koguty, żeby było „wesoło i prosprzedażowo” (słyszałem takie właśnie argumenty). Zresztą klienci tych firm też najczęściej nie akceptują deprecjacji marki i po prostu odchodzą, a firma umiera.

Trzeci i najważniejszy poziom to wartości godnościowe. Tu menedżer nie powinien oczekiwać żadnych kompromisów, gdyż honor firmy, to honor rodziny. Oczywiście w firmach rodzinnych (jak i w rodzinach) też może być różnie, jednakże w ogromnej ich większości — a z pewnością wśród tych, z którymi spotykam się w ostatnich latach — nie ma zgody na nieuczciwe działania wobec klienta, pracownika i kontrahenta, czy też wobec państwa i społeczeństwa. Nawet zagrożona upadkiem firma rodzinna często nie decyduje się na rezygnację z wartości. Mówiąc nieco patetycznie — woli śmierć od hańby.

Zresztą tę śmierć przynosi często właśnie hańba. Jak pokazały badania przeprowadzone niedawno przez Szkołę Główną Handlową w Warszawie, bankructwa silnie korelują z dysfunkcją wartości (za tę informację dziękuję pani profesor Elżbiecie Mączyńskiej). W tym miejscu warto przypomnieć słowa Winstona Churchila wygłoszone w 1938 roku w Brytyjskim Parlamencie, a odnoszące się do polityki Ententy wobec hitlerowskich Niemiec: Wybrali hańbę, aby uniknąć wojny. W rezultacie mieli i hańbę i wojnę.

W Polsce działa aż 1,5 mln (nie uwzględniając gospodarstw rolnych) firm z rodzinnymi tradycjami. To ok. 78 proc. wszystkich aktywnych przedsiębiorstw funkcjonujących nad Wisłą. Sporo, biorąc pod uwagę, że w średnia UE wynosi ok. 60 proc. Potencjał jest duży, ale wciąż jedną z największych przeszkód do dynamicznego rozwoju są przestarzałe przepisy. Co musiałoby się zmienić, aby w końcu zainwestowano w rodzimy kapitał, a nie tylko dawano liczne przywileje zagranicznym podmiotom?

Często słyszy się opinię, że rozwiązaniem problemu bezrobocia mogą być inwestycje dużych zagranicznych korporacji. To jednak nieprawda. Inwestycje zagraniczne są dla Polski bardzo ważne, bo wiążą naszą gospodarkę z gospodarką światową, a także wnoszą nowe technologie. Jednakże 4,5 tys. dużych firm (bo tyle ich jest) nie stworzy w Polsce 2 mln miejsc pracy. Ale 1,5 mln firm rodzinnych może to zrobić. Potrzebuje tylko warunków do rozwoju. I nie chodzi tu o żadne ulgi dla firm rodzinnych, ale o podniesienie poziomu wolności gospodarczej dla wszystkich firm, wolności mierzonej choćby indeksem Instytutu Frasera w Vancouverze (patrz Swobody, czy wolność gospodarcza?). To jest właśnie zadanie dla polityków. Resztę zrobimy my — polscy rodzinni przedsiębiorcy.

Ale jest też zadanie dla samorządowców, którzy często nie zdają sobie sprawy z faktu, że powstanie jednego hipermarketu na terenie ich gminy, hipermarketu który stworzy kilkadziesiąt nowych miejsc pracy, spowoduje utratę pracy przez kilkakrotnie większą liczbę ludzi. Spadną też wpływy z podatków do kasy gminy, bo wielcy potrafią ich unikać, a małych do płacenia zabraknie.

Firma cukiernicza prowadzona przez Pana rodzinę ma za sobą ponad 140-letnią tradycję. W czym, oprócz silnej osobowości Jerzego Bliklego, który zwykł mawiać „jak zabiorą to siła wyższa, ale sam nie oddam”, tkwi tajemnica rodzinnego sukcesu?

Jest takie powiedzenie — pewnie nie do końca usprawiedliwione — że pierwsze pokolenie krowę pasie, drugie doi, a trzecie zjada na befsztyki. U nas wszystkie pięć pokoleń musiało krowę paść, bo przeżyliśmy dwie wojny światowe i długi okres komunizmu. Gdy zająłem się firmą w roku 1990 składała się z jednej cukierni i zatrudniała 40 pracowników. Nie miała też żadnego majątku trwałego, ale miała znak i reputację. To były dwa najważniejsze aktywa, jakie odziedziczyłem po trzech pokoleniach moich przodków. W ciągu pierwszych 10 lat mojej przygody z przedsiębiorczością zainwestowałem ponad milion pożyczonych dolarów i wszystko spłaciłem. Później wziąłem nowe kredyty i zainwestowałem ponad dwa miliony Euro. Synowi przekazałem firmę z 15 placówkami handlowymi w Warszawie i 8 w pozawarszawskiej sieci franczyzy. Zatrudnialiśmy 250 osób, a nasze obroty zwiększyły się w czasie mojej kadencji kilkunastokrotnie. Ale nadal nie była to krowa do dojenia, bo trzeba było spłacać kredyty.

O poczuciu sensu w pracy

Wywiad (w nieco skróconej wersji) ukazał się w Dużym Formacie Gazety Wyborczej w dniu 3 czerwca 2015 pod tytułem "Grałem nagrodami".
Z Andrzejem Blikle rozmawiał Łukasz Długowski

Najpierw godność, potem zysk. Ekonomiści pana wyśmieją.

Ekonomiści nie powinni się na temat wypowiadać. Oni się znają na ekonomii, ale najczęściej nie na zarządzaniu i psychologii.

Idealista, powiedzą.

