Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Gdy szef sprawia, że praca jest udręką

Wywiad przeprowadził Wojciech Matusiak dla portalu Generacja Smart. Oto co piszą o sobie:

Generacja Smart to niezależny serwis edukacyjno – informacyjny. Piszemy o firmach i startupach, które stawiają na innowacje. Przyglądamy się rozwiązaniom i wynalazkom wyznaczającym nowe trendy w biznesie. Przedstawiamy ludzi, których pomysły sprawiają, że polska gospodarka staje się nowocześniejsza i bardziej przyjazna ludziom. Naszą misją jest promowanie demokratycznego zarządzania firmą, które sprawia, że pracownicy angażują się w zadania, są innowacyjni i czują się spełnieni zawodowo.

Wojciech Matusiak: Młodzi ludzie tworzą startup. Nie zarabiają jeszcze, ale już potrzebują pracowników. Jak mogą motywować ich do działania bez pieniędzy, albo za małe stawki?

Andrzej Blikle: Po pierwsze powinni zrozumieć, czym są źródła motywacji wewnętrznej. Bo finansowo, czyli zewnętrznie, można nas jedynie zdemotywować . Podobnie jak złymi warunkami pracy, albo niesprawiedliwym zachowaniem. Prawdziwą motywację wewnętrzną, możemy zbudować jedynie sami. A inni mogą nam w tym pomóc, lub też to uniemożliwić.

W jaki sposób?

Pomóc można przez zbudowanie poczucia, że wykonywana praca nadaje sens życiu. Ludzie chcą mieć poczucie, że się rozwijają, budują swoją godność, wartość. Chcą mieć możliwość dokonywania wyboru. Dlatego coraz lepiej sprawdzają się struktury gdzie nie ma w ogóle odgórnego zarządzania, nie ma przełożonych i podwładnych, wydawania poleceń. W takich firmach pracownicy wspólnie podejmują decyzje, co należy robić. Dzielą się zadaniami rozwijania firmy, obsługi klientów, budowania marki. Decyzje podejmowane są najczęściej przez tych, te którzy decyzję będą realizować.

Brzmi trochę idealistycznie. Czy ktoś tak w ogóle w Polsce prowadzi tak swój biznes?

Oczywiście. I to z bardzo dobrymi rezultatami. M.in. informatyczny Kamsoft Podlasie, produkcyjna Marco z Gliwic, polski oddział Sodexo, największego na świecie wydawcy posiłków. Ostatnio dowiedziałem się, że zarządzanie procesowe wprowadził polski oddział Michelin, a także luksusowa firma odzieżowa LPP. Za każdym razem samoorganizacja sprowadza się do zasady, że to klient — wewnętrzny lub zewnętrzny mówi pracownikowi co ma robić, a nie jego kierownik (którego nie ma).

Jak zarządzanie procesowe wygląda w praktyce?

Najczęściej jest tylko zarząd, ale kierownictwa średniego szczebla już nie ma. Dawni kierownicy tego szczebla pełnią inne role – wspomagają pracowników w rozwoju, pomagają w rozwiązywaniu konfliktów, biorą udział w negocjacjach, moderują spotkania, ale też wykonują codzienne czynności operacyjne w produkcji, sprzedaży, marketingu.

Wiele razy słyszałem, że pracowników trzeba pilnować i nadzorować, bo inaczej się obijają. Jeden z kierowników opowiedział mi, że gdy spuści z oka swoich ludzi, idą na papierosa, albo kawę. Może Polakowi potrzebny jest bat nad głową?

Myślę, że ten człowiek miał rację w tym sensie, że jeżeli firma przypomina karny obóz pracy, to trzeba się zachowywać jak strażnik więzienny, na to nie ma rady. Wyobraża pan sobie sytuację, w której strażnicy raptem mówią – kochani więźniowie, mamy do was zaufanie, drzwi są otwarte? Natychmiast wszyscy uciekną, a strażników pobiją, bo ich nienawidzą.
Człowieka trzeba do wolności przygotować. I to nie jest wcale proste. Nie możemy nagle powiedzieć: od poniedziałku ja mam do was zaufanie, a wy do mnie i przechodzimy na wynagrodzenia stałe. Może się to skończyć dramatycznie, wszystko zależy od tego jak firma jest zarządzana. Jeśli firma jest obozem pracy to ludzie przestaną pracować, a jeżeli do tej pory kradli, to będą kradli jeszcze więcej.

