Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Drogi do innowacyjnej Polski

Pod takim tytułem odbył się 26 października 2013 jeden z paneli dyskusyjnych w ramach VIII Kongresu Obywatelskiego. Miałem przyjemność być w gronie panelistów, co pozwoliło mi podzielić się moimi refleksjami w sprawie dróg do innowacyjności.

Dwa ubiegłe stulecia były świadkami skokowych wzrostów jakości i wydajności pracy związanych, za każdym razem, z przełomowymi odkryciami naukowymi. Z pewnymi uproszczeniami w wieku XIX była to maszyna parowa i elektryczność, na przełomie XIX i XX wieku — linia produkcyjna (dzięki niej wydajność pracy wzrosła 80 razy w ciągu 50 lat), a w wieku XX — energia atomowa, komputery i genetyka. W moim przekonaniu, kolejny wzrost wydajności pracy będziemy zawdzięczali innowacjom społecznym, a w tym zmianie paradygmatu motywowania do pracy: odejścia od kija i marchewki w kierunku partnerstwa kreującego poczucie odpowiedzialności.

Jestem głęboko przekonany, że innowacyjność to nie tylko nowe technologie, ale też nowe idee społeczne realizowane na poziomie pojedynczej firmy, a nawet pojedynczego zespołu. Zresztą, jak pokazują już liczne doświadczenia na całym świecie (i w Polsce też!), innowacje społeczne prowadzą prostą drogą do innowacji organizacyjnych i technologicznych. Dzieje się tak, ponieważ podnoszą one poziom zaufania pomiędzy członkami zespołu, co sprzyja pojawianiu się innowacji technicznych.

Dlaczego zaufanie sprzyja powstawaniu innowacji? A no dlatego, że w dzisiejszych czasach innowacji nie dokonuje się już samodzielnie. Do tego potrzebna jest praca zespołowa prowadzona w atmosferze współpracy, a nie współzawodnictwa, a więc w atmosferze powszechnej gotowości do dzielenia się swoją wiedzą z innymi członkami zespołu. Bez tej wymiany wiedzy szanse na powstanie efektu synergii, niezbędnego dla narodzenia się innowacji, są minimalne. Czasy samotnych wynalazców należą już do historii. Choć nadal zdarzają się wielcy samotnicy, to nie oni posuwają świat do przodu.

Jest dość powszechnie wiadomo — m.in. z badań prowadzonych regularnie przez profesora Janusza Czapińskiego — że poziom zaufania społecznego w Polsce jest jeden z najniższych w Europie. To społeczne zjawisko ma wiele źródeł, których eliminacja nie jest prosta. Czy więc mamy szansę zmienić go w naszej firmie? Czy mamy szansę osiągnąć w naszym zespole zaufanie pomiędzy jego członkami? Moim zdaniem tak, choć wymaga to czasu, cierpliwości i determinacji.

Mogłoby się wydawać, że najoczywistszą drogą do innowacyjności w zespole jest zapytanie jego członków jakie mają propozycje, aby poprawić jakość i wydajność swojej pracy. Bo przecież takich właśnie efektów oczekujemy od innowacyjności. Okazuje się jednak, że nie jest do właściwe pytanie, powoduje ono bowiem, że ludzie czują się oskarżeni o złą pracę. Właściwe pytanie brzmi: co wam najbardziej przeszkadza w waszej codziennej pracy? Co możemy razem (!) zrobić, aby ta praca była lżejsza?

Tego pytania nie należy jednak zadawać w taki sposób, aby odpowiedzi były udzielane w sposób jawny. Właśnie ze względu na brak zaufania, który dopiero staramy się przezwyciężyć, ludzie będą się obawiali ujawniać swoje oceny. Pytanie zadaje się więc w drodze specjalnie pomyślanego warsztatu zapewniającego ludziom odpowiedni poziom bezpieczeństwa. W wyniku tego warsztatu (który jest opisany w rozdziale „Usuwanie barier” mojej książki Doktryna jakości) kilkunastoosobowy zespół generuje zwykle od 30 do 60 barier wskazujących najprostsze drogi do doskonalenia pracy firmy. Bo usunięcie każdej z barier podnosi jakość i wydajność pracy, a także redukuje jej koszty marnotrawstwa, tj. koszty nie przynoszące wartości dodanej. W ciągu ostatnich 15 lat prowadziłem ten warsztat kilkadziesiąt razy w firmach dużych i małych, produkcyjnych i usługowych  (ostatnio nawet w kancelarii prawnej)  a także w szkołach wyższych. I zawsze, niezmiennie, przekonywałem się o istnieniu ogromnego potencjału pomysłów na ulepszenia pracy. Co więcej, zgłaszane bariery w ogromnej większości nie wymagają żadnych inwestycji dla ich usunięcia, bo najczęściej dotyczą stosunków międzyludzkich, organizacji pracy, przepływu informacji, konstrukcji systemu wynagrodzeń (choć najczęściej nie ich wysokości!).