Idealizmem utarło się nazywać zasady, które są co prawda słuszne i zbawienne, ale niepraktyczne. A to, co ja staram się promować, to są zasady praktyczne, tylko trudne do wprowadzenia. A dla niektórych też i do zrozumienia.

Co stara się pan promować?

Że praca jest nam potrzebna, bo nadaje sens życiu. A jeżeli tak się nie dzieje, jeżeli dostarcza nam jedynie korzyści materialnych, to nasze życie jest marne.

Dlaczego mówi pan o sensie, a nie o zysku, utrzymaniu się, zarabianiu?

Bo to najkrótsza droga do tego, aby być z życia zadowolonym, aby być szczęśliwym. Nawet ci, którzy uważają, że szczęście można kupić, chcą być szczęśliwi. Mało jest skąpców molierowskich, którzy mają pieniądze po to, żeby trzymać je w kufrze. Szczęśliwym częściej jest ten, kto ma poczucie sensu a nie ten, kto ma pieniądze. Ludzie bogaci, ale bez poczucia sensu swojego życia, nie są szczęśliwi.

Ale jakby zapytać ludzi po co jest praca, większość pewnie odpowie: żeby zarabiać pieniądze. Szczęście organizują sobie poza pracą.

I to są właśnie ludzie nieszczęśliwi. Jeżeli idą do pracy wyłącznie po pieniądze, to idą z musu, a kto przez 40 godzin tygodniowo działa pod przymusem, nie może być szczęśliwy.

Ale jednak taki model obowiązuje.

Ja bym nie powiedział, że obowiązuje. Znam setki rodzinnych przedsiębiorców, dużych i małych, którzy pracują z poczuciem, że tworzą dobrobyt Polaków i przyszłe miejsca pracy dla swoich dzieci. W korporacjach giełdowych już nie zawsze tak jest, ale też nie we wszystkich.

Kolejny idealizm: „etyka jest wiedzą praktyczną.”

Immanuel Kant już to dosyć dawno powiedział, a przed nim jeszcze parę osób. Tak czy inaczej: etyczne zachowania obniżają koszty transakcyjne.

Koszty transakcyjne dla ignoranta to?

Koszty zawarcia i zrealizowania transakcji. Jeżeli nie mam zaufania do kontrahenta, muszę wydać pieniądze na adwokatów, kontrakty, zabezpieczenia, akredytywy. A jak kontrahent mnie oszuka, to stracę i to jest kolejny koszt tej transakcji. W Nowym Jorku jest grupa żydowskich handlarzy diamentów, którzy mają do siebie takie zaufanie, że jak jeden przynosi do drugiego diamenty do oszlifowania, to daje mu woreczek i mówi: „Tutaj jest 100 karatów”. Nie podpisują żadnej umowy, nie przeliczają tego nawet, po prostu mają do siebie zaufanie. Więc tak, etyka jest wiedzą praktyczną. Ponadto, badania pokazują, że firmy, które zachowują się przyzwoicie wobec swoich interesariuszy — kontrahentów, pracowników, klientów, społeczeństwa i środowiska — zarabiają więcej pieniędzy.

Więcej?

Tak. I jest na to wiele dowodów. Na przykład indeks „dobroci” firmy „Human Impact and Profit” stworzony przez Paula Hermana i opisany w książce „Inwestowanie dla zysku i korzyści społecznych” wskazuje, że firmy dbające w zrównoważony sposób o wszystkich interesariuszy zarabiają więcej i wygrywają na giełdzie.  Są też badania Instytutu Gallupa, które pierwotnie służyły ustaleniu jakich pracodawców lubią pracownicy. Badania trwały 25 lat, przeprowadzono ponad milion wywiadów i wyodrębniono 12 cech dobrego pracodawcy zapisanych w postaci pytań, na które odpowiadają pracownicy. Odpowiedź TAK, to punkt dla pracodawcy. Z podziałem na cztery grupy są one następujące:

Co mnie to daje?
1.    Czy wiem, czego oczekują ode mnie w pracy?
2.    Czy mam do dyspozycji narzędzia niezbędne do dobrego wykonania pracy?
Co ja z siebie daję?
3.    Czy codziennie mam w pracy możliwość wykonywania tego, co potrafię najlepiej?
4.    Czy w ciągu ostatnich 7 dni czułem się choć raz doceniony?
5.    Czy szefowi lub komuś innemu w pracy na mnie zależy?
6.    Czy ktokolwiek w pracy zachęca mnie, abym się dalej rozwijał?
Czy mam poczucie przynależności?
7.    Czy w pracy liczy się moje zdanie?
8.    Czy misja mojej firmy daje mi poczucie, że praca, którą wykonuję, jest ważna?
9.    Czy moim współpracownikom zależy na tym, aby pracować jak najlepiej?
10.    Czy znalazłem w pracy mojego najlepszego przyjaciela?
Jak możemy się wspólnie rozwijać?
11.    Czy w ciągu ostatnich 6 miesięcy rozmawiałem z kimś o postępach, jakie poczyniłem?
12.    Czy w ciągu ostatniego roku miałem w pracy możliwość dokształcania się i rozwoju?

Potem okazało się, że dobrzy pracodawcy w tym sensie mają trwały sukces rynkowy. Mówiąc dokładniej, jeżeli pracownicy danej firmy odpowiadają na wszystkie pytania „tak”, to firma jest skazana na długotrwały sukces rynkowy. „Długotrwały” oznacza trwający tak długo, jak długo pracownicy odpowiadają „tak”. Etyka i przyzwoite zachowanie po prostu się opłacają. Patrz artykuł: Dlaczego jedne firmy odnoszą sukces, a inne nie

Znaczy, że celem firmy jest uszczęśliwiać pracowników?

