Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Historia marki

Wywiad ukazał się w czerwcu 2013 roku w czasopiśmie Face&Look  (wydanie papierowe). Rozmawiała Magda Rewucka.

Najsłynniejsza w Polsce cukiernia Blikle to jedna z najstarszych firm rodzinnych w kraju. O tym, jak toczyły się jej losy, opowiada nam właściciel w czwartym pokoleniu, prof. Andrzej Blikle.

Antoni Blikle swoją cukiernię przy Nowym Świecie 35 w Warszawie otworzył w 1869 roku. Szybko doceniono talent cukierniczy Bliklego, a jego słodyczami zajadał się nawet generał-gubernator warszawski, rządzący Królestwem Polski z rozkazu cara rosyjskiego. Firma rozwijała się z pokolenia na pokolenie.

— Okres największej świetności naszej cukierni — poza latami po roku 1990 — przypada na lata od założenia do II Wojny Światowej — mówi Andrzej Blikle. Ale to, że on sam będzie kontynuował rodzinne tradycje, wcale nie było takie oczywiste. Chociaż czy mogło być inaczej, skoro przyszedł na świat… w cukierni, na biurku swojego ojca? To był wrzesień ’39 roku, na stolicę spadały bomby, a do szpitala trudno było dotrzeć.

Absurdy PRL-u

Ojciec pana Andrzeja, Jerzy Blikle, przez trzydzieści lat prowadził firmę na przekór polityce władzy PRL-u, która zmierzała do zlikwidowania wszystkiego, co prywatne. — Żyliśmy w dużej niepewności. Firma mogła być z dnia na dzień zamknięta, a ojciec wsadzony do więzienia — wspomina pan Andrzej.

— W latach 50. ojciec kilka razy był aresztowany pod różnymi absurdalnymi zarzutami, typu kupno 15 jajek w sklepie przeznaczonym „dla ludności” i użycie ich do celów produkcyjnych, a więc „spekulacyjnych”. Kilkunastogodzinne kontrole w cukierni były na porządku dziennym. Jedne z takich „odwiedzin” skończyły się tym, że ojca wyniesiono na noszach w stanie przedzawałowym. Mimo to nie poddał się i powtarzał: „Jak zabiorą to siła wyższa, ale sam nie oddam” — wspomina Andrzej Blikle.

Kariera naukowca

Jerzy Blikle postanowił, że lepiej będzie, jeśli syn zdobędzie zawód niezależny od firmy. Nie był jednak szczególnie szczęśliwy, że Andrzej zdecydował studiować matematykę. Bo czy z tego da się wyżyć? — Jak się okazało, stawiając na informatykę, zupełnie przez przypadek wybrałem zawód bardzo intratny — przyznaje Andrzej Blikle. — Za granicą zarabiałem około 4 tysiące dolarów miesięcznie. To były ogromne pieniądze, dobry miesięczny budżet ówczesnej polskiej rodziny wynosił wtedy jakieś 100 dolarów — wspomina. Kariera naukowa nabrała tempa: Andrzej Blikle zdobył stopień doktora i doktora habilitowanego, następnie tytuł profesora.

Powrót do firmy

Jednak gdy rok ‘89 przyniósł zmianę ustroju, Andrzej Blikle postanowił przyjrzeć się cukierni. Pomyślał, że albo trzeba ją rozwinąć, zmienić albo zamknąć.

— W 1990 roku zrezygnowałem z zaplanowanego wyjazdu na narty i przez tydzień pracowałem w firmie — opowiada. — Stwierdziłem, że jest za mała, by w nowych warunkach ekonomicznych przetrwała na pozycji wiodącej. Czując zobowiązanie wobec trzech pokoleń, które pracowały na markę Blikle, Andrzej Blikle postanowił przejąć firmę i wziąć kredyt na jej rozwój. — Miałem 50 lat i żadnego doświadczenia w prowadzeniu firmy, ale wiedziałem, że naszą siłą jest marka, byliśmy rozpoznawalni — wspomina. I tak niemal z dnia na dzień pan profesor został przedsiębiorcą.

Milion dolarów

Firma rozwijała się etapami, dzięki kredytom. W ciągu 10 lat Andrzej Blikle zainwestował w jej rozwój milion dolarów. — Podjąłem ogromne ryzyko, mimo że nie jestem typem ryzykanta. Ale czułem, że nie mam innego wyjścia — ocenia z perspektywy czasu. Aby nauczyć się zarządzania, ukończył kurs MBA. Potem zafascynował się kompleksowym zarządzaniem jakością i zaczął zmieniać firmę zgodnie z zasadami TQM (Total Quality Management). — Ta metoda była kluczowa dla rozwoju firmy — podkreśla.

— TQM opiera się między innymi na ciągłym doskonaleniu, które obejmuje nie tylko jakość produktu, ale całą firmę. Nie wystarczy skupić się wyłącznie na doskonaleniu smacznych ciastek, trzeba doskonalić całą firmę — ale przede wszystkim dbać o to, aby ludzie dobrze czuli się w swoim miejscu pracy. By w firmie nie tylko zarabiali pieniądze, ale też realizowali swoje marzenia, rozwijali się duchowo. Chciałem, żeby nasi pracownicy wspierali się wzajemnie i czuli się moimi partnerami. Nie wszyscy akceptowali takie podejście do biznesu, więc z niektórymi musiałem się rozstać — wyjaśnia Andrzej Blikle. Ta droga okazała się jednak słuszna. W latach 1990-2010 firma urosła z jednej cukierni położonej przy warszawskim Nowym Świecie do piętnastu placówek w stolicy i ośmiu w większych miastach kraju w sieci franczyzy.

Z rodziną do celu

Andrzej Blikle przyznaje, że oddzielenie życia rodzinnego od firmy jest bardzo trudną sztuką. — Życie rodziny nie powinno się przenosić do firmy, a życie firmy do rodziny. Żeby to osiągnąć, trzeba narzucić sobie dyscyplinę: gdy wracamy do domu to rozmowy o firmie są zakazane. Z moją żoną Małgosią staraliśmy się trzymać tej zasady, choć skłamałbym mówiąc, że zawsze nam się to udawało — wyznaje. Pani Małgorzata Blikle, malarka po ASP, zajmowała się aranżacją i projektowaniem wnętrz kawiarni oraz witryn. Dobierała materiały, doglądała, czy wszystko idzie zgodnie z jej projektem. Przez wiele lat była też dyrektorem gastronomii, którą w rzeczywistości stworzyła. Syn pana Andrzeja i Małgorzaty, Łukasz Blikle pamięta wieczory spędzone z dziadkiem w cukierni: lukrowanie pączków i dekorowanie tortów. — Kontynuowanie tradycji rodzinnej było dla Łukasza oczywiste. W końcu dziadek Jerzy osobiście namaścił go na następcę — podkreśla z dumą Andrzej Blikle. — To właśnie syn, z wykształcenia prawnik, stworzył marketing w naszej firmie. Spory dotyczące zarządzania były oczywiście nieuniknione. Dziś razem jesteśmy w radzie nadzorczej firmy, a trwanie marki Blikle, która za rok obchodzić będzie 145-lecie istnienia, jest dla nas najważniejszym celem zawodowym — podsumowuje.