Więc jeśli jest źle to już nic się nie da zrobić?

Da się, ale tak poważna zmiany organizacji i kultury firmy wymaga przygotowania. Zarówno siebie jak i swoich współpracowników. Klasyczne zarządzanie polega na tym, że kto podejmuje decyzje, ten wydaje polecenia innym i egzekwuje ich wykonanie. To o czy ja mówię, to nie jest zarządzanie ani nawet samozarządzanie, bo nikt nikomu poleceń nie wydaje. Pracownicy składają sobie zamówienia na produkty i usługi. Chodzi o to, by ludzie sami się zastanawiali, co należy zrobić, żeby firma dobrze funkcjonowała, podejmowali decyzje, mieli do siebie zaufanie i brali za te decyzje odpowiedzialność. I to działa. Tyle, że z dnia na dzień takiej zmiany wprowadzić się nie da. Ale ja takich firm widzę w Polsce coraz więcej. Ich właściciele mówią mi: my tak zarządzamy i nam się to sprawdza.

Znaczna większość firm w Polsce zarządza twardą ręką.

Prof. Hryniewicz z Uniwersytetu Warszawskiego, który bada styl zarządzania w polskich firmach mówi, że taki folwarczny styl zarządzania – czyli ekonom zagania szeregowych pracowników knutem do pracy – dotyczy znacznej większości firm w Polsce.

Ze statystyk wynika też, że Polacy są ostatnio w czołówce w Europie pod względem częstotliwości zmiany miejsca pracy.

Wiadomo nie od dzisiaj, że gdy pracownik opuszcza firmę, to najczęściej odchodzi nie od firmy, ale od swojego szefa. Gdy szef sprawia, że praca jest udręką, to chce się zmienić pracę. Stąd syndrom poniedziałku i efekt „piąteczek, piątunio”. A sfrustrowani pracownicy, którzy nie mają gdzie odejść, najczęściej będą szkodzić firmie.
W badaniach opublikowanych kilka lat temu w „Dzienniku Gazecie Prawnej” 92 proc. polskich firm przyznało, że obserwuje masowe zjawisko okradania firmy przez pracowników. Okradania z materiałów, narzędzi (te dwa długopisy, to dla dziecka), ale też i czasu. Moim zdaniem pracownicy w tych firmach nie poczuwają się do lojalności wobec firmy. A powodem jest agresywne zarządzanie i brak lojalności firmy wobec pracownika.

Czyli?

Przedmiotowe traktowanie ludzi, wszelkie zaganianie, upokarzająca kontrola, poniżanie. Lojalność rujnują też systemy motywacyjne. Jestem przeciwnikiem premii i prowizji, bo one zawsze demotywują do dobrej pracy. Premie motywują jedynie do zdobywania premii i to najczęściej za wszelką cenę.

Jak to?

Pracownicy zaczynają grać w „grę o premię” i z reguły ogrywają firmę. Moim zdaniem nawet nie „czasami” i nie „często”, ale zawsze –innego przypadku jeszcze nie widziałem. Nazywam taką grę, grą wojenną, bo w niej nie liczy strata przeciwnika, tylko moja wygrana.

Przecież jeśli sprzedaż, np. telefonów wzrośnie dzięki premiom, to chyba dobrze.

Niekoniecznie. Na przykład może być tak, że jeśli sprzedawca jest premiowany od wyników sprzedaży, to będzie dawał dużo upustów, specjalne warunki, bonusy, nagrody dla klientów. Sprzedaż będzie rosła, ale nie będzie z tego pieniędzy w firmie.

Wtedy sprytny szef zmieni zasady i wprowadzi premię nie od sprzedaży, ale od zysków.