Nie! Celu firmy nie określa żadne prawo ekonomii, bo jest to sprawa suwerennego wyboru właścicieli. Niestety wielu ekonomistów powtarza za Miltonem Friedmanem, że celem firmy jest maksymalizacja zysku. Traktują to jak prawo przyrody, jednak zysk to nie grawitacja. Celem firmy nie zawsze musi być maksymalizacja zysków, natomiast zysk zawsze jest koniecznością (grawitacją), niech pan to napisze, żeby ktoś nie mówił, że Blikle uważa zysk za nieważny. Ale konieczność a cel, to dwie różne rzeczy.

Jaka jest różnica?

Różnica jest taka, że aby żyć, trzeba jeść. To jest konieczność. Ale kto żyje tylko po to, żeby jeść, żyje zwykle krócej. Można przychodzić codziennie do Bliklego na pięć gałek lodów, na śniadanie jeść dużo boczku, a na wieczór pić dużo wódeczki. Ja tego nie krytykuję. Nie krytykuję też przedsiębiorców, którzy obrali sobie maksymalizację zysku jako cel. Ja tylko im mówię, trochę jako lekarz: będziecie żyli krócej.

Człowiek bez poczucia sensu umiera?

Na pewno trudniej bez niego żyć. Etyka¸ sens, honor — trudno jest bez nich żyć i dlatego są też jednymi z niewielu wartości, za które ludzie są gotowi umrzeć.

Czy my, klienci chętniej kupujemy od honorowych firm?

Paul Herman mierzy to w Stanach Zjednoczonych i mówi, że tak. Średnio 65 proc. Amerykanów woli kupić produkt od firmy, o której wiedzą, że dba o dobro społeczne.

Czy Blikle jest taką firmą?

Nie chcę się wypowiadać, jaką firmą jest teraz, bo od czterech lat nią nie zarządzam, a od dwóch nie zarządza nikt z rodziny. Nie wiem też czy taką firmą żeśmy byli, wiem tylko, że chcieliśmy taką być. I to był dla mnie jeden z celów właśnie.

Być honorową firmą?

Przyzwoitą, uczciwą, dotrzymującą słowa, a także działającą społecznie. Myśmy dwa-trzy razy tygodniowo sponsorowali różne wydarzenia artystyczne naszymi produktami. Pieniędzmi nie, bo byliśmy na to za małą firmą. Nigdy nie zalegaliśmy też z należnościami dla dostawców.

Dlaczego zależało panu na honorze, dobrym imieniu, a nie na szybkim zysku i wylegiwaniu się na Kajmanach?

Bo nazwisko jest w nazwie firmy, więc nie można go zhańbić, bo chciałem mieć poczucie sensu z tego, co robię, a też i dlatego, że renoma firmy, to jedna z ważniejszych jej wartości. Ojcu pozwoliła odbudować firmę po wojnie, a mnie — rozwinąć ją po roku 1989. Rodzice przed Powstaniem Warszawskim, wszystkie tzw. walory zanieśli do banku, bo tak jest najbezpieczniej przecież. Wszystko stracili.

Urodził się pan przed czy już w trakcie wojny?

Rodziłem się 24 września 1939 roku, kiedy Warszawa jeszcze się broniła. Moja mama prowadziła firmę, a obrońcom Warszawy wydawała tanie posiłki. Chleb, zupę jakąś, kto miał to płacił, kto nie miał to nie płacił. Na dzień przed moim urodzeniem, 23 września był nalot dywanowy. Przez osiem godzin, setki bombowców bombardowały miasto, zniszczyły m.in. filtry, elektrownię i gazownię, nie było prądu, wody i gazu. Pod tymi bombami na Nowy Świat przybiegli lekarz z akuszerką. Mama rodziła na biurku mojego ojca, a dziadek pełnił na dachu straż przeciw bombom zapalającym. Z tych bomb wylewała się nafta z fosforem, to się bardzo szybko zapalało, więc na dachu stało paru mężczyzn z miotłami i zmiatali te bomby na dół. A na parterze były sterty piasku i ekipa, która zasypywała bomby piaskiem.

Gdzie wtedy był ojciec?

Walczył przy wschodniej granicy, zgłosił się na ochotnika i zgodnie z prośbą głównego wodza, pojechał własnym samochodem, Tatrą. Rosjanie ją sobie potem wzięli. Zanim przyszli dowódca powiedział żołnierzom, że są zwolnieni z przysięgi i mogą zdjąć mundury. Ojciec miał ubranie cywilne w samochodzie, przebrał się i ubrudził sobie ręce przepalonym olejem silnikowym, bo wiedział już, że Rosjanie na wejściu rozkazują ruki — pakażi ruki. Wie pan dlaczego?

Nie.

To był sposób, jeszcze z Rewolucji Październikowej, rozpoznawania, kto jest robotnik, a kto nie. Białoruczki (białe rączki) kończyły z kulą w głowie. Ojciec powiedział, że był kierowcą oficera i przeżył. Koledzy, którzy nie zdjęli mundurów, skończyli w Katyniu.  Potem ojciec przez dwa tygodnie, głównie nocami, szedł do Warszawy. Gdy przeszedł przez Most Poniatowskiego, jeszcze zanim skręcił w Nowy Świat, spotkał znajomego, który powiedział mu, że dom zburzony i cała rodzina zginęła. Okazało się jednak, że dom stoi, i że ma syna.

Co się działo z firmą w trakcie wojny?