Dziś Blikle to 13 cukierni, 2 sklepy delikatesowe i 3 kawiarnie w Warszawie oraz 7 cukierni w kilku polskich miastach. Małą rodzinną firmę, zatrudniającą w okresie PRL 42 osoby, udało się przekształcić w sieć cukierni zatrudniającą dziś 220 pracowników.

Wydawnicza wersja artykułu w pdf. Pobierz.

Zarządzanie przez nauczanie

Z prof. dr hab. Andrzejem Blikle wiceprzewodniczącym rady nadzorczej spółki A.Blikle rozmawia Alicja Kostecka. Wywiad ukazał się w czasopiśmie Eurologistics w kwietniu 2013 roku.

Polakom nazwisko Blikle kojarzy się z pysznymi pączkami. Tymczasem pan jest profesorem i to w dodatku matematyki....

Jestem przede wszystkim profesorem matematyki, a przez 30 lat zajmowałem się informatyką matematyczną. Gdy na początku lat 90-tych przejąłem firmę, właśnie tę z pączkami, zacząłem się uczyć zarządzania ucząc jednocześnie swoich pracowników. Po prostu, będąc tak długo nauczycielem akademickim, zaczęło mi brakować dydaktyki. Należy pamiętać, że na początku lat 90-tych było zupełnie nam nieznane otoczenie biznesowe, a gospodarki wolnorynkowej musieliśmy się uczyć od zera. Głównym moim obszarem zainteresowania był Total Quality Management (TQM), którego uczyłem się także za granicą i przenosiłem zdobytą tam wiedzę do firmy.

Proszę więc powiedzieć, jak się mają w stosunku do siebie teoria i praktyka zarządzania?

Teoria służy do tego, aby móc stosować wiedzę w innych sytuacjach niż te, które znamy z praktyki. Jako naukowiec boleję nad tym, że w Polsce o teorii mówi się pejoratywnie. Wiedza teoretyczna powstaje w wyniku syntezy wiedzy praktycznej, a ponieważ nie wszystkiego jesteśmy doświadczyć osobiście, musimy czerpać z doświadczeń innych.

Moja firma była dla mnie swoistym laboratorium skąd czerpałem tworzywo do wiedzy teoretycznej, a z drugiej strony w tym laboratorium mogłem wdrażać wiedzę o zarządzaniu zdobytą za granica. Na temat nowoczesnego zarządzania przeczytałem blisko 100 książek.

Wiedzą tą dzieli się pan nie tylko ze swoimi pracownikami, ale także pro publico bono.....

Z duszy jestem nauczycielem akademickim, ale moje życie potoczyło się tak, że zająłem się prowadzeniem firmy. Jednak dusza nauczyciela akademickiego ciągle przeważa i dlatego kontynuowałem to nauczanie we własnej firmie. Ukułem nawet taki termin — zarządzanie poprzez nauczanie. Wszystko to, czego się nauczyłem i czego doświadczyłem na temat TQM zawarłem w książce "Doktryna jakości", która jest dostępna na mojej stronie internetowej (patrz Moja książka "Doktryna jakości"). Zresztą wszystkie moje materiały do wykładów są też dostępne na tej stronie w domenie publicznej (patrz Przewodnik po szkoleniach). To taka moja osobista misja społeczna.

Czy jest szansa, że ta książka, która jest już dostępna na pana stronie internetowej, ale którą ciągle pan jeszcze pisze, będzie wydana drukiem?

Obecnie piszę ostatni rozdział. Znalazłem już też wydawcę i myślę, że w wersji drukowanej książka powinna być dostępna pod koniec 2013 roku.

Reprezentuje pan firmę rodzinną , której korzenie sięgają 1869 roku. W Polsce rzadko kto może poszczycić się tak długą tradycja w prowadzeniu biznesu rodzinnego. Ale są firmy rodzinne, które zaczęły powstawać w Polsce w 1990 roku i seniorzy tych firm wkrótce staną przed dylematem, który towarzyszy wszystkim prowadzącym biznes rodzinny — kiedy przekazać pałeczkę młodemu pokoleniu. Co by pan im doradził?

Moja rada dla seniorów jest taka, by nie przekazywali firmy zbyt późno. Ważne by przekazali ją sukcesorom, gdy ci są jeszcze w pełni sił i chcą zmieniać świat. Nie ma natomiast prostej odpowiedzi na pytanie, kiedy konkretnie należy to zrobić.  Często jest tak, że senior ma w tej sprawie odmienne zdanie od juniora. Jedno jest pewne obie strony muszą być do tego przygotowane i muszą tego chcieć.

W 2008 r. współzakładałem stowarzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnych (patrz www.firmyrodzinne.pl). W ramach tej organizacji opracowaliśmy pewne zasady metodologiczne przygotowania firmy i właścicieli do sukcesji. Zresztą nadal pracujemy nad tym tematem. Chcemy czerpać wiedzę z doświadczeń seniorów i juniorów firm rodzinnych, a tych pierwszych chcemy przygotować do przekazywania swojej wiedzy młodym. Powinni uczyć młode pokolenie, choć pewnie nie we własnej firmie, bo najtrudniej jest być prorokiem we własnym domu.

Co w zarządzaniu firmą rodzinną jest najtrudniejsze?

Dialog międzypokoleniowy i wewnątrz rodziny oraz oddzielenie życia firmowego od rodzinnego.

Stowarzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnych liczy już 200 członków i ta liczba ciągle rośnie. Jak pan ocenia poziom zarządzania w tych firmach?

Myślę, że nie odbiega on od średniej światowej. Z badań Pentora wynika też, że firmy rodzinne z sektora MŚP, w których pracują co najmniej dwie osoby, wytwarzają co najmniej 10,4% ogółu polskiego PKB i zatrudniają ok.1 miliona 300 tysięcy pracowników. Natomiast różnice między przedsiębiorstwami rodzinnymi i nierodzinnymi dotyczą przede wszystkim sfery wartości i kultury organizacyjnej.