To naturalny sposób myślenia szefa, który uważa, że ludzi trzeba motywować pieniędzmi. Jeśli pracownik będzie miał premię od zysków firmy, to będzie ciął koszty. Zarówno szeregowy sprzedawca jak i prezes zarządu. Oczywiście mam tu na myśli prezesa, który nie jest właścicielem firmy. Niestety najłatwiej i najszybciej tnie się te koszty, które przynoszą wartość dodaną: kupujemy gorsze, ale tańsze surowce, robimy mniej przeglądów maszyn, obcinamy fundusz na badania i rozwój.
Tymczasem powinno się ciąć te koszty, które wartości dodanej nie przynoszą, czyli koszty marnotrawstwa. Ale to znacznie trudniejsze zadanie. Przykładowo takie koszty powstają, gdy nieumiejętne zarządzamy zapasami. Mogą to być też koszty absencji spowodowanej aroganckim stosunkiem do pracownika.

Czyli np. w cukierni to zbyt duże zapasy jajek, masła albo śmietany.

Jeśli się nimi gospodaruje w sposób niewłaściwy, mamy straty. Ale koszty marnotrawstwa biorą się też z tego, że ludzie są źle traktowani, upokarzani, nie czują się lojalni wobec firmy i w efekcie o interes firmy nie dbają. A czasami nawet dokładają starań, by firmie zaszkodzić. To też są koszty marnotrawstwa. Zresztą sam na początku w swojej firmie zachowywałem się jak typowy menedżer. Przez 6 lat zarządzałem kijem i marchewką i miałem bez przerwy takie sytuacje.

Skąd takie podejście?

Dostawałem rady od tak zwanych „doświadczonych biznesmenów”. Ponieważ spędziłem 30 lat w nauce, przyjąłem że tak trzeba. Dopiero po 6 latach spotkałem mądrego człowieka, który powiedział: nie rób tak.

Małe polskie firmy mierzą się z presją płacową pracowników, wszyscy powtarzają, że potrzeba innowacji.

Źródło innowacji jest w nas. My ludzie chcemy być innowacyjni nie dla nagrody, ale dla poczucia, że zmieniamy świat na lepsze. Każdy człowiek chce być kreatywny, ale trzeba mu to umożliwić. Rodzimy się niezwykle kreatywni, to widać po dzieciach. Z czasem ta kreatywność jest zabijana choćby przez przemysł zabawkarski, który dba o to, żeby dziecko nie musiało sobie niczego wyobrażać, żeby miało wszystko już od razu zrobione do końca. Ale mimo to pozostajemy kreatywni, mamy chęć tworzenia czegoś nowego. Jednak żeby być kreatywnym trzeba mieć prawo podejmowania decyzji, bo kreatywność polega na tym, że robimy coś inaczej. Ważne jest też poczucie, że robimy coś dla świata,  a nie tylko dla siebie.

A pieniądze na życie?

Głodowa pensja i złe warunki pracy są silnie demotywujące.  Warunki powinny więc być dobre, zarówno pod względem socjalnym, finansowym, jak i społecznym. Bardzo ważne jest też poczucie, że gram w drużynie, że wspieramy się nawzajem, że mogę popełnić błąd, a współtowarzysze mi to nie tylko wybaczą, ale też pomogą w usunięciu skutków błędu i jego przyczyn.Ale też, że inni liczą na mnie. Że jestem im potrzebny.

Czyli bez dobrej atmosfery nie będzie innowacji?

Zła atmosfera to bariera która niesie koszty marnotrawstwa, wynikające ze złej komunikacji, arogancji między ludźmi, najczęściej na linii przełożony-podwładny. Kiedy przełożony obruga pracownika, to on natychmiast opowie o tym kolegom, później zadzwoni do żony, później koledzy i żona … I tak od jednego opieprzu pół miasta na jakiś czas zajmuje się tylko tym. A praca leży i czeka. To też są koszty marnotrawstwa.
Usunięcie z firmy arogancji i agresji to jest bardzo cenna, ale też i niełatwa do osiągnięcia innowacyjność. Innowacyjność nie musi polegać koniecznie na tym, że wymyślimy niebieski laser do krojenia herbatników. Innowacyjność może dotyczyć organizacji i komunikacji. To najczęściej nie wymaga dużych nakładów finansowych, ale może wymagać poważnych nakładów emocjonalnych. Trzeba sobie powiedzieć, że świat wygląda inaczej niż myślałem. A to bywa trudne.

Rozmawiał: Wojciech Matusiak

Wybrane wywiady