Oczywiście na tym warsztacie się nie kończy, bo teraz należy przystąpić do usuwania barier. W to dzieło trzeba zaangażować cały zespół, najlepiej podzielony na małe 3 do 6 osobowe grupy. Praca w tych grupach uczy współpracy i zaufania, bo nie ścigamy się do żadnej marchewki, ale wspólnie budujemy przyjaźniejsze środowisko pracy.

W obronie utopii szczęśliwej firmy

W tygodniku „Wprost” (nr 32/2013) ukazał się artykuł pod tytułem Słodki biznes, gorzkie życie z podtytułem Najstarsza cukiernia w Polsce przynosi straty, dlatego wynajęty spoza rodziny menadżer ma zmienić ją w zyskowną spożywczą korporację i sprzedać inwestorom.

Po przeczytaniu tego artykułu nie mogę nie odnieść się do niektórych z jego tez, gdyż sprawa stylu zarządzania ma dla mnie głęboki wymiar zarówno profesjonalny, jak i etyczny. Jednakże nie zamierzam w tym miejscu nikogo przekonywać do moich zasad. Chcę tylko wyjaśnić, czym są, a czym nie są, i dlaczego, a także sprostować niektóre nieprawdziwe informacje.

Zacznę od przytoczonego w wywiadzie cytatu z mojej książki „Doktryna jakości” (Moja książka "Doktryna jakości"), który ma dowodzić, że jestem niepraktycznym idealistą, doprowadzającym swoim działaniem do problemów finansowych firmy:

Wytwórczość nie polega na kupowaniu tanio i sprzedawaniu drogo. Jest to proces kupowania materiałów za godziwą cenę, a następnie przetwarzania tych materiałów — przy możliwie najniższych kosztach — na produkty oferowane konsumentowi. Hazard, spekulacja i cwaniactwo prowadzą jedynie do unicestwienia takich działań.

Tak rzeczywiście myślę, i podpisuję się pod tymi słowami, tyle, że jest to jedna z czterech zasad Henry Forda, założyciela firmy Ford Motor Corporation („Doktryna jakości” str.54).

Muszę też wyjaśnić, że problemy finansowe firmy, o których jest mowa w wywiadzie, nie miały miejsca podczas mojego dwudziestolecia na stanowisku prezesa (1990-2010), co jednak zostało przemilczane. W „moich czasach” firma urosła z 40 pracowników, jednej cukierni na Nowym Świecie i około 150 m2 powierzchni produkcyjnej, do 250 pracowników, 15 placówek w Warszawie i 8 w sieci franczyzy poza Warszawą oraz 1.800 m2 powierzchni produkcyjnej. W latach 2007-2010, firma rzeczywiście ponosiła straty bilansowe na poziomie około 100 tys. zł, ale jednocześnie generowała gotówkę na poziomie około 800 tys. zł, a jeżeli wliczyć w to koszty obsługi kredytów to za ostatni rok mojej działalności (2010) ta kwota (czyli tzw. EBITA) przekroczyła 1,1 mln zł. Straty bilansowe były spowodowane wysokimi kosztami amortyzacji nowej siedziby produkcyjnej firmy. To wyjaśnienie składam nie dla mojej pustej chwały, ale dla obalenia mitu, że uczciwe prowadzenie firmy musi być niezyskowne.