W firmie Blikle pracownicy nie otrzymują premii, gdyż kiedyś postanowił pan wliczyć wszystkie dodatki do pensji. Jest pan orędownikiem zarządzania godnościowego, a nie metody kija i marchewki. Dlaczego?

W firmie zlikwidowaliśmy premie i włączyliśmy je do pensji, ponieważ wiem, że premie demotywują ludzi. Najskuteczniejszym motorem pobudzającym do działania jest motyw godnościowy. Powszechnie uważa się, że ludzi interesuje jedynie kasa. Jest to prawda, ale tylko w tych firmach, w których nic poza kasą się nie oferuje. Natomiast w firmie, w której można realizować swoje ambicje i marzenia, ludzie działają znacznie skuteczniej, bo funkcjonują w warunkach samokontroli wewnętrznej. Oczywiście pieniądze też muszą iść w ślad za wykonaną pracę. Praca wykonywana w warunkach kontroli i nadzoru, powoduje natomiast, że pracownicy poszukują strategii obejścia kontroli. Zresztą i bez tego nie da się skutecznie kontrolować więcej niż 4, 5 pracowników. Jedyna skuteczna metoda, to samodyscyplina pracownika.

Uważam też, że celem firmy nie powinien być jedynie zysk. Oczywiście bez zysku firma nie może żyć, podobnie jak człowiek bez jedzenia. Jeśli jednak dla kogoś jedzenie jest celem życia, to taka osoba z reguły nie żyje zbyt długo. Podobnie rzecz się ma z firmą.

Młodzi ludzie często zakładają firmy myśląc o tym, ile pieniędzy zarobią, czyli są nastawieni na szybki i duży zysk. Co radziłby pan wszystkim, którzy zakładają własne firmy?

Jeśli ktoś zakłada firmę i liczy na to, że od razu zarobi bardzo dużo, to najczęściej mu się to nie uda. U podstaw tworzenia firmy powinna raczej leżeć chęć realizowania własnych ambicji i marzeń, przynoszenia pożytków społecznych, a nie od razu zarabianie wielkich pieniędzy. Gdy człowiek kombinuje, jak zarobić milion, to zwykle nic z tego nie wychodzi. W życiu trzeba robić, to co się lubi, bo wtedy robi się to dobrze i ma się szansę na osiągnięcie sukcesu.

Podobno ojciec powiedział panu, że nigdy nie może pan poświęcić wizerunku firmy dla zysku. Co to oznacza we współczesnych czasach?

To samo, co i kiedyś: odpowiedzialność za słowo, uczciwość, otwartość. Dobry produkt dla klienta, dobre miejsca pracy dla pracownika, rzetelny kontrakt dla dostawcy, uczciwie płacone podatki.

W firmach rodzinnych należy też pamiętać, że wszystkie stanowiska, a kluczowe przede wszystkim, należy obsadzać według kryterium kompetencji, a nie powiązań rodzinnych.

Czy jest pan człowiekiem sukcesu? Innymi słowy, czy jest pan spełnionym naukowcem i biznesmenem?

Nie lubię określenia człowiek sukcesu. Co do spełnienia, to chciałbym się jeszcze trochę spełnić, głównie w nauce. Chciałbym jeszcze dokończyć książkę, którą zacząłem pisać 20 lat temu na temat matematycznych podstaw informatyki. Może mi się uda.

Na ile matematyka przydaje się w prowadzeniu biznesu?

Najogólniej rzecz biorąc, matematyka to pewna dyscyplina myślenia — uogólniania, wnioskowania, budowania algorytmów. Wiedza matematyczna i informatyczna pomogły mi porządkować to, czego uczyłem się prowadząc firmę. I tak właśnie powstała „Doktryna jakości”.

Proszę powiedzieć kilka słów na temat firmy Blikle.

Nasza firm należy do firm średniej wielkości — zatrudniamy około 220 pracowników. W Warszawie mamy 10 cukierni z zapleczem kawiarnianym, trzy kawiarnio-restauracje i dwa sklepy delikatesowe. Poza warszawą lokale funkcjonujące na zasadzie franchisingu w Częstochowie, Łodzi, Gliwicach, Katowicach, Krakowie i we Wrocławiu.

Na koniec chciałabym zapytać, dlaczego pączki od Bliklego są coraz mniejsze?

One nie są mniejsze niż kiedyś, one są mniejsze niż u innych cukierników. Ojciec mawiał, że najlepszy pączek powinien starczyć na trzy kęsy. Wtedy jest prawidłowa proporcja wysmażonej skórki do wnętrza. Przecież bułeczki też wolimy małe od dużych. Z pączkami jest tak samo.

Wersja wydawnicza do pobrania

O firmie A.Blikle

Opublikowano 8 lutego 2013 na  www.bankier.pl
Pytania zadawał Grzegorz Marynowicz

Kiedy rozpoczęła się Pana przygoda z biznesem? Czy cukiernia to był pierwszy biznes? A może były wcześniej inne pomysły na działalność?

Naszą firmę założył mój pradziadek Antoni Kazimierz Blikle w roku 1869 i do tej pory firma istnieje pozostając cały czas w rękach rodziny.

Jak to się stało, że Pan informatyk, profesor nauk matematycznych zajął się cukiernictwem? Zadecydował fakt, że trzeba było kontynuować rodzinny interes?

Zaraz na początku 1990 roku zorientowałem się, że aby firma przetrwała w nowej ekonomicznej rzeczywistości muszę ją rozwinąć. Alternatywą było tylko zamknięcie firmy, ale o tym oczywiście nie mogło być mowy.

Jak rozumiem, nie zaczynał Pan działalności od zera, ale na pewno pojawiały się jakieś trudności? Co najbardziej przeszkadzało na początku Pana przygody z biznesem?

Brak doświadczenia i finansów na rozwój. Jedne i drugie trzeba było zdobywać, ale na szczęście się udało.

Prowadził Pan swój biznes jeszcze w czasach PRL. Czy trudno było w tamtym okresie o podstawowe produkty niezbędne cukiernikowi? Jak zaopatrywał się Pan w maszyny, sprzęt i inne elementy niezbędne w tym biznesie? Jak Pan wspomina te czasy przed transformacją?