W czasie okupacji firma istniała i nawet się rozwijała. Aby stworzyć miejsca pracy dla bezrobotnych aktorów i dziennikarzy rodzice otworzyli ogrodową kawiarnię, którą nazwali „Latona”. Przy jej tworzeniu znaleźli też pracę architekci (Bohdan Pniewski i Maciej Nowicki), rzeźbiarze (Józef Klukowski) i firmy budowlane. Jednak po powstaniu — jak już mówiłem — zostaliśmy bez środków do życia. Ojciec pracował u piekarza w podwarszawskich Gołąbkach jako szeregowy robotnik. Jego całodziennym wynagrodzeniem były dwa bochenki chleba, jeden dla nas, jeden na wymianę. Po tzw. „wyzwoleniu” przez Armię Czerwoną ojciec pojechał do Warszawy i spod gruzów naszej cukierni wydobył dwie beczki ciasta piernikowego i dwie marmolady. To był kapitał zakładowy przyszłej firmy. Wszystko co nam zostało z osobistego majątku.

Robiliście z tego pączki?

Nie, no skąd pączki? To było ciasto piernikowe, coś w rodzaju zaczynu, z którego robi się piernik. Mama takie pierniki popiekła, marmoladę, która była scukrzona przesmażyła i powlewała do weków. Tata skombinował wózek z długim dyszlem, naładowaliśmy na ten wózek pierników, słoików i proszek do prania, który tata gdzieś kupił. I w Konstancinie — gdzie mieszkaliśmy w czasie wojny — jeździliśmy od domu do domu i wymieniali to na różne rzeczy. Pieniądze były wtedy rzadkością, a poza tym trudno było cokolwiek kupić, więc lepiej było wziąć cztery świece i pół kilo cukru. Pięć lat wtedy miałem.

Zaczynaliście od zera po 75 latach istnienia firmy

Tak,  i to, że zaraz po wojnie mogliśmy dostać kredyt, zawdzięczaliśmy naszej renomie. Jak do banku przyszedł pan Blikle, wiadomo było, że można mu pożyczyć pieniądze — znaczy zaufać — nawet jeśli nie ma żadnych zabezpieczeń. Żadnej nieruchomości, biżuterii, pieniędzy — niczego. Ojciec oczywiście potem zabezpieczył kredyt na maszynach, które kupił. I to znowu nas ratowało przez okres stalinowski przed upaństwowieniem, bo jak przychodziła kontrola zmierzająca do upaństwowienia, to ojciec mówił: „bierzcie! Ale to nie moje, to banku, będziecie kredyt spłacać”.

Jak władza traktowała Bliklego?

Do 1956 roku, czyli do gomułkowskiej odwilży, było bardzo trudno, ojciec był dwa razy aresztowany za przestępstwa gospodarcze.

Jakie?

Raz chodziło o zakup mąki czy maku w sklepie detalicznym i wykorzystanie tego do produkcji, a drugi raz zakup 15 jajek w sklepie obok cukierni, bo ojcu zabrakło do ciasta. Przestępstwo polegało na tym, że skoro Blikle kupił jajka do produkcji, to ludność Warszawy miała o 15 jajek mniej. Poza tym przecież kupił jajka, by na nich zarobić, czyli na spekulację.

Zarabianie było spekulacją?

No jasne. Wartość dodana, to było to, o czym Marks pisał z obrzydzeniem. Robotnik to wypracowuje, a kapitalista sobie zabiera.

Jak was traktowali?

Często, bardzo agresywnie nas kontrolowali. Zwykle kiedy wchodzili do cukierni, to druga ekipa wchodziła do naszego mieszkania. Wyrywali ze ściany kable telefoniczne, urządzali tzw. „kocioł” (każdy może wejść, ale wyjść nie może nikt) i zaczynali szukać haków. Taka kontrola trwała od 12 godzin do dwóch dni. Kontrolerzy się zmieniali, a ojciec był cały czas sam i strasznie dużo wtedy palił. Z jednej takiej kontroli został wyniesiony na noszach ze stanem przedzawałowym. To był 1966, albo 1967 rok.

I pod butem przetrwaliście do lat 90-tych?

W latach 60. władza chciała się chwalić, że mamy socjalizm z ludzką twarzą. Że co prawda kapitalizm — nie, ale rzemieślnicy — jak najbardziej. I wtedy Blikle był im potrzebny. Po tej ostatniej kontroli firma była na dwa tygodnie zamknięta. Gdy ojciec wyszedł ze szpitala, poszedł do Komitetu Drobnej Wytwórczości i zagrał va banque: „Rezygnuję panie przewodniczący”. A zawsze mi mówił: „Sam nie oddam, jak wezmą siłą, to trudno, ale sam nie oddam”. Przewodniczący się zmartwił i powiedział: „Panie Blikle, no wie pan! Taka firma z tradycjami? Dlaczego w ogóle pan doszedł do takiej decyzji?” Na co mój ojciec: „Powiem panu, ale prywatnie. Już nie jestem w stanie dłużej dawać łapówek pana urzędnikom”. Przewodniczący się nie obraził, tylko zapytał co mogliby zrobić? I tata zaproponował, żeby zamiast stałych kontroli, mógł się umówić z Urzędem Skarbowym na kwotę podatku, którą ma do zapłaceniu w danym roku. Można powiedzieć, że razem wymyślili ryczałt podatkowy, który potem miało całe rzemiosło.

Potrafił też zagrać władzy na nosie, reklamować się, chociaż było to zakazane.

On to nazywał reklamą, ale dzisiaj byśmy powiedzieli PR, bo to było budowanie wizerunku marki, a nie wizerunku produktu. Pomysł polegał na tym, żeby tworzyć wydarzenia, które będą opisywać media. W późnych latach 50. ojciec wysyłał tace pączków dla jury konkursu chopinowskiego. Jak jurorzy udzielali wywiadów, np. Witold Małcużyński, Artur Rubinstein to fotografowali się z tymi pączkami. Jak do Warszawy na koncert przyjechała Juliette Greco, ojciec wysłał 100 róż i 100 pączków. No i znowu Warszawa szumiała, że Blikle ma romans, bo po co by te róże przysłał? A on wtedy wykupił cztery kwiaciarnie, żeby tych 100 róż zebrać.