Z kolei moje poglądy na zarządzanie zostały przedstawione w wywiadzie w sposób dalece wypaczony. W szczególności nie czuję się „zaciętym wrogiem korporacyjnych metod zarządzania”. Jestem natomiast wrogiem złych metod zarządzania, do których zaliczam — by użyć słów z wywiadu — „wyciskanie pracowników jak cytrynę”. Jednakże złe metody zarządzania zdarzają się zarówno w wielkich korporacjach, jak i w małych firmach. A z drugiej strony, jest też wiele wielkich i wiele małych firm, w których pracownika traktuje się z szacunkiem i te właśnie firmy wygrywają na rynku. Dowodów, że tak jest dostarczają i badania Instytutu Gallupa (Dlaczego jedne firmy odnoszą sukces, a inne nie) i rankingi firm giełdowych wg. indeksu HIP (R.P.Herman, J.Skylar, G.Keck, Inwestowanie dla zysku i korzyści społecznych, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2013) i bardzo wiele przykładów kwitnących firm opisanych w literaturze poświęconej zarządzaniu.

Artykuł kończy się konstatacją, że „… utopia stworzenia szczęśliwej firmy zaczęła kosztować rodzinę zbyt wiele.” Wyjaśniłem już, że to nieprawda, jednakże z tej tezy przebija przekonanie, że ludzie szczęśliwi pracują z zasady źle. To bardzo groźny pogląd, bo choć pochodzi z niewiedzy, to często pada na podatny grunt. Widuję autokratycznych menadżerów, bo liderami ich nie nazwę, którzy wierzą, że ludzie są z natury leniwi i nieuczciwi, a więc do pracy należy ich zaganiać kijem i marchewką. Gdy pytam tych menadżerów — pan też jest leniwy i nieuczciwy? Odpowiadają — no ja nie, ale ludzie tak.

To ci właśnie menadżerowie „zachęcają” swoich pracowników do pracy mówiąc im, że nic nie umieją, że nie chce im się pracować i że połowę z nich trzeba zwolnić. Pewni swej uprzywilejowanej pozycji pozwalają sobie na grube żarty wobec kobiet i przechwalają się liczbą toczących się przeciw nim procesów w Sądzie Pracy. Jednakże dobrze raczej nie kończą, a i do najszczęśliwszych też nie należą. Bo nie może być szczęśliwy człowiek otoczony ludźmi, których co dzień poniża. Iluzja siły przez jakiś czas działa jak narkotyk, ale później niezmiennie przychodzi kac.

Moje osobiste doświadczenie i z czasów gdy zarządzałem zespołem naukowym, a później nawet sporym instytutem, i z dwudziestoletniej praktyki w mojej rodzinnej firmie, a także z bardzo wielu spotkań z przedsiębiorcami i menadżerami, w tym firm rodzinnych, bez żadnej wątpliwości wskazuje, że zespół zbudowany na strachu i zawiści, a nie na wartościach, nie ma szans. Na krótko może zabłysnąć, a i to nie jest pewne, ale w dłuższej perspektywie przegrywa.

O jakie więc chodzi wartości? Przede wszystkim o te, które są ważne dla ludzi: uczciwość, życzliwość, zaufanie, partnerstwo, poczucie, że to co robimy, jest komuś potrzebne. I że jest mu to potrzebne nie dlatego, że wmówiliśmy to marketingowym podstępem, ale potrzebne rzeczywiście — dla jego zdrowia, szczęścia i dobrobytu. Dlatego w moim najgłębszym przekonaniu głównym celem każdej firmy powinno być tworzenie pożytków potrzebnych innym ludziom. Zysk wcale nie musi być celem, choć zawsze jest koniecznością. Firma bez zysku, jak człowiek bez pożywienia — umiera. Dla kogo jednakże jedzenie staje się celem życia, zwykle żyje krótko. Z firmami jest podobnie.

Na zakończenie cytat z książki Palmer E. Russel, Przywództwo doskonałe, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2010:

Następnym razem, kiedy ktoś ci powie, że tu chodzi o fundusze hedgingowe, derywatywy, algorytmy, modele kwantytatywne, kwartalne zyski, zakupy akcji, zaciąganie kredytu za kredytem, twardą rękę szefa, który przypisze sobie zasługę zwycięstwa, a o straty obwini podwładnych, nie dyskutuj z nim. Tylko się uśmiechnij, bo przecież wiesz, że tu chodzi przede wszystkim o ludzi — o to, by mogli maksymalnie wykorzystać swój potencjał oraz osiągnąć cele organizacji. O to właśnie chodzi w przywództwie. Czemu się uśmiechasz? Bo wiesz, że za każdym razem będziesz lepszy od liderów myślących krótkowzrocznie i wierzących, że cel uświęca środki.