Przed transformacją naszą firmę (jak pan widzi, wolę słowo „firma” od „biznes”) prowadził mój ojciec, a później moja kuzynka Maria Szukałowicz. Ja zająłem się firmą dopiero w roku 1990. Natomiast w czasach PRL trudno było cokolwiek kupić, a w tym i surowiec i maszyny, ale za to bardzo łatwo było sprzedać. Całkiem odwrotnie niż dziś.

Czy pamięta Pan czas kiedy na firmowym koncie pojawił się pierwszy milion zysku?

Milion zysku? Poproszę o następne pytanie — myśmy nasze zyski cały czas reinwestowali.

Ile punktów cukierni Blikle działa obecnie w całej Polsce?

W Warszawie mamy obecnie 10 cukierni z aneksami kawiarnianymi, 3 kawiarnio-restauracje i 2 sklepy delikatesowe, a w Polsce 8 cukiernio-kawiarni w formule franchisingu. A w roku 1990 mieliśmy tylko jedną cukiernię na Nowym Świecie.

Jest Pan także prezesem zarządu stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych. Proszę powiedzieć czy można wskazać elementy, które wyróżniają przedsiębiorstwa rodzinne na tle pozostałych firm?

Jest ich bardzo wiele, a są to zarówno trudne wyzwania jaki i mocne strony. Wśród wy-zwań wymieniłbym pogodzenie życia firmowego z rodzinnym i jednoczesne rozdzielenie tych obszarów, dialog międzypokoleniowy i doprowadzenia firmy do sukcesji. Bo jeżeli w firmie rodzinnej nie dochodzi do sukcesji, czyli przekazania firmy młodszemu pokoleniu, to najczęściej taka firma jest po prostu likwidowana. Ojcowizny na ogół się nie sprzedaje.
Wśród mocnych stron wymieniłbym w pierwszym rzędzie wielkie zaangażowanie właścicieli w życie firmy i oparcie go na wartościach, a zaraz po tym — długi horyzont planowania strategicznego.  Planowania nie na okres rocznej czy najwyżej kilkuletniej kadencji zarządu, ale na okres jednego pokolenia, czyli na 30-40 lat. Te dwie cechy firm rodzinnych powodują, że lepiej opierają się one kryzysom niż firmy pozostałe. Po raz kolejny pokazały to badania szwajcarskie, o których donosił chyba Puls Biznesu pod koniec zeszłego roku.

Pana firma to przykład sukcesu, ale proszę powiedzieć czy były w jej przeszłości chwile kryzysowe? Jeśli tak proszę powiedzieć coś o tych gorszych momentach.

Ależ oczywiście, że były. Która firma ich nie ma. Pierwszy był w roku 1991, kiedy musia-łem zrezygnować z gotowego planu rozwoju, bo inwestor w ostatniej chwili zmienił warunki na takie, które doprowadziłyby prostą drogą do wrogiego przejęcia. Odłożyłem rozwój na rok, ale tej rafy uniknąłem. Później też bywało trudno, ale nigdy aż tak.

Czy kiedykolwiek żałował Pan decyzji o poświęceniu się firmie? Czy w ogóle wyobraża Pan sobie swoje życie poza biznesem?

Nigdy nie żałowałem tego epizodu (w sumie 20 lat), ale też wyobrażam się sobie poza firmą. Przez pierwsze trzydzieści lat mojego dorosłego życia zajmowałem się badaniami naukowymi w obszarze matematycznych podstaw informatyki, a od roku 2010 przeniosłem się z zarządu do rady nadzorczej. Dziś prowadzę też jednoosobową firmę Andrzej Blikle Doradca. Specjalizuję się w metodach zarządzania kompleksową jakością (TQM) i dużo uczę, a w tym również studentów i słuchaczy studiów MBA. Po więcej szczegółów zapraszam na moją witrynę www.moznainaczej.com.pl. Tam pobrać też można w PDF moją książkę Moja książka "Doktryna jakości".

Cukierni i piekarni jest na rynku bardzo dużo. Co Pana zdaniem decyduje o tym, że klienci wybierają produkty firmy Blikle?

Jesteśmy na rynku od nieprzerwanie 143 lat, więc co najmniej Warszawiacy dobrze nas znają. Staramy się też utrzymywać pewien stały asortyment produktów tradycyjnych, takich jak pączki, ciasta i klasyczne torty, ale też oferować zmieniającą się gamę produktów nowych, jak na przykład pralinki marcepanowe nazwane Marcepanami Chopina, czy też lody lawendowo-rozmarynowe.

Czy biznes cukierniczy to trudna branża? Na czym ta trudność polega?

Nie ma jednego biznesu cukierniczego, bo rozciąga się on na skali od wielkiego przemysłu, do małej kawiarenki z jednym tortem w ofercie. My plasujemy się w grupie cukierników wytwarzających swoje produkty ręcznie i bez użycia sztucznych konserwantów (mówię „sztucznych”, bo sól i cukier, to też konserwanty). Ten segment cukiernictwa stwarza poważne wyzwania i technologiczne i logistyczne. Te pierwsze są raczej jasne, a te drugie wynikają z faktu, że bardzo duża ilość naszych produktów na 1-2 dniową trwałość. Codzienne planowanie produkcji jest więc prawdziwą sztuką.

Czy może Pan wskazać bariery, które przeszkadzają w prowadzeniu biznesu w Polsce? Jakich regulacji by Pan oczekiwał?

Te bariery wskazują co roku i Bank Światowy i Instytut Frasera w Vancouver plasując Polskę w ogonie Europy (lub poza nią) pod względem poziomu wolności gospodarczej. Najogólniej mówiąc, mamy wciąż niedobre prawo gospodarcze i bardzo niesprawne tego prawa egzekwowanie. A zmiana tego stanu rzeczy nie wymaga nakładów finansowych. Nie wymaga też badań, bo przykłady jest skąd brać. Potrzebna jest tylko — choć właściwie to aż — wola polityczna. No i wyobraźnia.

Co może Pan poradzić osobom, które dopiero myślą o własnym biznesie?

Bardzo potrzeba nam w Polsce młodych ludzi, którzy zamiast szukać zatrudnienia zagrani-cą, wezmą swoją przyszłość we własne ręce i sami dla siebie stworzą miejsce pracy. Najpierw dla siebie, a później też dla innych. Są potrzebni również dlatego, że to przede wszystkim oni powinni zmieniać Polskę na bardziej gospodarną. A co im poradzić? Żeby nie liczyli na szybki zysk, byli przygotowani na ciężką pracę i nie rezygnowali przy trudnościach, które na pewno się pojawią. Żeby poza pracą widzieli też swoją rodzinę, mieli czas dla siebie i dla dzieci, i jakąś cząstkę energii poświęcili też na rzecz pracy dla ogółu. Bo jeżeli Polacy nie wezmą sprawy kraju w swoje ręce, to prędzej czy później wezmą je inni.