A dlaczego pan został matematykiem, a nie cukiernikiem?

Matematyka mnie strasznie pociągała. Przez 30 lat zajmowałem się pracą naukową. To był bardzo szczęśliwy okres w moim życiu, miałem właśnie to poczucie sensu.

Jak się wtedy żyło matematykowi?

Byłem w bardzo uprzywilejowanej sytuacji, bo zajmowałem się matematycznym podstawami informatyki, w związku z czym pod koniec lat 70. zacząłem wyjeżdżać za granicę. Informatycy byli wtedy bardzo dobrze opłacani, a czarnorynkowe przeliczenie dolara było takie, że 100 dolarów to był full wypas budżet dla całej rodziny na miesiąc.

Jako dyrektor naukowy Instytutu Podstaw Informatyki PAN zarabiał pan 22 dolary.

A jak jechałem wykładać do Danii, to 4 tys. dolarów miesięcznie i to bez podatku!

To dlaczego zdecydował się pan na zrobienie papierów czeladnika i mistrza?

Ojciec mnie o to prosił. Żaden z nas nie wyobrażał sobie, że dożyje do niepodległości — ojciec zmarł w 1981 r. — a przecież do tego czasu ktoś musiał prowadzić firmę. W PRL-u było tak, że aby móc prowadzić warsztat rzemieślniczy trzeba było mieć papiery, przynajmniej czeladnicze. Zaraz po habilitacji zrobiłem czeladnika, a po profesurze ? mistrza.

W  1989 r.  po krótkim audycie stwierdził pan, że albo firmę należy zamknąć, albo, żeby uratować ją przed upadkiem, konkretnie w nią zainwestować.

Na Nowym Świecie, obok mnie otworzył się salon Diora, który był konkurencją w tym sensie, że to był elegancki sklep. Wtedy to był przełom. Gdy wszedłem do swojego sklepu i zobaczyłem zniszczoną zasłonę wiszącą w drzwiach w charakterze wiatrołapu, ściany wyłożone bejcowaną dyktą pomalowane lakierem do kajaków, pomyślałem sobie, że trzeba to wszystko zmienić, bo w takim stanie firma nie przetrwa. Nie mieliśmy żadnych pieniędzy, więc na rozwój — remont i kupno nowych maszyn — trzeba było wziąć kredyt.

Znowu pomogło nazwisko?

Przyjaciel. Prowadził wtedy firmę polonijną i powiedział: „Ja ci pożyczę, wpadnij do mnie do biura”. To był bardzo zamożny człowiek, ale biuro miał wtedy bardzo skromne, na przedmieściu, w domku jednorodzinnym. Zgłosiłem się tam. Główny księgowy powiedział, że szefa nie ma, ale zostawił coś dla mnie. I podał mi reklamówkę pełną gotówki. Jakieś 300-400 ówczesnych milionów. Zakłopotany mówię: „Ale to w gotówce?” A on: „Tak, a jak pan myślał?” „Myślałem, że na konto w banku”. Pytam czy przeliczyć, pokwitować?
„Eee tam”. Rok później przyjąłem do firmy wspólnika i oddałem pożyczkę.

Ma pan super karierę naukowca i przenosi się do cukierni. Po co?

Czułem się odpowiedzialny za to, by nie zmarnować dorobku, na który złożyły się trzy pokolenia swoją ciężką pracą. Mój ojciec zdrowiem przypłacił walkę o to, żeby firma przetrwała. I co, mam machnąć ręką i zamknąć firmę?

Ale te cztery tysiące dolarów w Danii...

Chciałem żeby firma trwała, żeby przeżyła mnie, syna i wnuka. To było poczucie odpowiedzialności. Ale nie zmuszałem się do tego. Uważałem, że to niezwykle fascynująca przygoda. Teraz to może tak nie brzmi, ale w latach 90., prowadzić znaną i dużą firmę z 40 pracownikami, to było coś. Poza tym po 30 latach poczułem, że już wyszliśmy z najciekawszego okresu pionierskiego w matematyce.

Jak wyglądało wtedy zarządzanie?

Pierwsze sześć lat po bożemu: kij i marchewka. Nie lubiłem tego, ale wierzyłem, że mądrzejsi to wymyślili, więc trzeba stosować.

Na czym to polegało?

Dobrze płacić i twardo wymagać. Jak ktoś się nie sprawdza, wylewać. Jak się sprawdza, to dać lizaka w dziób, a jak się pogorszy, to kijem go. To była filozofia, która wychodziła z założenia, że ludzi motywuje tylko pieniądz.

No i jak motywował?

No tak, że miałem pijaństwa,  kradzieże i problemy.

I co pan z tym pijaństwem zrobił?

Zatrudniałem ludzi do pilnowania.

I jak?

Wtedy to dopiero pili i kradli. Wprowadziliśmy akurat nocną zmianę, bo sprzedawało się wszystko, co się dało wyprodukować. A nocna zmiana piła i kradła, bo szefostwo spało. Zatrudniliśmy faceta, który miał ich pilnować, no i ten dopiero po wódkę chodził! Co pewien czas zbierałem grupę pracowników i ich rugałem. Bardzo tego nie lubiłem, oni zresztą też. Trwało to ze sześć lat.

Jak doszło do zmiany?