O konkurencyjność polskiej gospodarki

Wypowiedź w ramach panelu u Prezydenta RP poświęconego dyskusji nad raportem Konkurencyjna Polska — jak awansować w światowej lidze gospodarczej? przygotowanym z inicjatywy Prezydenta RP przez zespół pod kierownictwem prof. Jerzego Hausnera. Dyskusja odbyła się 18 czerwca 2013 roku.

Jak dobrze wiemy, konkurencyjność gospodarki zależy z grubsza rzecz biorąc od dwóch czynników:

  1. konkurencyjności firm,
  2. konkurencyjności instytucjonalnego otoczenia firm, najczęściej mierzonej indeksami wolności gospodarczej.

W mojej wypowiedzi pragnę skupić się na pierwszym z nich, a więc na konkurencyjności gospodarki na poziomie mikro.

Wiek XIX i XX były świadkami dwóch rewolucji produktywności, z których każda podniosła wydajność pracy kilkadziesiąt razy. W wieku XIX była to para, elektryczności i seryjna organizacji pracy, a w wieku XX — atom, informatyka i genetyka.

Źródła obu tych rewolucji leżały w naukach przyrodniczych i technicznych. W wielu XXI te źródła oczywiście nie wyschną, ale dołączą do nich dwa nowe: nauki społeczne, a w szczególności psychologia społeczna z jej teorią motywacji, oraz szeroko rozumiane nauki o zarządzaniu. Śledząc światową i polską literaturę w tym obszarze, a także spotykając się w ciągu ostatnich kilkunastu lat z dziesiątkami firm — w większości z nich w funkcji trenera — dostrzegam rodzenie się następującego paradygmatu firmy XXI wieku:

  1. Droga do jakości wiedzie przez koncentrowanie się na procesach, a nie na produktach, gdyż rozumiemy już, że jakości nie osiąga się przez eliminację produktów wadliwych, ale przez eliminację źródeł i przyczyn powstawania wad.
  2. Narzędzia motywacyjne opierają się przede wszystkim na mechanizmach godnościowych jako znacznie silniejszych od mechanizmów odwołujących się do korzyści. Rezygnuje się z premii i prowizji, na rzecz stałego wynagrodzenia zależnego jedynie od stanowiska, a czasami też od stażu pracy i od wyniku finansowego firmy. Polecenia są zastępowane przez kontrakty dostawca-odbiorca, a nadzór — przez samokontrolę i poczucie odpowiedzialności. Pracownik przestaje być „zasobem ludzkim”, a staje się partnerem.
  3. Struktura zarządcza nie jest już jedynie hierarchiczną strukturą podległości służbowej przełożony-podwładny, ale jest oparta na dwóch relacjach: niehierarchicznej relacji dostawca-odbiorca (model procesowy) i hierarchicznej relacji uczeń-mentor (model zarządzania wiedzą). Pierwsza z tych relacji opisuje strukturę powiązań kooperacyjnych i przepływu informacji o jakości, druga — strukturę transferu wiedzy. Obie uzupełniają hierarchiczną strukturę władzy, a niekiedy nawet całkowicie ją zastępują.

Firm spełniających te trzy paradygmaty nie jest jeszcze wiele, ale te które są, wygrywają na rynkach. Pokazują to zarówno badania Instytutu Gallupa, jak i rankingi spółek giełdowych według indeksu Human Impact and Profit Paula Hermana. W drugiej połowie XX wieku wdrożenie tych właśnie idei uczyniło całkowicie niekonkurencyjną gospodarkę Japonii lat 1950. jedną z najsilniejszych gospodarek świata po roku 1980.

Jestem głęboko przekonany, że ten nowy styl zarządzania może być wielką szansą dla polskich firm, gdyż jego wdrożenie jest możliwe w każdej firmie bez względu na jej wielkość i branżę, a także nie wymaga innych inwestycji, jak tylko w szkolenia. Wymaga jednakże — i to jest w tym wdrożeniu najtrudniejsze — rozstania się z wieloma przekonaniami i nawykami myślowymi.