Nie zarządzamy szczurami

Poradnik Psychologiczny Polityki „Ja My Oni”, tom 11, marzec 2013
Podtytuł: Prof. Andrzej Blikle o tym, jak sprawić, by pracownicy bez nadzorców, kar i premii chcieli i umieli dobrze pracować.

Rozmawia Dominika Buczak.

Pana strona nazywa się www.moznainaczej.com.pl.
Zastanawiałem się, czy nie nazwać tej strony “należy inaczej”, ale uznałem, że chcę proponować rozwiązania, a nie pouczać. Staram się wyjaśnić, że pewne utarte sposoby działania można zmienić na znacznie skuteczniejsze.

Zarządzanie kojarzy się z rządami twardej ręki, manipulowaniem, nagrodą i karą.
Ja te metody odsyłam na śmietnik historii. Zasady, które opisuję na stronie i w mojej książce „Doktryna jakości — rzecz o skutecznym zarządzaniu”, były stosowane przez niektórych menedżerów już w pierwszej połowie XX wieku i wierzę, że w XXI wieku staną się standardem. Opierają się na założeniach filozoficznych starych jak świat — korzystają z doświadczeń  buddyzmu, chrześcijaństwa, myśli Kanta, a współcześnie Deminga i Druckera. Mam na myśli ten obszar, który nieładnie nazywamy zarządzaniem zasobami ludzkimi, a ja wolę nazywać budowaniem relacji.

Od razu brzmi bardziej ludzko.
Wbrew temu, co twierdzili behawioryści, człowiek wcale nie zachowuje się jak szczur, który chce zdobyć kawałek sera. Dla człowieka potrzeby biologiczne są oczywiście ważne, ale najistotniejsze są potrzeby ego. To nie są żadne wzniosłe ideały, tylko fakty, które znalazły potwierdzenie w wielu badaniach naukowych i w praktyce menedżerskiej. Dobry lider powinien się liczyć z potrzebami godnościowymi swoich pracowników, by oni mogli mieć poczucie, że są ludźmi prawymi, godnymi i wartościowymi.

Trzeba dać pracownikowi szansę, żeby tak się poczuł?
Przede wszystkim nie można mu tej szansy odbierać. Często słyszę od menadżerów, że ludzi interesuje tylko kasa, że to jest jedyny skuteczny motywator. Kiedy pytam: “pana też?”, słyszę: “no nie, mnie nie”.

Co poza pieniędzmi może zaoferować pracodawca?
Przyjazne społeczne środowisko pracy. Przede wszystkim trzeba odejść od wszelkich form współzawodnictwa.

Już widzę jak menedżerowie w korporacjach łapią się za głowy.
Pewnie, że się łapią. Przekonanie, że współzawodnictwo motywuje ludzi do lepszej pracy jest bardzo silne, zauważmy jednak, że aby wygrywać nie koniecznie trzeba być bardzo dobrym. Wystarczy, aby inni byli gorsi. Nie bez przyczyny mówimy o wyścigu szczurów, a nie zajęcy albo psów. Ścigające się szczury eliminują konkurentów gryząc je w tylne odnóża. W zespole, zamiast organizować współzawodnictwo, trzeba postawić na współpracę, a budowanie współpracy musi się zacząć od budowania zaufania. Niestety nie jest to łatwe, szczególnie gdy mamy do czynienia z ludźmi, których zaufanie zostało już nie raz zawiedzione.
   
Na pana stronie słowo “zaufanie” pojawia się bardzo często.
Każdy lider stoi przed dylematem, czy zarządzać przemocą czy budować partnerstwo. Często słyszy się, że partnerstwo doprowadzi do lekceważenia przełożonych. Jednakże kto tak mówi, przyznaje się do klęski. Tym menadżerom zadaję pytanie, w jaki sposób mogliby motywować swoich pracowników, gdyby nie mieli w garści kija i marchewki. Ci, którzy nie mają na to żadnego pomysłu nie są liderami tylko nadzorcami. Zarządzają strachem. Budowanie partnerstwa to jest branie odpowiedzialności — szef za podwładnego, a podwładny za szefa, każdy w innym obszarze. Przy takiej relacji nikt nikogo nie musi nadzorować.

Za co bierze odpowiedzialność szef zespołu?
Za stworzenie podwładnemu najlepszych możliwych warunków do wykorzystania jego predyspozycji i umiejętności. Jeśli człowiek idzie do pracy z poczuciem, że go tam nie lubią, że go okradną z godności, że postawione mu cele nie dają się zrealizować, to nie będzie dobrze pracował. Stworzenie dobrej, bezpiecznej atmosfery pracy to podstawowe zadanie szefa. To niezwykle ważne, ale i najtrudniejsze .

Dlaczego takie trudne?
Bo nie uczono nas, jak to robić. Mój wnuk w szkole Montessori uczy się jak dbać o młodszych już w zerówce. Obowiązuje tam zasada, że starsi opiekują się młodszymi. To jedno z pierwszych pokoleń w Polsce, które w szkole poznaje korzyści płynące z relacji starszy-młodszy, zamiast być socjalizowanym do relacji silny-słaby. Ja proponuję dokładnie to samo, co Maria Montessori. Starszy ma wiedzę, młodszy ma ciekawość wiedzy.

W jaki sposób zbudować przyjazne środowisko pracy?
Ja zaczynam od warsztatu, w trakcie którego pracownicy odpowiadają na pytanie: "co im najbardziej przeszkadza w codziennej pracy". Odpowiedzi piszą na kartkach, które później naklejam na tablicę i układam w grupy tematyczne. Potem w anonimowym głosowaniu pracownicy ustawiają bariery w hierarchię ważności. Na zakończenie zachęcam do usuwania tych barier. To jest bardzo skuteczne działanie. Gdybym zaczął od pytania, „co moglibyście zrobić, żeby lepiej pracować”, to ludzie zareagowaliby obronnie: „źle pracujemy, tak? Za takie pieniądze?”. I już na starcie byłby opór. Zapytanie pracowników co im najbardziej przeszkadza i w jaki sposób to zlikwidować to jest najkrótsza droga do poprawy jakości i wydajności pracy. A przy tym droga budująca autentyczne zaangażowanie.