Na wykłady przyjechał do Polski Jim Murray brytyjski trener biznesu. Odbyłem z nim dwugodzinną rozmowę, podczas której zaczął mi otwierać oczy i podarował książkę o zarządzaniu godnościowym (Brian Joiner, Fourth Generation Management — Zarządzanie czwartej generacji). Po jej przeczytaniu natychmiast postanowiłem tak zarządzać. Z tej książki zrobiłem wykłady dla pracowników. Kupiłem rzutnik na folię i w piwnicy, pod cukiernią na Nowym Świecie zacząłem wykładać.

Pierwsza wprowadzona zmiana?

Pierwsza zmiana była taka, żeśmy w ogóle zaczęli rozmawiać z pracownikami. Pytać co im w pracy przeszkadza. Co można by zmienić, by ułatwić im pracę.

Wcześniej takich rozmów nie było?

Wcześniej były rozmowy dyscyplinujące, albo rodzicielskie w stylu: „Co tam w rodzinie, jak dzieci?” A tutaj chodziło o identyfikację barier, które utrudniają pracę. Częstym błędem firm wchodzących na ścieżkę zarządzania jakością jest stawianie pracownikom pytania: „co moglibyście poprawić w swojej pracy”. Takie pytanie natychmiast wywołuje obronę, bo jest odbierane jak oskarżenie. I oczywiście o jakiejkolwiek współpracy nie ma już mowy. A gdy się pytam: „co ci przeszkadza? Powiedz a razem tę przeszkodę usuniemy” to ludzie zaczynają się angażować, ufać, mieć poczucie sprawczości. A przy tym usunięcie barier to najszybsza i najtańsza droga do podniesienia jakości i wydajności pracy. Przez ostatnie 17 lat ćwiczyłem to w kilkudziesięciu firmach.

Drugi krok?

Bardzo szybko, bo w 1997 r. zdecydowałem się zlikwidować systemy premiowe i prowizyjne.

Jak pracownicy zareagowali na to, że odbiera im pan premię?

Ja im nie odebrałem, ja im dałem z góry.

Z góry?

Likwidacja premii to nie jest odebranie premii. To jest uśrednienie premii i dodanie do wynagrodzenia: do tej pory miałeś 1000 zł podstawy i 500 zł premii, a teraz będziesz miał 1500 zł stałej pensji.

Musieli być szczęśliwi, że nie muszą się wysilać, a pan im daje tę samą kasę.

Najmniej szczęśliwi i w rozkroku byli kierownicy, mówili: „Ale szefie, jak nie mam premii, to co mam zrobić, jak mi Kazik źle pracuje? Do tej pory mu premię zabierałem, a teraz co mam zrobić?” Trzeba było się nauczyć jak reagować w sytuacjach, w których dawniej zabierano premie. Zasada jest taka, że jeżeli ktoś źle pracuje, trzeba znaleźć przyczynę. Nie szukaj winnego, by go ukarać, ale przyczynę, by ją usunąć. Niestety, nie jest to tak proste, jak prosto brzmi, bo nawet sami źle pracujący nie zawsze znają te przyczyny. Albo je znają, ale nie chcą się do tego przyznać, bo się boją. Według badań w 95  proc. przypadków pracownicy pracują źle z winy firmy, a nie własnej.

Czego się boją?

Ludzie się boją mówić o tym, że im coś w pracy przeszkadza. Bo „my nie chcemy takich co im przeszkadza. Ty jesteś tu od roboty, a nie od tego żeby ci coś przeszkadzało. 30 lat nikomu nie przeszkadzało. Wymyśla!”

Dlaczego zdecydował się pan zrezygnować z premii?

Z książki „Karanie nagrodami” Alfi Kohna (w oryginale „Punished by Rewards), amerykańskiego psychologa społecznego, dowiedziałem się że one nie tylko nie motywuj, ale wręcz bardzo silnie demotywują. Potwierdził to też Jim Murray, który szkolił m.in. kadrę menadżerską fabryk Rolls Royce’a i British Steel Industry, więc uznałem, że skoro ma takich klientów, to wie, co mówi.

Ja bym pewnie lepiej pracował, gdybym dostał tysiąc ekstra.

To nieprawda. Premie wypierają wszystkie naturalne motywacje do działania, w tym najsilniejszą z nich, czyli motywację godnościową. Ludzie przestają pracować z pasji, a zaczynają dla pieniędzy. Po drugie, pracownik chce, żeby ta nagroda była coraz większa, co jest normalne, bo każdy organizm znieczula się na powtarzający się bodziec. Żeby uzyskać te same reakcje bodziec musi być coraz silniejszy. Poza tym robi się z tego zarządzanie strachem. Nadzieja na otrzymanie premii bardzo szybko zamienia się w obawę, że premii nie będzie. Człowiek się przyzwyczaja do tego, co dobre, premie zostają wliczone do budżetu domowego, i jak ich nie ma, pojawia się problem.  I jest trzecia rzecz, z której wtedy nie zdawałem sobie sprawy: każdy system premiowy czy prowizyjny to jest gra, którą firma zawsze przegra.

W co?

W wygranie premii. Firma proponuje pracownikowi grę, bo wierzy, że jak on będzie grał o premię, to firma na tym zyska. Pracownik chce premię, więc będzie tak pracował, żeby ją dostać. W rozumieniu firmy: będzie pracował lepiej, więcej sprzedawał, minimalizował koszty, różne takie rzeczy. Ale najczęściej jest tak, że ludzie sobie mówią: „To nie ja wymyśliłem tę grę tylko firma, w związku z czym mam moralne prawo tak grać, żeby wygrać.” A jeżeli na dodatek firmy nie lubią, to przestają w jakikolwiek sposób dbać o jej interes.

Wszystkie środki dozwolone?