Rozwinięcia powyższych haseł można znaleźć w następujących artykułach na niniejszej witrynie:

R.P.Herman, J.Skylar, G.Keck, Inwestowanie dla zysku i korzyści społecznych, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2013
Firma XXI wieku

Dlaczego jedne firmy odnoszą sukces, a inne nie
Współczesny procesowy model firmy
Nowa wiedza
Zarządzanie bez kija i marchewki

W sprawie nowelizacji prawa podatkowego

Tekst złożony do protokołu w czasie debaty Krajowe Rady Przedsiębiorczości przy Ministrze Gospodarki poświęconej wydanemu przez Ministerstwo Finansów dokumentowi

Założenia projektu ustawy o zmianie ustawy Ordynacja podatkowa oraz niektórych innych ustaw.

W części dotyczącej aspektów prawnych moje uwagi zostały oparte na wstępnych konsultacjach z gronem przedsiębiorców i prawników związanych ze stowarzyszeniem Inicjatywa Firm Rodzinnych. Debata miała miejsce 24 czerwca 2013.


Aspekty prawne

Przedstawiony projekt nowelizacji obejmuje ogromną liczbę 151 propozycji o bardzo różnym ciężarze gatunkowym — od systemowej klauzuli przeciwko unikaniu opodatkowania, przez ważne jak. np. ograniczenie tajemnicy bankowej, po zupełnie drobne i w rzeczy samej techniczne, np. dotyczące właściwości miejscowej organów podatkowych.

Pominąwszy propozycje techniczne, które stanowią zapewne konieczne korekty lub uściślenia istniejącego prawa, dwie wymienione wyżej grupy zagadnień, a więc klauzula przeciw unikaniu opodatkowania i ograniczenie tajemnicy bankowej, stanowią, zarówno moim zdaniem jak i zdaniem moich rozmówców, próbę naruszenia doktryny państwa prawa, a tym samym pogorszenia i tak już niskiego poziomu wolności gospodarczej w naszym kraju .

Klauzula przeciw unikaniu opodatkowania

Ta klauzula dawałaby organom podatkowym prawo do dwojakiego rodzaju działań:

  • Po pierwsze, organa miałyby prawo do arbitralnej oceny czy stosowane przez podatnika konstrukcje prawa cywilnego nie stanowią próby uniknięcia opodatkowania w tym sensie, że nie przynoszą żadnej istotnej korzyści gospodarczej poza obniżeniem zobowiązania podatkowego.
  • Po drugie, organa mogłyby wymierzać podatek nie od konstrukcji zastosowanej przez podatnika, ale od takich, które zdaniem urzędu są bardziej adekwatne dla rzeczywistych zamierzeń podatnika.

W moim przekonaniu planowana klauzula stanowi zaprzeczenie klasycznej już zasady — jak się wydaje zaakceptowanej w orzecznictwie polskich sądów administracyjnych — którą można wyrazić następująco „nikogo nie można zmuszać do tego, aby układał bieg swoich interesów tak, aby zapłacić podatek, a tym bardziej, by zapłacić daninę w jak największej kwocie”.

Zbliżona do proponowanej klauzuli instytucja funkcjonowała już w polskim prawie, jednakże z uwagi na niekonstytucyjność została z niego usunięta (wyrok Trybunału Konstytucyjnego z 11.05.2004 r., sygn. K 4/03).

Interpretacje indywidualne

W tym obszarze największe zastrzeżenia budzi „podporządkowanie” treści wydawanych interpretacji prawa podatkowego ogólnej wykładni prawa podatkowego dokonywanej przez Ministra Finansów. Zdaniem naszych ekspertów indywidualne interpretacje prawa podatkowego bazując na szczegółowym stanie faktycznym (przedstawionym przez podatnika), prezentują stanowisko interpretacyjne organu podatkowego w konkretnej sprawie. W tej sytuacji „wiązanie” organów ogólną wykładnią ministerialną, abstrahującą z zasady od realiów danej sprawy podatkowej, wydaje się krokiem wstecz w stosowaniu instytucji interpretacji indywidulanej, która miała dotyczyć właśnie konkretnego stanu faktycznego w jakim znalazł się lub znajdzie podatnik, a nie jakiegoś abstrakcyjnego stanu rzeczy, choćby ten był dość powszechny.