Jakie bariery pojawiają się najczęściej?
W zasadzie nie pojawiają się bariery, których usunięcie wymaga istotnych  nakładów finansowych. Najczęściej ludzie nie piszą, że mają stare komputery lub ciasne biura. Piszą natomiast, że problemem są bariery komunikacyjne. „Nie możemy się dogadać z szefem”, „nie wiemy dlaczego jedne decyzje są podejmowane, a inne odwoływane”, „nie wiemy dokąd ta firma zmierza” itp. Czasami pojawia się typowo godnościowa bariera: „mają nas za roboli”. Wtedy trzeba umiejętnie dopytać, co to znaczy i postarać się jak najszybciej zmienić to poczucie.

Ludzie chętnie włączają się w usuwanie barier?
W znakomitej większości – tak. Przecież bariery czynią pracę uciążliwą i nielubianą. Bywa jednak, że trafiamy na ścianę typu „tu i tak nic się nie zmienić”. Wtedy mamy trudny do przełamania impas. Dlatego po przeprowadzeniu warsztatu trzeba szybko brać się do roboty, żeby ludzie widzieli efekty. A zacząć należy od zmian najłatwiejszych, a nie od najważniejszych. Bo trzeba szybko udowodnić, że coś jednak da się zrobić.

Co jak już jest stworzona dobra atmosfera?
O to się nie martwmy, bo to nierzadko praca na lata. Jednakże w międzyczasie trzeba zadbać o takie wyposażenie stanowisk pracy, aby pracownik mógł jak najlepiej wykorzystywać swoją wiedzę i umiejętności. To również oznacza właściwy dobór ludzi do stawianych przed nimi zadań i stanowisk.

Często ludzie pracują na niewłaściwych stanowiskach?
Niedawno opublikowane wyniki badań Instytutu Gallupa wskazują, że na pytanie „czy każdego dnia robisz w pracy to, co potrafisz najlepiej” 80% pracowników w 100 firmach z 32 krajów odpowiada „nie”.

To nie jest chyba tylko wina pracodawców, ale również pracowników.
Zamiast szukać winnego, aby go ukarać, wolę szukać przyczyny, aby ją usunąć. Na przykład, w wielu krajach ludzi z pewnym wykształceniem jest za dużo, a innych za mało.

Skąd przekonanie, że gwarantem sukcesu jest twarda ręka i że bez tego nie da się obejść?
Bo to jest najłatwiejsze. Takie działanie nie wymaga ani umiejętności ani wysiłku. Nie jest ono specjalnie skuteczne, ale ponieważ większość tak zarządza, uznajemy je za normę. Jest też syndrom „to widać gołym okiem”. Gołym okiem widać, że ludzi interesuje tylko kasa. To prawda, tylko, że gołym okiem widać też, że ziemia jest płaska. Żeby zarządzać godnościowo trzeba wiele zrozumieć, a wiele poglądów na zawsze porzucić. Na przykład ten, że ludzie są „z natury” leniwi i nieuczciwi. Trzeba też umieć budować partnerstwo, bo tego nie da się zadeklarować. Partnerstwo trzeba zdobyć.
W ciągu ostatnich 15 lat przeczytałem mnóstwo książek poświęconych zarządzaniu — choć niestety jedynie kilka polskich autorów —  i wszyscy specjaliści piszą mniej więcej to samo. Nie da się już zarządzać ludźmi przy pomocy nadzorowania, bo ile osób można nadzorować — 3? 5? A jak jest więcej, to trzeba zatrudnić nadzorców i oczywiście ich też nadzorować. Znam ten problem z autopsji. Kiedy rozpocząłem pracę w mojej firmie (przeszło 20 lat temu) na nocnej zmianie był problem z piciem alkoholu, więc zatrudniłem nadzorcę. Z czasem okazało się, że to on organizował wódkę dla całego towarzystwa.

W jaki sposób wprowadzał pan zmiany w swojej firmie?
Przez 5 lat prowadziłem firmę w sposób bardzo tradycyjny — były nagrody, kary i twarda ręka. W końcu pojechałem do Wielkiej Brytanii na konferencję poświęconą zarządzaniu jakością (TQM) i od tego się zaczęło.

W jaki sposób?
Pierwszym krokiem było odejście od premiowego i prowizyjnego systemu nagradzania i od wszelkich form współzawodnictwa. Postanowiłem, że wynagrodzenia pracowników zatrudnionych na tych samych stanowiskach mogą się różnić tylko o dodatek za staż pracy. Tak było wtedy w brytyjskiej Toyocie — co roku firma podnosiła pracownikom pensję o 2%. To nie jest wiele, ale po 25 latach te 2% dają już 64%! Zaczęliśmy to wprowadzać. Ale ta techniczna część była najłatwiejsza.

Co było trudniejsze?
Musieliśmy przygotować kierowników do działania w nowych warunkach. Do tej pory było łatwo — coś szło źle, obcinało się premię i sprawa załatwiona. Kierownik był zadowolony z siebie, myślał „zrobiłem, co mogłem, ludzie są oporni, następnym razem zabiorę całą premię”. Pierwszy paradygmat psychologiczny, który wprowadziliśmy brzmiał: nie szukaj winnego, szukaj przyczyny. Wprowadziłem też zasadę, że nie ma kar za to, że ktoś coś źle zrobił.

A jeśli ktoś zrobił błąd?
To będzie za to odpowiadał. Ale odpowiedzialność to nie nadstawianie karku do bicia, tylko obowiązek znalezienia przyczyny, aby ją usunąć. A to wcale nie musi być łatwe, choć są techniki, których się można nauczyć.

Jakie?
Na przykład „5 razy dlaczego”. Pytanie „dlaczego” zadajemy aż do momentu, gdy dojdziemy do przyczyny, którą potrafimy usunąć. Józio znowu nie przyszedł do pracy. A dlaczego nie przyszedł? Bo ma stłuczone kolano. A dlaczego ma stłuczone kolano? Bo się poślizgnął w pracy. A dlaczego się poślizgnął? Bo był rozlany olej. A dlaczego? Bo się butelka stłukła. A dlaczego olej był w szklanej butelce? Bo pracownik nie wiedział, że nie wolno wnosić oleju w szkle. A dlaczego nie wiedział? Bo nie ma na ten temat instrukcji.  No i już wiadomo, że trzeba napisać procedurę i przeszkolić pracowników w tej sprawie.