Ludzie często stają wobec dylematu: korzyść materialna czy wartość godnościowa. Jeżeli wybieramy korzyść z naruszeniem godności, musimy sobie znaleźć tzw. usprawiedliwienie społeczne. Znaleźć grupę, która powie: „W tym szczególnym przypadku można tak się zachować. Kradzież jest czynem niegodnym, ale te dwa firmowe długopisy, mogę sobie wziąć”. No i to są właśnie te gry wojenne, które toczą się w ogromnej większości firm. Według badań Euler Hermes 92 proc. firm, deklaruje, że ich pracownicy regularnie je okradają. Pracownicy znaleźli sobie usprawiedliwienie społeczne dla niegodziwości. I robią to ludzie z gruntu uczciwi, nie złodzieje, nie kombinatorzy.

Kradzież długopisów jest rekompensatą?

Jest usprawiedliwiana uzasadnioną rekompensatą za złe traktowanie nas przez firmę, np. za stawianie nam celów niemożliwych do osiągnięcia. U mnie pracownicy kradli surowiec: cukier, czekoladę, mąkę, rodzynki. Oczywiście nie wszyscy, ale przez pierwszych sześć lat to był mój podstawowy problem. Wprowadzałem więc różne systemy kontroli. Każdy wychodząc z pracy musiał pokazać teczkę czy niczego nie wynosi. Później się okazało, że wynosili w czasie pracy, bo wtedy nikt ich nie sprawdzał. HR-owiec z pewnej huty szkła opowiadał mi, jak to u nich funkcjonowało: huta produkowała butelki, miała dosyć stare maszyny, więc mieli ok. 50 proc. butelek drugiego gatunku, krzywe były, miały skazy. Sprzedawali je, powiedzmy za pół ceny. Dyrekcja doszła do wniosku, że za dużo jest tego drugiego gatunku, więc wyznaczono premię za zmniejszenie frakcji krzywych butelek. Od razu ich ilość zmniejszyła się 10-krotnie, a majstrowie, robotnicy i zarząd dostali premie. Cieszyli się przez rok, do momentu, gdy pojawił się klient zainteresowany tańszymi butelkami. Chciał parę tirów tygodniowo. Dyrekcja zaczęła myśleć jak wrócić do robienia gorszych butelek. Zawołali majstra, postawili pół litra, drugie pół litra i majster mówi, że nie widzi żadnego problemu, bo oni osiągnęli ten wzrost tłukąc krzywe butelki. Teraz wystarczy, że przestaną tłuc. Tłukli, bo potłuczone nie wpływały na premię, a krzywe tak.

Skoro premie i zarządzanie strachem są nieskuteczne, to dlaczego są tak popularne?

Po pierwsze dla tego, że nie wymagają od menagera żadnych umiejętności — są oparte na sile. Drugi powód jest taki, że na krótką metę to działa, a trzeci, że ludzie nie wiedzą, że to na dłuższą metę nie działa. Jeżeli nie działa, to mówią, że system został źle wymyślony, albo mamy szczególnie nieuczciwych ludzi.

Jeżeli nie kij i marchewka, to co?

Proponuję powiedzieć: „słuchajcie, chcemy podnieść sprzedaż, zastanówmy się razem jak to możemy zrobić, powiedźcie nam, co do tego jest wam potrzebne, a na koniec roku, jak fajnie pójdzie, to się ze wszystkimi podzielimy tym sukcesem”. Wtedy ludzie nie będą kombinować, będą działać dla szeroko pojętego dobra firmy, dla indywidualnego dobra materialnego i dla budowania poczucia godności własnej. Zaczną ze sobą współpracować, a nie współzawodniczyć. Pamiętajmy też, że każde współzawodnictwo niszczy współpracę, współzawodnictwo korzystne dla firmy nie istnieje.

Współzawodnictwo to podstawa naszej kultury.

Podstawa, sięgająca jeszcze tradycji olimpiad greckich, ale niszcząca. Konfucjańska tradycja jest inna: nie oczekuj perfekcji, oczekuj postępu. Postęp jest zawsze możliwy, możesz go osiągnąć i się z niego cieszyć. Możesz być całe życie szczęśliwy, że realizujesz postęp, albo całe życie nieszczęśliwy, że nie jesteś perfekcyjny.

I w tym sensie współzawodnictwo niszczy?

Niszczy przed wszystkim dlatego, że niszczy współpracę. Blokuje też przepływ informacji i idei. Ludzie, którzy współzawodniczą nie wymieniają się wiedzą i doświadczeniem. Czemu mieliby to robić? Skoro chcę wygrać, to nie będę pomagać drugiemu? Poza tym, żeby wygrać nie trzeba być bardzo dobrym, wystarczy być lepszym od  innych.

Jaka jest różnica?

Jeśli ktoś jest najlepszy to znaczy, że wszyscy inni są gorsi. Mogę być bardzo zły, a mimo to najlepszy. Łatwiej jest też postarać się, żeby inni byli gorsi, niż żebym ja był lepszy. Ludzie się podgryzają, świnie sobie podkładają. To się nazywa wyścig szczurów. Bo szczury nie ścigają się tak jak psy, ani zające: kto szybszy. Mądre, doświadczone szczury zaczynają na końcu, żeby nikogo nie mieć za sobą, doganiają tego, co jest przed nimi i gryzą go w tylne łapy. Eliminują go, a potem następnego i następnego. W takim wyścigu zawsze przegrywa firma. Bo zamiast motywować ludzi, by byli coraz lepsi, motywuje ich do zabiegów, by inni byli coraz gorsi. Nie tylko nie wspierają się wzajemnie, ale się wzajemnie niszczą.

W cukierniach Bliklego była taka sytuacja?