Zakres informacji żądanych od banków i innych instytucji finansowych

Proponowane zmiany poważnie i stanowczo nadmiernie ograniczają tajemnicę bankową i stwarzają ryzyko gromadzenia poza bankiem i ujawniania osobom niepowołanym ważnych informacji o stanie majątkowym podatnika.

W moim przekonaniu, jeżeli nawet można byłoby uznać za zasadne normatywne rozszerzenie organom podatkowym możliwości weryfikowania w bankach twierdzeń faktycznych podatnika, to powinno się to ograniczać wyłącznie do tych konkretnych twierdzeń (transakcji, przelewów, umów itd., na które powołuje się podatnik w danej sprawie) i tylko przy braku innych wiarygodnych dowodów potwierdzających prawdomówność podatnika w tej sprawie. Sugerowana zmiana przepisów będzie rodzić pokusę organów podatkowych do „prewencyjnego” analizowania danych w bankach i zbierania informacji — niebędących niezbędnymi ze względu na przedmiot sprawy, ani materiał dowodowy w niej już znajdujący się.

Aspekty społeczne

Celem konsultacji społecznych, jakim poddawane są projekty aktów prawnych, jest dotarcie z informacją wyprzedzającą do szerokich warstw obywateli zainteresowanych proponowanymi zmianami w celu uzyskania ich opinii w danej sprawie. W takim przypadku znacznie ważniejsza jest informacja o merytorycznej istocie zmian, od jej formalno-prawnego sformułowania. Projekty wysyłane do konsultacji społecznych powinny więc być uzupełniane o wyjaśnienie napisane językiem zrozumiałe dla osób nie mających za sobą studiów prawniczych.

W tym miejscu warto wspomnieć, że 31 października 2012 roku odbył się w Senacie RP I Kongres Języka Urzędowego, którego deklaracja końcowa podkreśla m.in., że (cytuję za http://www.jezykurzedowy.pl/pl/node/20): "polski język urzędowy, zrozumiały, poprawny, przyjazny dla odbiorcy, jest niezwykle ważnym czynnikiem w budowie państwa prawa i społeczeństwa obywatelskiego oraz niezbędnym warunkiem świadomego udziału Polaków w rządzeniu swoim krajem."

W deklaracji tej napisano też:

"Ze względu na interes państwa i jego obywateli pożądane jest wymaganie od twórców prawa i urzędników znajomości polszczyzny na poziomie gwarantującym skuteczną i poprawną komunikację. Liczymy na współpracę środowisk prawniczych oraz osób i urzędów odpowiedzialnych za doskonalenie kompetencji urzędników."

Jak podkreśliła przemawiająca na Kongresie prof. Irena Lipowicz, Rzecznik Praw Obywatelskich, bardzo wiele napływających do Rzecznika skarg jest wynikiem niezrozumienia kierowanych do obywatela pism urzędowych.

Drugim, obok aspektu językowego, czynnikiem utrudniającym zrozumienie dokumentu przez obywatela, jest jego rozmiar (w tym przypadku 80 stron), oraz wymieszanie bardzo wielu propozycji o bardzo różnym ciężarze gatunkowym w jednym dokumencie (w tym przypadku 151 tematów). Dla przedsiębiorcy z sektora MŚP, których mamy w Polsce 99,8% wszystkich firm, przestudiowanie takiego dokumentu bez wsparcia kancelarii prawnej graniczy z niemożliwością. Przedkładanie takich dokumentów do konsultacji społecznej nie buduje wiec ani wizerunku państwa prawa, ani też wizerunku państwa przyjaznego obywatelom.

Przykład warty naśladowania

W roku 1998 bardzo prestiżową Europejską Nagrodę Jakości otrzymał Urząd Skarbowy w Cumbernauld (Anglia) zatrudniający ponad 1.000 pracowników, obsługujący 7 mln podatników i 26 mln rachunków.