Jak długo wprowadzał pan zmiany w firmie?
Piętnaście lat, bo tyle czasu zarządzałem firmą od rozpoczęcia tych zmian. Zmiany, o których mówimy, mają tylko początek, ale w zasadzie nigdy się nie kończą. To wynika z kaizenowskiej zasady stałego doskonalenie. I oczywiście nie jest to droga po różach, chyba że po tych z kolcami i na bosaka. Niekiedy słyszałem, że to, co proponuję to jest jakiś socjalizm, że bez premii nie da się zarządzać. Niestety kilka najbardziej opornych osób musiało odejść.

Komu dzisiaj przekazuje pan swoje doświadczenie?   
Doradzam firmom, wykładam na studiach MBA, uczę studentów, liderów oświaty i liderów społecznych. Na początku spotykałem się z niedowierzaniem. Niektórzy pukali się w czoło. Dziś coraz więcej ludzi mówi, że przeczytali  moją książkę i starają się tak właśnie zarządzać swoją firmę. To dla mnie największa nagroda za bardzo trudne pionierskie lata. Niektórzy jednak mówią „proszę nam zrobić weekendowy kurs i nauczyć nas takiego zarządzania”. To jednak nie jest takie proste. Trzeba się wiele nauczyć, odrzucić utarte poglądy i uwierzyć, że można inaczej. Trzeba też przyjąć na siebie pewne ryzyko. Bo jeśli ktoś budował swoje poczucie wartości na tym, że może bezkarnie okazywać arogancję, to po odłożeniu kija może mieć rewolucję.

Jaka jest różnica między liderem i menedżerem?
Lider to jest taki człowiek, który idzie na przedzie, który wskazuje drogę. Menadżer-nadzorca idzie z tyłu i pogania.

Można się nauczyć bycia liderem?
Można. Tylko trzeba uwierzyć, że można działać inaczej i że to jest skuteczne. Trzeba też mieć świadomość, że to nie jest łatwe i że efekty nie przychodzą natychmiast.

Czy jest jakiś szczególny stosunek do konkurencji w ramach ideologii, o której pan opowiada?
Tak. Firmy, które wdrażają TQM, dzielą się tą wiedzą z innymi. Na przykład firma Fiat oficjalnie ogłosiła, że przyjęła tzw. „Drogę Toyoty do jakości”. Ta droga jest opisana w książce, po którą każdy może sięgnąć.

Na Pana stronie wszystkie prezentacje wykładów, a także Pana książkę można bezpłatnie pobrać. Czy to wyraz tej ideologii?
Tak, ale to też taka moja prywatna misja. Chciałbym, aby wiedza o nowoczesnym zarządzaniu docierała do polskich przedsiębiorców, bo jestem przekonany, że to najskuteczniejszy i najtańszy sposób na podniesienie konkurencyjności polskiej gospodarki. A więc też i sposób na kryzys.

A jak się traktuje konkurencję?
W pewnych przedsięwzięciach na konkurencję należy patrzeć jako na partnera. Jako prezes stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych wręczałem ostatnio Zbyszkowi Grycanowi dyplom ambasadora firm rodzinnych na Mazowszu. Mimo, że w jesteśmy konkurentami, łączy nas to, że staramy się kształtować klienta, którego interesuje jakość i wykwintny smak, a nie tylko „dużo i tanio”.

Jakie pan na sposoby na stres?
Stres to uporczywe powracanie myślami do wydarzeń z przeszłości lub przyszłości. Derek Roger, autor książki „Managing stress”, zaleca aby takim myślom trzeba pozwolić płynąć, ale nie pozwalać, żeby one nas za sobą pociągały. To samo zaleca buddyzm zen.

Czy ma pan jakieś sprawdzone patenty na oddzielanie życia zawodowego od prywatnego?
Patenty mam, ale nie bardzo mi się to udaje, bo u mnie granica pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym jest bardzo płynna. W ciągu dnia robię różne rzeczy — piszę książkę, tworzę programy komputerowe, zarządzam firmą, wykładam, działam społecznie. W takim płodozmianie czuję się najlepiej. Rzadko zajmuję się jedną rzeczą przez cały dzień. Bardzo ważny jest też sport. W moim przypadku to narty, windsurfing, wioślarstwo i rower górski. Doskonale pomaga odwrócić uwagę od uporczywych, stresujących myśli. Zalecam 2, 3 razy w tygodniu – koniecznie.

Kij i marchewka demotywują

wywiad został opublikowany w marcu 2013 roku na portalu: http://pixelpr.net/blog/
Pytania zadawała Monika Loryńska

Proszę w skrócie opowiedzieć o historii firmy i o tym, jak doszliście do tak rozpoznawalnej marki
Firma istnieje prawie nieprzerwanie od roku 1869. Jedyna krótka przerwa to Powstanie Warszawskie i miesiące zaraz po nim. Przez 143 lata pięć pokoleń właścicieli i pracowników pracowało nad wizerunkiem marki. Staraliśmy się dbać o wszystkich interesariuszy: klientów, pracowników, kontrahentów i społeczeństwo.

W życiu każdej firmy od czasu do czasu pojawia się jakiś mniej lub bardziej groźny kryzys. Wasza firma też miała takie ciężkie chwile. Jak udało się Wam to przezwyciężyć?
Najtrudniejszy okres to oczywiście czas PRL, a w tym, lata do roku 1956. Przejście przez ten okres firma zawdzięcza niezłomnemu charakterowi mojego ojca. W tamtych czasach przedsiębiorcy prywatni byli poddawani okrutnemu wyniszczeniu psychicznego. W rezultacie, nie mogąc znieść ciągłych kontroli, a nawet aresztowań, dobrowolnie oddawali przedsiębiorstwa państwu. Mój ojciec powiedział mi kiedyś „jeżeli siłą zabiorą, to trudno, ale dobrowolnie nigdy nie oddam”. I dotrwał na tym posterunku do swoich ostatnich dni w roku 1981.

A.Blikle to biznes rodzinny. W jaki sposób prowadzenie firmy wpłynęło na Waszą rodzinę? Czy łączycie pracę z życiem prywatnym, rozmawiacie często o biznesie np. w czasie obiadów?
W czasach mojego ojca takie rozmowy były regułą. W moich czasach, gdy cała rodzina pracowała w firmie, staraliśmy się zachowywać higieniczne oddzielenie życia rodziny od życia firmy. Fakt, że nie zawsze nam się to udawało.