Ja nigdy nie organizowałem współzawodnictwa. Kiedyś klientka przyszła do naszej najmniejszej cukierni na Miodowej, był już wieczór, chciała kupić pączki. Pączków nie było, ale ekspedientka jej powiedziała, że skoro mieszka na Ursynowie, to tam też mamy cukiernię, może tam są. Zadzwoniła, sprawdziła, rzeczywiście były te pączki. Klientka pojechała, kupiła je i napisała do mnie kartkę: „Jak pan to zrobił, że ta ekspedientka wysłała mnie do swojej konkurencji? Niby to jedna firma, ale przecież one ze sobą współzawodniczą”. No właśnie nie współzawodniczyły i dlatego ekspedientka ją wysłała.

Nie lepiej byłoby, żeby ekspedientka wcisnęła jej zamiast pączków struclę i kawę u siebie?

Zawsze starałem się uczyć moich sprzedawców, że ich głównym zadaniem jest spowodować, żeby klient wrócił do firmy, czyli zadziałać w interesie klienta. Nawet kosztem tego, że się nie sprzeda. Ta sprzedawczyni tak się zachowała i w efekcie klientka na pewno opowiedziała o tym znajomym, zrobiła nam reklamę i do nas wracała. Dlatego mówię, że etyka jest wiedzą praktyczną. Że etyka się opłaca.

Podobno nie karze pan pracowników za błędy.

To byłby dopiero błąd! Po pierwsze, błąd to nie wina, więc z etycznego punktu widzenia, nie powinno się za to karać. Karze się za wykroczenie, za złamanie prawa. Natomiast drugi powód jest ważniejszy: jeżeli będziemy karać za błędy, to skończy się na tym, że błędy będą ukrywane. Ludzie będą się bali o nich mówić. A nam powinno zależeć, by znajdować i eliminować źródła powstawania błędów. Każdy błąd powinien być okazją do nauczenia się czegoś.

Jeżeli nie karać, to co? Wynagradzać?

Oczekiwać odpowiedzialności.

Czyli jednak karać.

Nie! Zgodnie z powszechnym rozumieniem odpowiedzialny za coś to ten, który będzie bity, jak będzie źle, np. pół premii mu zabiorą. Proszę zwrócić uwagę co się dzieje jak nawali jakiś resort, wychodzi premier  i mówi: osoby odpowiedzialne poniosą konsekwencje! I najczęściej zwalnia się ministra. Tak było np. jak kiedyś powiesił się więzień w więzieniu i wtedy poleciał minister sprawiedliwości.

Co by pan zrobił w tym wypadku?

Ja słowo „odpowiedzialność” rozumiem jako zdolność do udzielenia odpowiedzi, co zrobić, by błąd nie został powtórzony. Minister odpowiedzialny za błąd powinien w pierwszym rzędzie wytropić i usunąć jego przyczynę. Bo jak się tego ministra zwolni, to następny już nie jest „odpowiedzialny”. Wymieni czterech dyrektorów, dyrektorzy wymienią 14 kierowników, ale problem pozostanie. Przyczyna  najprawdopodobniej nie tylko nie zostanie usunięta, ale nawet nie zostanie odkryta.

To wszystko brzmi pięknie, ale nawet dla mnie zbyt idealistycznie. Tu trzeba całe społeczeństwo zmienić, a nie firmy.

To się już dzieje. W Japonii 30 proc. zatrudnionych w korporacjach jest zarządzanych zgodnie z zasadami zarządzania jakością (TQM). A w firmach małych, to jest blisko sto procent. To jest już masa krytyczna, która może zmieniać rzeczywistość. I mówimy tutaj tylko o dużych firmach takich jak Toyota, Honda, Sony, Mitsubishi, ale małych nikt nie zliczył. Z tego też, co mi mówią ludzie, którzy współpracują z firmami niemieckimi, tam już w zasadzie odeszło się od wynagrodzeń premiowych i prowizji.

Moja firma, która w 1990 r. miała pracownię o wielkości 90 metrów, skończyła w roku 2010 z pracownią o powierzchni 1800 metrów. Razem z żoną i synem zaczęliśmy z jedną cukiernią, a skończyli z 15. Mogłem więcej, ale nie chciałem. W ciągu dziesięciu lat zainwestowałem i zwróciłem pożyczkodawcom milion dolarów przy początkowej wartości aktywów na poziomie 60 tys. Mistrz cukierniczy zarabiał u mnie połowę tego, co ja jako prezes. W Polsce 78 proc. firm, to firmy rodzinne, większość z nich, nieświadomie zarządza w sposób godnościowy. Dla pana to jest idealizm?

Myśli pan, że kelnerka, która podawała nam wino jest tu szczęśliwa? Czuje się godnie traktowana i opłacana?

Nie chcę się wypowiadać, bo tak jak mówiłem od czterech lat nie zarządzam firmą. Jest inny zarząd, który nie podziela moich poglądów.

Przez 20 lat wprowadzał pan to motywowanie godnościowe i nowy zarząd tego nie kontynuuje?

Ja bym powiedział: nie podziela moich koncepcji.

Co to znaczy?

To znaczy, że nie podziela, i tyle.

To znaczy, że to było nieskuteczne, że zysk był za mały?

Nie chcę o tym mówić.  Tak naprawdę nie mogę o tym mówić.

Myśli pan, że pracownicy za panem tęsknią?

Tych, z którymi pracowałem, w większości już tu nie ma. Część jest, ale nie pytałem. Nie wypada mi o to pytać... prawdę mówiąc, nie czuję się z tym dobrze. Z pewnością nie.

 

Podkategorie

Wywiady z Andrzejem Blikle opublikowane w mediach w 2014 r.

Wybrane wywiady

RSS