Oczywiście, aby móc ubiegać się o nagrodę jakości, trzeba wpierw zdefiniować, czym jest jakość w danej firmie, co w przypadku urzędu skarbowego wymagało wpierw określania, kto jest klientem urzędu i czym jest produkt. Wbrew dość powszechnemu przekonaniu, że klientem urzędu zbierającego podatki jest skarb państwa, a produktem — zbierane podatki, urzędnicy z Cumbernauld uznali, że podatki zbierane są w interesie obywateli, a więc klientem jest podatnik, a produktem — doradztwo podatkowe. W konsekwencji tej decyzji ich misją stało się doradzanie podatnikom, jak płacić podatki w sposób najmniej uciążliwy dla ich budżetów domowych i firm. Po trzech latach, gdy uzyskali zaszczytny europejski tytuł, okazało się też, że zwiększyły się zbierane przez nich podatki. Przyczyną tego zjawiska był rozwój firm z ich obszaru, właśnie za sprawą optymalizacji podatkowej, rzecz jasna w granicach prawa. Można też przypuszczać, że drugim powodem było poczucie podatników, że nie godzi się stosować „kreatywnej księgowości” wobec kogoś, kto jest naszym doradcą i sojusznikiem.

Materiały do pobrania

Tekst wystąpienia

Założenia projektu ustawy o zmianie ustawy Ordynacja podatkowa oraz niektórych innych ustaw

Uwagi Ministerstwa Gospodarki w sprawie projektu

Sukcesor w firmie rodzinnej - urodzony czy wykształcony?

Wypowiedź na seminarium INE PAN "Sztafeta pokoleń. Dylematy etyczne młodych przedsiębiorców"  — 8 kwi 2013.

Zacznę od garści statystycznych informacji na temat firm rodzinnych pochodzących z badań przeprowadzonych przez PENTOR w roku 2010 w ramach projektu Firmy Rodzinne (www.firmyrodzinne.eu) realizowanego przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości w partnerstwie ze stowarzyszeniem Inicjatywa Firm Rodzinnych (www.firmyrodzinne.pl):

  • 78% x 1.700.000 > 1.300.000 (bez gospodarstw rolnych)
  • W grupie rodzinnych MMŚP: 90% mikro, 9% małe, 1% średnie
    • Rozwojowa struktura populacji rodzinnych MMŚP
    • Zdobywanie pozycji — 45%
    • Kiełkowanie sukcesji — 16%
    • Profesjonalizacja zarządzania — 12%
    • Entuzjaści rodzinni — 13%
    • Zmiana warty — 10%
    • Wielopokoleniowi tradycjonaliści — 5%
  • Wiekowa struktura populacji:
    • do 3 lat — 3%
    • od 4 do 20 — 77%
    • powyżej 20 lat — 20%

Z kolei w Unii Europejskiej firmy rodzinne stanowią 60% wszystkich firm, a w grupie 250 największych firm na giełdzie w Paryżu, aż 57% to firmy rodzinne.

Dzięki oparciu kultury firmy rodzinnej na wnoszonym przez rodzinę systemie wartości i etosie pracy, firmy rodzinne mają statystycznie rzecz biorąc większą zdolność do przeżywania kryzysów niż firmy nierodzinne. O badaniach przeprowadzonych w tym zakresie przez pewną firmę szwajcarską donosił Puls Biznesu na początku roku 2013.

Firmy rodzinne mają też swoje specyficzne wyzwania, do których należą:

  • SUKCESJA — wyzwanie nadrzędne
  • Dialog międzypokoleniowy
  • Dialog firma — rodzina
  • Dialog rodzina firmowa — rodzina niefirmowa (członkowie rodziny spoza firmy).

Patrząc z tej perspektywy, na postawione w tytule pytanie odpowiedzieć można w sposób następujący:

Urodzenie w firmie rodzinnej daje powiązanie z jej wartościami, bardzo silną determinację przetrwania i równie silne poczucie honoru marki, za którą stoi najczęściej rodowe nazwisko. Ale to oczywiście nie wystarcza. Konieczna jest też wiedza uniwersalna (potrzebna wszystkim firmom) i to zarówno branżowa, a więc technologie, dobre praktyki, przepisy, jak i ponadbranżowa, do które zaliczam podstawy psychologii zarządzania, a w szczególności tzw. zarządzanie godnościowe, marketing emocjonalny (w odróżnieniu od przymiotnikowego) i wiedza o stale zmieniającym się świecie współczesnym.

Tak więc — i urodzony i wykształcony.

Prezentacja do pobrania.
Video do obejrzenia.

Więcej o firmach rodzinnych na tej stronie pod zakładką Firmy rodzinne.

Podkategorie

Strona 1 z 2