Czym dla Pana jest sukces?
W moim wieku, to takie uśrednione zadowolenie z tego, jak się przeżyło życie. Uśrednione w tym sensie, że przecież wiele rzeczy nie do końca się udało, niektóre decyzje dziś podjęlibyśmy inaczej, ale te najważniejsze wybory pozostałyby niezmienione.

Co Pana zdaniem jest potrzebne, aby odnieść sukces jako przedsiębiorca?
Determinacja, odporność na niepowodzenia i poczucie, że zysk to konieczność, ale nie cel. Co mam na myśli w tej ostatniej sprawie najlepiej wyjaśnić na przykładzie życia człowieka: Aby żyć, trzeba jeść, ale kto żyje, aby jeść, na ogół żyje krócej. Z firmami jest podobnie.

Co jest najlepsze w prowadzeniu własnego biznesu?
Poczucie, że moje życie jest w moich rękach. Trzeba jednak pamiętać, że to nie tylko wolność, to też bardzo duża odpowiedzialność i niekiedy bardzo trudne wyzwania.

Jakie były największe wyzwania w firmie, kiedy Pan zaczynał pracę w firmie rodzinnej? Jak udało się Panu z tym poradzić?
Na początku całkiem banalne: trzeba było pozyskać finansowanie na rozwój. Później już trudniejsze i bardziej subtelne: jak motywować ludzi do pracy, jak zarządzać, jak oddzielić życie rodzinne od firmowego.

Czego ważnego nauczył się Pan w swojej karierze przedsiębiorcy? Czy jest coś, co by Pan zrobił inaczej, gdyby była taka możliwość?
To, czego się nauczyłem, opisałem w mojej książce „Doktryna jakości — rzecz o skutecznym zarządzaniu”, którą udostępniłem w domenie publicznej na mojej witrynie (artykuł Moja książka "Doktryna jakości"). Mam nadzieję, że w tym roku ukaże się też drukiem. W największym skrócie, najważniejsze, czego się nauczyłem, to że kij i marchewka — wbrew powszechnemu przekonaniu — nie tylko nie motywują, ale wręcz bardzo silnie demotywują. A co bym zrobił inaczej? Ogólnej drogi postępowania bym nie zmienił, ale parę szczegółów pewnie tak.

Jak udaje Wam się znaleźć ludzi, którzy wpasowują się w kulturę Waszej firmy i troszczą się o nią, tak jak Wy?
Wstępna selekcja jest oczywiście ważna, ale ja wierzę, że każdego — z niewielkimi wyjątkami — do się pozytywnie ukształtować. Bo ludzie z natury są uczciwi i pracowici, tylko czasami bardzo nie lubią swojej pracy. Jest więc najważniejsze, aby szli do pracy z poczuciem, że mogą tam nie tylko zarabiać pieniądze, ale też realizować swoje potrzeby społeczne i godnościowe.

Co Pana motywuje? Skąd czerpie Pan inspirację?
Miałem szczęście spotkać w życiu licznych wspaniałych i mądrych ludzi, od których wiele się uczyłem. Teraz staram się to oddawać innym przez moją książkę i wykłady. Gdy ktoś do mnie pisze, że właśnie przeczytał moją książkę i postanowił tak właśnie zarządzać swoją firmą, to myślę, że nic lepszego nie mogło mnie w życiu spotkać.

Jaka forma marketingu przynosi Wam najwięcej efektów?
Zawsze starałem się trzymać możliwie daleko od tzw. „marketingu przymiotnikowego” polegającego na wyliczaniu zalet produktu. To już dziś nikogo nie przekonuje, poza być może niektórymi agencjami marketingowymi i działami marketingu w niektórych korporacjach. Więcej nie powiem, bo mamy też swoje tajemnice.

Czy jest jakaś firma, poza Waszą, którą bardzo Pan podziwia? Dlaczego?
O tak! Jest ich sporo, a podziwiam je za to, jak stwarzanie przyjaznego środowiska pracy potrafią przekuć na trwały sukces rynkowy. Dla przykładu mogę tu wymienić (kolejność przypadkowa): Google, Semko (Semco — producent urządzeń mechanicznych), Morning Star (Morning Star - największy przetwórca pomidorów w USA), Mary Kay Cosmetics (Mary Kay Cosmetics), W.L. Gore & Associates (W.L. Gore & Associates — tworzywa sztuczne), Egon Zehnder International (Egon Sehnder International - druga w świecie w swojej branży).

Co by Pan doradził młodemu człowiekowi, który chce założyć biznes? Czego powinien się wystrzegać?
Jeżeli chce, aby jego firma była w przyszłości wielka i wspaniała, powinien wystrzegać się naśladowania firm, które dziś już takimi są. Bo je już na przepych stać, a jego jeszcze nie. Trzeba naśladować ich zachowanie, nie takie jakie jest dziś, ale takie jakie było na początku. Trzeba też pamiętać, że przedsiębiorcy to w Polsce jedyna grupa społeczna, która nie jest w żaden sposób chroniona. Raczej wprost przeciwnie. W tym kontekście warto też przypomnieć słowa Winstona Churchilla po wgranych wyborach w czasie II Wojny Światowej, gdy w radiowym przemówieniu powiedział Anglikom, że nie może im obiecać niczego „poza potem, krwią i łzami”. I wygrał wojnę.

Co dalej z marką Blikle? Macie jakieś większe plany, którymi może się Pan z nami podzielić?
Planujemy dość znaczny rozwój i to w najbliższym czasie, ale jeszcze za wcześnie na ujawnianie szczegółów.

Czy znajduje Pan jeszcze czas na życie prywatne? Jakie są Pana pasje?
Może życie prywatne przeplata się z życiem zawodowym i społeczny w taki sposób, że bardzo trudno je od siebie odróżnić. W ostatnim okresie, gdy nie zarządzam już moją rodzinną firmą, dużo uczę, głównie w obszarze zarządzania jakością (TQM), dużo piszę, działam społecznie w blisko trzydziestu organizacjach, z których najwięcej czasu poświęcam Inicjatywie Firm Rodzinnych. Dużo czytam, a ostatnio też słucham, książek. No i sporty: narciarstwo zjazdowe, ski-alpinizm, windsurfing, wioślarstwo (skif), rower górski. Za kilka dni, już po raz drugi w tym roku, jadę na narty w Alpy. Od roku 1947 nie opuściłem ani jednego sezonu narciarskiego.

Podkategorie

Wywiady z Andrzejem Blikle opublikowane w mediach w 2014 r.

Wybrane wywiady

RSS